Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Задачи стадии выполнения стратегии

1.1 Функции высшего руководства

1.2 Стратегические изменения

2. Стратегия изменений организаций в организации

3. Стратегический контроль осуществления изменений

3.1 Подходы к построению систем измерения и отслеживания

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Во многих отраслях современной экономики условия хозяйственной деятельности меняются очень быстро. Стремительный научно-технический прогресс приводит к появлению новых технологий, на основе которых разрабатываются новые виды продукции и услуг. Вокруг новых технологий и продукции формируются новые рынки. Экономика растет, повышается индивидуальное и общественное благосостояние, меняются запросы потребителей и структура спроса.

Под давлением внешних обстоятельств предприятия вынуждены менять собственные стратегии, системы и структуры управления. Тот, кто успевает опередить конкурентов и первым предложить рынку новые более эффективные управленческие решения, как правило, получает дополнительные конкурентные преимущества.

Реализация стратегии является самым критическим этапом процесса стратегического управления предприятием, поскольку именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к поставленным целям.

Очень часто предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, это происходит потому, что неверно был проведен стратегический анализ и сделаны неверные выводы, или потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.

Однако часто стратегия не выполняется, потому что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Актуальность моего исследования такова что стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования предприятия при осуществлении выбранной им стратегии, так как именно на этом этапе формируются условия для ее осуществления. Именно это в первую очередь является содержанием того, что в стратегическом управлении принято называть этапом выполнения стратегии. Так же все вышеперечисленные факторы.

Цель работы: рассмотреть стратегию осуществления изменений на предприятии.

Основные задачи, решавшиеся в соответствии с поставленной целью:

- определить задачи стадии выполнения стратегии;

- проанализировать стратегию изменений в организации;

- рассмотреть стратегический контроль осуществления изменений.

Методы исследования:

- обработка, анализ научных источников;

- анализ научной литературы, учебников и пособий по исследуемой проблеме.

Объект исследования: стратегия изменений на предприятии.

1. Задачи стадии выполнения стратегии

Реализация стратегии является самым критическим этапом процесса стратегического управления предприятием, поскольку именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к поставленным целям

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели

1.1 Функции высшего руководства

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

1 ЭТАП: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное решение на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий; более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Особенности современного этапа и склады вающейся внешней среды хозяйственных организаций.

2 ЭТАП: высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию .условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

3 ЭТАП: высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

4 ЭТАП: состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

· составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

· провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

· устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

· закрепить проведенные изменения.

5 ЭТАП: участие высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

1.2 Стратегические изменения

Задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде предприятия, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействии к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности. Процесс управления изменениями начинается с осознания существования проблемы потери эффективности или угрозы появления этой проблемы в будущем. После этого следуют постановка целей, проектирование новой стратегии, систем и структур управления, соответствующих изменяющимся условиям деятельности. После того как новый организационный проект готов, составляется программа его внедрения. А в процессе реализации должен происходить контроль достигнутых результатов.

Одним из конечных продуктов стратегического менеджмента являются проект структуры организации и изменения, позволяющие ей адаптироваться ко внешней среде. Проведение изменений создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления фирмами и создание структур стратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия (вход системы) может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к реализации стратегии.

Проведение стратегических изменений на предприятии приводит к тому, что на нем создаются условия, необходимые для реализации генеральной стратегии. При этом следует учитывать, что сами по себе стратегические изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень стратегических изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии.

В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить три достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

1) Перестройка предприятия предполагает фундаментальное изменение предприятия, затрагивающее его миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно меняются его продукт и место на рынке. В случае перестройки предприятия возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной структуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

2) Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если предприятие не меняет отрасли, но при этом в нем происходят радикальные изменения, вызванные, например, его слиянием с аналогичным предприятием. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3) Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту предприятия. Эти изменения не существенны, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Неизменяемое функционирование предприятия происходит тогда, когда оно постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии нужно что-то менять, потому что при определенных обстоятельствах предприятие может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.



2. Стратегия изменений в организации

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к осуществлению стратегии.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер, в силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Однако можно выделить две области предприятия, которые наиболее важны при проведении стратегических изменений: первая область - организационная структура, вторая - организационная культура.

Изменение организационной структуры предприятия.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации генеральной стратегии предприятия? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

К сожалению, на сегодняшний день нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении предприятием, какие факторы определяют использование той или иной структуры и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.

Изменение организационной культуры предприятия.

Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, предприятия, то своего рода «душой» предприятия, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых на предприятии ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п.

На процесс проведения стратегических изменений на предприятии оказывают воздействие следующие определяющие факторы:

1) Сопротивление изменениям.

Проведение стратегических изменений на предприятии - очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения.

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения на предприятии затронут их работу, их положение на предприятии, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

· принятие или непринятие изменения;

· открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство предприятия на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться на предприятии, кто из сотрудников предприятия займет позицию сторонников изменений, а кто окажется противником изменений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют на больших предприятиях и на предприятиях, существовавших без изменений на протяжении довольно длительного промежутка времени, так как на этих предприятиях сопротивление изменениям может быть довольно сильным и широко распространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения стратегических изменений зависит от того, как руководство будет их осуществлять. Руководители должны помнить, что, проводя изменения, они должны демонстрировать уверенность в их правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменений. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменений позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменениям и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменениям, а потом это сопротивление прекратили.

2) Стиль проведения изменений.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменениям, оказывает стиль их проведения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально им противился. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие сотрудники предприятия.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

· конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

· стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

· стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

· стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

· стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

3) Формирование и мобилизация ресурсов

На качество процесса проведения стратегических изменений также влияет обеспеченность его необходимыми ресурсами, и в первую очередь трудовыми. Большой вред предприятию могут нанести изменения, которые не были доведены до конца. Среди многих причин невыполнения программы изменений не последнюю роль может сыграть нехватка необходимых ресурсов, поэтому при проведении изменений необходимо ориентироваться на реально имеющиеся в распоряжении руководства предприятия ресурсы.

Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с генеральной стратегией предприятия (вход системы). Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. Также не менее важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменений, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведении для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является процесс непосредственного распределения ресурсов предприятия по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективной реализации стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что предприятие потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если та была хорошо разработана. Поэтому, для того чтобы избежать провала на стадии реализации стратегии, руководство должно организовать такое распределение ресурсов, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые средства.

На эффективность процесса формирования и мобилизации ресурсов оказывают влияние следующие факторы:

· Качество бюджетов определяет то, насколько будет качественным распределение ресурсов по подразделениям и во времени. Главное при этом - реальность составленных бюджетов, т.е. если бюджеты были составлены в соответствии с пожеланиями руководства и потребителей ресурсов, а не с реальным их наличием и возможностью их привлечения, то в какой-то момент предприятие может ощутить их реальную нехватку.

· Наличие собственных ресурсов позволяет определить, какое их количество необходимо предприятию привлекать со стороны.

· Доступность и количество внешних источников привлечения ресурсов непосредственно влияет на возможность обеспечения ими предприятия и соответственно на процесс их формирования и мобилизации.

Механизмами исполнения этапов внедрения стратегических изменений на предприятии и формирования, и мобилизации ресурсов будут являться как руководство предприятия, так и его сотрудники. При этом следует отметить, что в случае необходимости руководство может обращаться за помощью к консалтинговым компаниям, имеющим опыт в проведении изменений и распределении ресурсов.

Результатом (выходом) процесса формирования и мобилизации ресурсов является обеспеченность ими предприятия по подразделениям и во времени или, говоря другими словами и обобщая, готовность предприятия к выполнению стратегии.

Таким образом, готовность предприятия к выполнению стратегии будет складываться из приведения всех сфер предприятия в соответствие с его генеральной стратегией.

После того как на предприятии проведена подготовительная к выполнению стратегии работа, в соответствии со сформированной системой планов начинается будничная, текущая деятельность по достижению поставленных целей, т.е. оперативное управление.



3. Стратегический контроль осуществления изменений

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

· информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

· информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

· на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

3.1 Подходы к построению систем измерения и отслеживания

1) Первая система - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

· показатели эффективности;

· показатели использования человеческих ресурсов;

· показатели, характеризующие состояние внешней среды;

· показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

2) Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

3) Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.

4) Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

· подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

· чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

· перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.



Заключение

Таким образом, задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде предприятия, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействии к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности

Для успешного проведения изменений, высшее руководство должно:

· составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

· провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

· устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

· закрепить проведенные изменения.

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия (вход системы) может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к реализации стратегии.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер, в силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Однако можно выделить две области предприятия, которые наиболее важны при проведении стратегических изменений: первая область - организационная структура, вторая - организационная культура.

Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:

· коренная реорганизация. Необходимость возникает, например, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов; меняется миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;

· радикальные изменения. Изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

· умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Задачей стратегического контроля является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.



Список использованной литературы

1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. - М.: ЮНИТИ, 2004 - 486 c.

2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра - М, 2002

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник -- М.: Гардарика, 2006

4. Гибсон Д.Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы. М.: ИНФРА-М, 2000.

5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог: ТРТУ. - 2003.

6. Гурков И. Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий. - М.: ТЕИС, 2003. - 236 с.

7. Гуяир Ф.Ж. Преобразование организации. М.: Дело, 2000.

8. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли - мл. «Организации: поведение, структура, процессы». - М.: Инфра - М, 2002 г.

9. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

10. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX - век XXI. - М.: Экономистъ, 2004, с. 304-320.

11. Масленникова Н. П. Управление развитием организации. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. - 304 с.

12. Масленникова Н. Цели развития организации через призму управленческих теорий // Проблемы теории и практики управления. - М.: 2002, № 6 .

13. Менеджмент организации // Под ред. В.Е.Ланкина. Учебное пособие. - Таганрог: ТРТУ, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...