6

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Ефективна діяльність будь якого підприємства залежить від раціонального використання його ресурсного потенціалу. До ресурсного потенціалу можна віднести матеріальні, нематеріальні, фінансові, інформаційні та трудові ресурси. Найбільш цінним ресурсом підприємства є працівники, тому кадрова політика компанії повинна бути направлена на збереження та розвиток потенціалу своїх працівників. Кадрова політика організації це головний напрямок роботи з персоналом, що відображає сукупність принципів, методів, набір правил і норм в області роботи з персоналом, які повинні бути усвідомленні та певним чином сформульовані. З урахуванням того, що на кадрову політику підприємства впливають як зовнішні фактори, такі як стан ринку праці, економічний стан країни, науково-технічний прогрес, так і внутрішні, такі як цілі організації, стиль керівництва, трудовий потенціал - для того щоб розробити кадрову політику на підприємстві, у першу чергу необхідно виявити потенційні можливості у сфері управління людьми, а також визначити напрямки роботи з персоналом, які мають бути посилені для успішної реалізації організаційної стратегії. Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження чисельності та якісного складу персоналу відповідно до потреб самої організації, вимог чинного законодавства та станом ринку праці. Для розробки успішної кадрової політики необхідно провести аналіз стану процесів руху та плинності кадрів на підприємстві.

Актуальність даної теми обумовлена тим, що за сучасних умов ринкової економіки кожне підприємство для підтримки конкурентоспроможності повинно аналізувати способи управління своїм трудовим потенціалом, та знаходити можливості істотно збільшити ефективність праці, а також планувати та контролювати процеси руху та плинності кадрів, впроваджувати заходи щодо підтримки та розвитку стабільності персоналу. Таким чином, дослідження проблеми плинності кадрів та рух персоналу має велика значення для розвитку сучасних підприємств.

Виходячи з актуальності обраної теми, метою дослідження є комплексна оцінка результатів діяльності підприємства, ефективність використання трудових ресурсів, а також оцінка інтенсивності руху, плинності та стабільності персоналу.

Для досягнення поставленої мети у даній роботі були поставленні наступні завдання:

- дослідити теоретичні аспекти плинності кадрів: поняття, види та причини;

- розглянути методи вивчення стану трудового потенціалу;

- дослідити методи управляння процесом управління плинності кадрів;

- проаналізувати основні економічні показники діяльності підприємства ТОВ «АЛЛО»

- провести аналіз кількісного та якісного складу персоналу ТОВ «АЛЛО»;

- проаналізувати зміни чисельності персоналу ТОВ «АЛЛО»;

- визначити вплив кадрової політики на плинність кадрів на підприємстві;

- розробити заходи щодо скорочення плинності кадрів на підприємстві.

Об'єктом дослідження є плинність кадрів серед промислово-виробничого персоналу роздрібного напрямку ТОВ «АЛЛО».

Предметом дослідження є можливості скорочення плинності кадрів на підприємстві.

Методологічною основою при вирішені поставлених завдань стали такі методи, як: вимірювальний та аналітичний методи, метод аналізу та синтезу процесу, формалізації, метод системного підходу.



1. ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ ПЛІННОСТІ КАДРІВ

1.1 Основні поняття, види та можливі причини плинності кадрів

Управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку. Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей. Перші, традиційно, пов'язуються з забезпеченням ефективності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні - як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані - як економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибуток, а і в більш широкому контексті й пов'язується з такими поняттями особистісного, психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.

Успіх управління персоналом можна визначити двома основними чинниками: здатність підприємства визначити, яка поведінка потрібна працівників потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосовувати ефективні управлінські рішення для спрямування працівників на бажану поведінку.

Однією з умов розвитку персоналу, який є запорукою успіху організації, є зниження плинності кадрів. Для того щоб розробити і впровадити ефективні заходи, які допоможуть знизити плинність кадрів, проводять аналіз плинності.

Під плинністю кадрів розуміють рух робочої сили, яке обумовлене незадоволеністю працівника своїм робочим місцем або незадоволеністю підприємства працівником. Розрізняють два основні різновиди плинності кадрів: зовнішня і прихована. Щодо зовнішньої плинності - це переміщення кадрів між підприємствами і галузями, коли працівники в силу різних причин звільняються і залишають організацію. Прийнято розрізняти природну плинність в межах 3-5% на рік від чисельності персоналу та підвищену. Природна плинність кадрів сприяє оновленню трудового колективу і не вимагає від керівництва особливих заходів. Зайва плинність викликає значні економічні втрати, а також створює кадрові, організаційні, технологічні та психологічні проблеми. Водночас повна відсутність плинності кадрів на підприємстві веде до кадрового застою, що також має негативні наслідки. Також існують норми плинності кадрів з урахуванням специфіки діяльності підприємства:

- для управлінського складу рівень плинності кадрів може складати 5-10%;

- у виробничій сфері у середньому цей показник складає 10%;

- якщо підприємство активно розвивається, та дотримується стратегії зростання, рівень плинності може сягати і 20%;

- у роздрібній торгівлі та страхових компаніях нормою вважається рівень плинності кадрів близько 30%;

- в готельному і ресторанному бізнесі норма плинності кадрів може досягати 80%[18, c. 59]

Прихована плинність - характерна в тих випадках, коли працівники фізично не покидають організацію, але фактично перестають працювати, вимикаються з її організаційної діяльності. Такі працівники обтяжують її серйозними проблемами, що перешкоджають досягненню організаційних цілей, що призводить до таких наслідків:

- зниження якості продукції та послуг;

- зниження продуктивності праці та зростання собівартості;

- зниження трудової дисципліни;

- умисне збільшення у працівників кількості захворювань (прихованих прогулів);

- нарочито повільне виконання роботи, відставання від встановлених термінів і графіків;

- відчуження і байдуже ставлення працівників до своєї роботи;

- працівники не підвищують свою кваліфікацію, покладаючись на свій минулий досвід;

- працівники витрачають багато часу даремно на перерви, обід, перекури і т.д.;

- мислення працівників направлено тільки на найближчі перспективи;

- у працівників відсутня ініціатива і творчий підхід до роботи;

- компанія взагалі і керівництво зокрема розглядаються як вороги.(2)

Заново включити «погаслу» робочу силу буває дуже важко, оскільки у такого персоналу формуються стійкі звички і стереотипи поведінки, супутні негативної установці. Перед власниками підприємства встає непросте завдання - змінювати працівників або адміністрацію, а може бути і тих, і інших.

Для ефективного управління плинністю кадрів потрібно виявити основні причини, які призводять до звільнення працівників. Для виявлення причин звільнень персоналу найбільш ефективним способом є інтерв'ю при звільненні або заповнення анкети . Інтерв'ю краще проводити менеджеру з персоналу, тому що своєму керівникові працівник, який звільняється може не назвати справжніх причин, за якими він залишає компанію. Зібравши певну статистику, можна вибрати домінуючу групу причин звільнень і визначити, де в першу чергу необхідно докладати зусилля.

Причини звільнень можна об'єднати в декілька груп:

- рівень заробітної плати;

- умови праці;

- взаємини з керівником та колегами;

- невідповідність посаді - ініціатива роботодавця;

- природні причини;

- якість відбору [16, c. 20]

Отже, можна сказати, що точно вказати діапазон допустимої плинності кадрів занадто складно. Це залежить від специфіки підприємства, стадії його розвитку, прийнятої стратегії і кадрової політики, а також від багатьох інших факторів. На працюючому підприємстві рівень плинності кадрів залишатиметься прийнятним до тих пір, поки цей процес не почне надавати помітний вплив на його економічні та фінансові результати.

1.2 Управління процесом плинності кадрів

Високий рівень плинності кадрів майже завжди вказує на серйозні недоліки в управлінні персоналом і управлінні підприємством в цілому, це свого роду індикатор негараздів на підприємстві. Поетапно приведення рівня плинності до норми можна представити зокрема через можливість планування майбутніх звільнень, пов'язання процесів звільнення з процесами найму, допомоги звільняються працівникам. Плинність кадрів не є хаотичним явищем, а тому підлягає вивченню, аналізу та коригуванню.

При аналізі плинності кадрів необхідно оцінити, які за якістю працівники йдуть, а які залишаються в організації, чи збігається тенденція зміни якості персоналу зі стратегічними цілями компанії. Коли йдуть саме ті кадри, від яких вже давно треба було позбутися, це означає, що організація на вірному шляху, а якщо вона втрачає кращих працівників, то проблемою плинності слід зайнятися серйозно. Роботу з управління плинністю кадрів можна представити у вигляді наступних послідовних стадій (Рис. 1.1):



Рисунок 1.1 Етапи управління плинністю кадрів

Розглянемо зміст кожного з етапів більш детально.

Перший етап - визначення рівня плинності кадрів. На цьому етапі потрібно визначитися чи призводить плинність кадрів до необґрунтованих економічних втрат, недоотримання прибутку підприємством.

Другий етап - визначення економічних втрат, викликаних плинністю. На цьому етапі слід оцінити величину втрат, яка в основному складається з наступних показників:

- втрати робочого часу;

- втрати, викликані проведенням процедури звільнення;

- втрати, викликані проведенням процедури найму працівників на вакантне робоче місце;

- зниження продуктивності праці співробітників, що зважилися звільнитися. Подібні відомості можна отримати не тільки в ході розробки спеціального соціологічного дослідження на основі опитування, інтерв'ювання, але також і при аналізі даних якісно проведеної атестації персоналу;

- витрати на формування стабільних трудових колективів з нормальним соціально-психологічним кліматом.

Оцінивши розмір збитків, необхідно зіставити їх з витратами на усунення причин зайвої плинності кадрів. Однак, перш, необхідно з'ясувати, які причини ситуації, що склалася, чому відбувається відтік робочої сили.

Третій етап - визначення причин плинності кадрів. Високий рівень плинності кадрів може бути викликаний специфікою виробничо-господарської діяльності підприємства або недосконалістю системи управління. У першому випадку проблеми як такої немає і жодних рішень не потрібно. У другому - слід докласти зусиль, щоб відшукати проблеми в системі управління підприємством.

Четвертий етап - визначення системи заходів, спрямованих на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили. Визначення системи заходів, спрямованих на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня текучості. Для цього заходи можна розділити на три основні групи:

- техніко-економічні (поліпшення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання, організації та управління виробництвом та ін);

- організаційні (вдосконалення процедур прийому і звільнення працівників, системи професійного просування працівників тощо);

- соціально-психологічні (вдосконалення стилів і методів керівництва, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочення та ін.).

Етап п'ятий - визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності. При розробці програми усунення зайвої плинності необхідно провести порівняльний аналіз витрат на проведення названих заходів і втрат через зайвий рівень плинності.

Висновки до РОЗДІЛУ 1. Отже, плинність кадрів - рух робочої сили, який обумовлений незадоволеністю працівника своїм робочим місцем або незадоволеністю підприємства працівником. Для аналізу цього показнику в першу чергу слід оцінити, які співробітники йдуть, а які залишаються в організації , і чи співпадає тенденція зміни якості персоналу із стратегічними установками, визначеними роботодавцем. Без цієї оцінки неможливо зрозуміти , чи є існуючий рівень плинності позитивним чи негативним явищем. Якщо йдуть саме ті кадри , від яких необхідно «позбутися» , це означає що, організація знаходиться на вірному шляху. Якщо ж вона втрачає кращих працівників , то це вже проблема , яка потребує вирішення . Також, слід зазначити, що звільнення кожного працівника потребує від підприємства значних затрат, а також має демотивуючий вплив на працівників залишившихся на підприємстві. Плинність кадрів це процес який відображає ефективність використання трудових та економічних ресурсів підприємства, а також показує ефективність кадрової політики.



2. АНАЛІЗ СТАНУ ПЛИННОСТІ КАДРІВ НА ТОВ «АЛЛО»

2.1 Загальна характеристика та основні економічні показники діяльності ТОВ «АЛЛО»

В Україні один з найбільш розповсюджених напрямів діяльності підприємств - це торгівля, оборот якої за січень-лютий 2014 року, за даними Державної служби статистики, складає 143588 млн. грн. з яких 130619 млн. грн. належить до роздрібної торгівлі. Також зазначимо, що 59,2% від всього обороту займає продаж непродовольчих товарів. У час розвитку телекомунікаційних новітніх технологій, постійного впровадження інновацій, один з найперспективніших напрямів торгівлі є продаж комп'ютерної та іншої обчислювальної техніки, аудіо- та відео обладнання, включаючи телекомунікаційне устаткування, а також фотографічне обладнання. На ринку України можна виділити ТОВ «Алло», яке контролює 25% усього роздрібного ринку у сфері телекомунікаційних пристроїв, та з кожним роком ця частка збільшується. Це свідчить про те, що підприємство раціонально використовує свій потенціал і є успішним.

ТОВ «АЛЛО» було створено у серпні 1998 року. Основними напрямами діяльності є:

- реалізація мобільних телефонів;

- надання послуг з підключення до мобільного зв'язку;

- реалізація припейд-продукції;

- реалізація цифрової техніки;

- реалізація аксесуарів.

Для вивчення стану плинності на підприємстві спочатку доцільно вивчити фінансові результати підприємства, для визначення резервів для раціоналізації використання ресурсів. У таблиці 2.1 представленні основні фінансові показники у динаміці за 3 роки, дані для аналізу були взяті з інвестиційного меморандуму, який було проведено Укрссиббанком у 2013 році.

Таблиця 2.1 - Фінансові результати ТОВ «АЛЛО», тис. грн

Показники	2011 р.	2012 р.	2013 р.
Основні засоби	2127,2	2823,5	3944,0
Виробничі запаси	26837,8	54419,5	52930,3
Дохід	294709,6	291874,9	337338,2
Собівартість	279348,6	262470,5	303174,7
Прибуток	15361,0	29404,4	34163,5
Дебіторська заборгованість	4621,5	6394,5	10810,9
Кредиторська заборгованість	23636,1	23145,9	27913,5
ФОП	20880,0	20955,0	23457,6
Витрати на персонал	18940,0	20986,7	24105,9

На баланс підприємства у 2013 році надійшло основних засобів на суму 1120,00 тис. грн. більше ніж у попередньому періоді. Виробничі запаси зменшилися у порівнянні з 2012 роком на 1488,7 тис. грн. або на 2,27%. Дебіторська заборгованість збільшилася на 4416,4 тис. грн. або на 69,07% у порівнянні з минулим періодом. Сума кредиторської заборгованості у 2013 році збільшилася на 4767,6 тис. грн. або на 20,60% у порівнянні з 2012 роком.

Збільшення виробничих запасів у 2012 році на 27581,7 тис. грн. свідчить про те, що компанія активно розширюється, заповнюючи товарами нові магазини. У 2013 році зменшення цього показнику на 2,73% відбулося за рахунок коригування в динаміці росту торгової площі. Дебіторська заборгованість за товари та послуги є поточною та виникає у результаті відстрочки плати комісійного винагородження за підключення абонентів до межі операторів.

Статутний капітал у 2010 році складав 34,4 тис. грн., а в 2012-2013 роках збільшився до 1000,00 тис. грн. Витрати на фонд оплати праці (ФОП) з кожним роком збільшуються, у 2011 році - 20880,00 тис. грн., у 2012 році - 20955,00 тис. грн., у 2013 році - 23457,6 тис. грн.. Також розглянемо коефіцієнт швидкої ліквідності, який відображає здатність підприємства погасити свої поточні зобов'язання у разі виникнення складностей щодо реалізації продукції. На даному підприємстві цей показник становить у 2012 році - 0,34, у 2013 році - 0,53, що свідчить про те, що ліквідність зростає, але не досягає необхідних показників (0,8-1). Це відбувається за рахунок збільшення виробничих запасів та дебіторської заборгованості, однак це також свідчить про розвиток та розширення мережі.

Як видно з вище зазначених даних, підприємство розвивається, це помітно за таких показників:

- збільшення кількості магазинів з 280 у 2012 році до 300 магазинів у 2013;

- збільшення доходів на 45463,3 тис. грн. у 2013 році у порівнянні з попереднім періодом;

- збільшення ФОП та витрат на персонал.

2.2 Аналіз кількісного та якісного складу ТОВ «АЛЛО»

Згідно з даними наведеними у таблиці 2.2, можемо зробити аналіз якісний та кількісний склад працівників, тобто аналіз персоналу за статтю, за освітою, віковим складом та стажем роботи.

Кількість працівників ПВП	2011 р.	2012 р.	2013 р.
Чоловіки	522	449	609
Жінки	902	954	839
За освітою
З повною вищою освітою (спеціаліст, магістр)	71	98	275
З базовою вищою освітою (бакалавр)	299	336	536
З неповною вищою освітою (молодший спеціаліст)	797	646	463
З повною загальною середньою освітою	257	323	174
Віковий склад
18-22 років	413	449	478
23-30 років	769	702	753
31-40 років	242	252	217
За стажем роботи
До 1 року	185	210	290
Від 1 до 3 років	840	772	666
Від 3 до 5 років	299	337	376
Від 5 до 10 років	100	84	116

Таблиця 2.2 - Кількісний та якісний склад промислово-виробничого персоналу (ПВП) на ТОВ «АЛЛО»

Як видно з таблиці, кількість працівників з повною та базовою вищою освітою у 2011 році складає 26%, у 2012 році - 31%, у 2013 році - 56%. Найбільшу частину у 2011 році складає кількість працівників з неповною вищою освітою - 56%, але у 2012-2013 роках цей показник зменшується і становить 46% та 32% відповідно. Це свідчить про підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня працівників.

Рисунок 2.1 - Якісний склад ПВП ТОВ «АЛЛО»

Щодо статевого складу працівників, він розподілився таким чином:

- у 2011 році - чоловіків 36,65%, жінок - 63,35%;

- у 2012 році - чоловіків 32%, жінок - 65%;

- у 2013 році - чоловіків 42%, жінок - 58%.

Що стосується вікового складу, то ми бачимо, що у 2011 році переважає частка працівників віком від 18 до 22 років і складає 29%, у 2012 році - 32%, у 2013 році - 52%, тобто ця частка збільшується з кожним роком. Враховуючи дані про збільшення освітньо-кваліфікаційного рівня, можна зробити висновок, що це відбулося за рахунок прийому на роботу випускників ВУЗів.

Аналізуючи склад персоналу за стажем роботи, зазначимо що кількість працівників, стаж роботи яких становить до 1 року, у 2013 році збільшився майже у 2 рази та становить 24%. Більшу частку займає кількість працівників зі стажем роботи від 1 до 3 років та складає у 2011 році - 59%, у 2012 році - 55%, у 2013 році - 42%. Більш наглядно ця динаміка відображена у рисунку 2.2 .

Рисунок 2.2 - Чисельність працівників за стажем роботи ПВП ТОВ «АЛЛО»

Отже на основі проведеного аналізу кількісного та якісного складу, можна зазначити, що на даному підприємстві переважає кількість працівників віком від 23 до 30 років, але збільшується частка працівників від 18 до 22 років, що збільшило кількість працівників з повною вищою освітою у порівнянні з 2011 роком на 12%, з базовою вищою освітою на 16%. Враховуючи, що це сталося за рахунок прийому випускників ВУЗів, і це їх перше місце роботи, це може привести до негативних наслідків, таких як плинність кадрів.

2.3 Аналіз зміни чисельності персоналу ТОВ «АЛЛО»

На підставі даних таблиці 2.3 розрахуємо необхідні показники, такі як коефіцієнт інтенсивності прийому, коефіцієнт обороту звільнення, коефіцієнт плинності кадрів, коефіцієнт заміщення, коефіцієнт стабільності (постійності) кадрів, коефіцієнт загального обороту, коефіцієнт відновлення кадрів, а також продуктивність праці та рентабельність використання ресурсів.

Таблиця 2.3 - Чисельність персоналу ТОВ «АЛЛО»

Показник	Чисельність
	2011 р.	2012 р.	2013 р.
Чисельність на початок періоду (Чп)	1450	1397	1409
Чисельність прийнятих працівників (Чпр)	187	208	357
Чисельність звільнених працівників (Чзв)	240	196	280
Призвані для проходження військової служби (Чвс)	15	11	4
Чисельність звільнених за власним бажанням (Чзвб)	180	107	207
Чисельність звільнених за порушення дисципліни (Чзв.дис)	45	78	69
Чисельність на кінець періоду (Чк)	1397	1409	1486
Середньоспискова чисельність персоналу (Чпсс)	1424	1403	1448

Перший показник який потрібно розрахувати - коефіцієнт інтенсивності по прийому (Кпр). Цей показник представляє собою частку прийнятих працівників відносно середньоспискової чисельності працівників і розраховується за формулою:

Кпр = Чпр/Чпсс, де Чпр



- чисельність прийнятих працівників, Чпсс - середньоспискова чисельність персоналу.

2011 рік: Кп = 187/1424 = 0,13

2012 рік: Кп = 208/1403 = 0,15

2013: Кп = 357/1448 = 0,24

Наступним показником розраховуємо коефіцієнт обороту звільнення (Кзв), який дозволяє оцінити частку робітників, які звільнилися з підприємства:

Кзв = Чзв/Чпсс,

де Чзв - чисельність звільнених працівників.

2011 рік: Кзв = 240/1424 = 0,17

2012 рік: Кзв = 196/1403 = 0,14

2013 рік: Кзв = 280/1448 = 0,19.

Коефіцієнт плинності кадрів дозволяє оцінити частку робітників, які звільнилися за власним бажанням та за порушення дисципліни відносно середньоспискової чисельності працівників:

Кпл = (Чзвб+Чзв.дис) /Чпсс,

де Чзвб - чисельність звільнених за власним бажанням, Чзв.дис - чисельність звільнених за порушення дисципліни.

2011 рік: Кпл = 225/1424 = 0,15

2012 : Кпл = 185/1403 = 0,13

2013: Кпл = 276/1448 = 0,19

Аналізуючи рух персоналу важливо розрахувати і проаналізувати коефіцієнт заміщення (Кзм), який розраховується за формулою:

Кзм = (Чпр-Чзв)/Чпсс

2011 рік: Кзм = (187-240)/1424 = 0,04

2012 рік: Кзм = (208-196)/1403 = 0,009

2013 рік: Кзм = (357-280)/1448 = 0,05

Коефіцієнт стабільності (постійності) кадрів представляє собою частку працівників,які відпрацювали повний рік на підприємстві, відносно середньоспискової чисельності працівників. Цей показник дозволяє оцінити стабільність кадрового «ядра» підприємства, і розраховується за формулою:

Кст = Чст/Чк,

де Чст - чисельність постійного персоналу, Чк - чисельність на кінець періоду.

2011 рік: Чст = 1210; Кст = 1210/1397 = 0,87

2012 рік: Чст = 1201; Кст = 1201/1409 = 0,85

2013 рік: Чст = 1129; Кст = 1129/1486 = 0,75.

Коефіцієнт загального обороту являє собою комплексну оцінку руху персоналу та розраховується за формулою:

Кзаг = (Чпр+Чзв)/Чпсс

2011 рік: Кзаг = (187+240)/1424 = 0,3

2012 рік: Кзаг = (208+196)/1403 = 0,29

2013 рік: Кзаг = (357+280)/1448 = 0,44.

Коефіцієнт відновлення кадрів розраховується як відношення числа прийнятих до числа звільнених, і має прагнути до 1:

Квідн. = Чпр/Чзв

2011 рік: Квідн. = 187/240 = 0,78

2012 рік: Квідн. = 208/196 = 1,06

2013 рік: Квідн. = 357/280 = 1,28.

Розраховані коефіцієнти занесемо до таблиці.

Таблиця 2.4 - Показники руху персоналу

Показник	2011 р.	2012 р.	2013 р.
Кпр	0,13	0,15	0,24
Кзв	0,17	0,14	0,19
Кпл	0,15	0,13	0,19
Кзм	-0,04	0,009	0,05
Кст	0,87	0,85	0,75
Кзаг	-0,3	0,29	0,44
Квід	0,78	1,06	1,28

Як видно з таблиці 2.4 коефіцієнт інтенсивності по прийому працівників у 2013 році складає 0,24, тобто 24% від середньоспискової чисельності це нові працівники. Цей показник досить високий, але це відбувається за рахунок того, що підприємство розширюється та веде стратегію зростання. Коефіцієнт звільнення у 2011 році - 0,17, у 2012 році - 0,14, у 2013 році - 0,19, згідно з даними цей показник майже не змінюється і є досить стабільним, тобто у 2013 році 19% від середньоспискової чисельності звільнилися, і подібна ситуація відбувається кожного року. Зазначимо, що коефіцієнт плинності у 2011 році складає 0,15, у 2012 - 0,13, у 2013 році сягає 0,19. Згідно з даними, коефіцієнт стійкості, який показує кількість постійного персоналу у 2011 - 0,87, у 2012 році - 0,85, у 2013 році - 0,75. Цей показник з кожним роком зменшується, тобто у 2013 році лише 75% від середньоспискової чисельності персоналу працюють більше ніж рік. Коефіцієнт заміщення свідчить про те, що у 2011 році кількість прийнятих працівників була меншою ніж звільнених. За умов що підприємство збільшує кількість магазинів, це потребує збільшення кількості працівників, тобто підприємство не забезпечує себе необхідною кількістю кадрів.

Рисунок 2.3 - Показники руху персоналу

Як видно з діаграми, з кожним роком показники зростають, але задля визначення позитивне це явище або ні, потрібно дослідити такі показники, як продуктивність праці, середній розмір заробітної плати та показники рентабельності. плинність кадр звільнення працівник

Продуктивність праці - це показник трудової діяльності працівників, який впливає на ефективність діяльності підприємства в цілому. Можна виділити декілька методів вимірювання продуктивності праці:

- натуральний;

- трудовий;

- метод умовних одиниць;

- вартісний метод.

З урахуванням специфіки діяльності підприємства у розрахунках використовуємо вартісний метод:



ПП = Дохід/Чпсс

2011 рік: ПП = 294709,6/1424 = 206,96 тис. грн./особу

2012 рік: ПП = 291874,9/1403 = 208,04 тис.грн./особу

2013 рік: ПП = 337338,2/1448 = 232,97 тис.грн./особу.

Показники рентабельності використовуються для оцінки результатів діяльності підприємства в цілому, а також для його окремих підрозділів:

Рентабельність витрат на персонал = (прибуток/витрати на персонал)*100%

2011 рік : Рентабельність витрат на персонал = (15361/18940)*100% = 81%

2012 рік: Рентабельність витрат на персонал = (29404,4/20986,7)*100% = 140%

2013 рік: Рентабельність витрат на персонал = (34163,5+24105,9)*100% = 141,7%

Рентабельність ФОП

Рфоп = (прибуток/ФОП)*100%

2011 рік: Рфоп = (15361/20880)*100% = 73,6%

2012 рік: Рфоп = (29404,4/20955)*100% = 140,32%

2013 рік: Рфоп = (34163,523457,6)*100% = 145,64%.

Також, потрібно дослідити середньомісячний розмір заробітної плати (Сзп):

Сзп = (ФОП/Чпсс)/12

2011рік: Сзп = 20880,0/1424 = 14662,92/12 = 1221,91 грн.

2012 рік: Сзп = 20955,0/1403 = 14935,85/12 = 1244,65 грн.

2013 рік: Сзп = 23457,6/1448 = 16200,00/12 = 1350,00 грн.

Як, бачимо з розрахованих показників, продуктивність праці збільшилася у 2013 році на 24,93 тис. грн. на одну особу за рік у порівнянні з минулим періодом, при цьому заробітна плата у працівників збільшилась лише на 1264,15 гривні. Це пояснює великі показники рентабельності, які у 2013 році склали:

- рентабельність витрат на персонал -141,7%

- рентабельність ФОП - 145,64%.

Висновки до РОЗДІЛУ ІІ. Отже, проаналізувавши фінансові показники, можемо зробити висновок, що підприємство розвивається, про це свідчить збільшення виробничих запасів, тобто підприємство закуповує новий товар для забезпечення нових магазинів. Також підприємство переглядає використання виробничих площ, тобто нові магазини знаходяться здебільш у торгівельних центрах, з меншою площиною, але з більшою кількістю відвідувачів. Також бачимо збільшення доходу на 45463,3 тис. грн. та прибутку на 4759,1 тис. грн. Щодо витрат на оплату праці, то вони збільшилися на 2502,6 тис. грн., але при розрахунках середньомісячної заробітної плати на одного працівника, можна сказати, що заробітна плата у 2013 році перевищувала прожитковий мінімум на 132 грн. Стосовно витрат на персонал, то треба зазначити що до цієї статті входять такі показники:

- оплата за невідпрацьований час;

- премії та нерегулярні виплати;

- заробітна плата у натуральній формі,пільги послуги, допомоги , в натуральній і грошових формах;

- витрати на оплату житла працівників;

- витрати на соціальне забезпечення працівників;

- витрати на професійне навчання;

- витрати на утримання громадських служб;

- витрати на робочу силу, які не внесені до інших груп;

- податки, які відносяться до витрат на робочу силу.

Витрати на персонал також зростають, у 2013 році на 3119,2 тис. грн. Тобто можна сказати, що підприємство має можливості та ресурси для розвитку персоналу, для підвищення заробітної плати, та створення доцільної мотиваційної програми.

Отже на основі проведеного аналізу кількісного та якісного складу, можна зазначити, що на даному підприємстві переважає кількість працівників віком від 23 до 30 років, але збільшується частка працівників від 18 до 22 років, що збільшило кількість працівників з повною вищою освітою у порівнянні з 2011 роком на 12%, з базовою вищою освітою на 16%. Враховуючи, що це сталося за рахунок прийому випускників ВУЗів, і це їх перше місце роботи, це може привести до негативних наслідків, таких як плинність кадрів.

Коефіцієнт звільнення у 2011 році - 0,17, у 2012 році - 0,14, у 2013 році - 0,19, згідно з даними цей показник майже не змінюється і є досить стабільним, тобто у 2013 році 19% від середньоспискової чисельності звільнилися, і подібна ситуація відбувається кожного року. Зазначимо, що коефіцієнт плинності у 2011 році складає 0,15, у 2012 - 0,13, у 2013 році сягає 0,19. Згідно з даними, коефіцієнт стійкості, який показує кількість постійного персоналу у 2011 - 0,87, у 2012 році - 0,85, у 2013 році - 0,75. Цей показник з кожним роком зменшується, тобто у 2013 році лише 75% від середньоспискової чисельності персоналу працюють більше ніж рік. Плинність персоналу зростає, але як зазначалося раніше для персоналу задіяному у роздрібній торгівлі 19% це у межах норми. Але слід звернути увагу на показник постійності персоналу який має тенденцію до зниження, тому потрібно розробляти заходи щодо зниження плинності та збереження персоналу.



3. ОБГРУНТУВАННЯ ЗАХОДІВ ЩОДО СКОРОЧЕННЯ ПЛИННОСТІ КАДРІВ НА ТОВ «АЛЛО»

3.1 Методи удосконалення управлінням плинністю кадрів

З якісної сторони процес плинності кадрів характеризується факторами, причинами і мотивами. Виявляти причини й фактори необхідно з метою розробки конкретних заходів щодо зниження плинності. Тому більше детально розглянемо можливі причини плинності та можливі заходи щодо їх усунення.

Перша причина це рівень заробітної плати. Потрібно провести або замовити дослідження заробітних плат, та порівняти отриманні дані з даними підприємства. Також необхідно провести аналогічні дослідження за іншими, такими як лікарняні, відпустки тощо.

Наступною причиною розглянемо умови праці. Необхідно провести порівняльний аналіз умов праці (години роботи , оснащеність робочих місць , кондиціонування, освітлення ) з умовами праці конкурентів. Також буде доцільним проведення дослідження щодо задоволеності робітників своєю працею та умовами праці. Визначення рівня задоволення працею займає важливе місце в системі управління персоналом. Це пов'язано з тим, що саме від ступеня задоволення працею залежить кінцевий результат трудової діяльності, який впливає на фінансово-економічний стан підприємства. Тому розглянемо можливі наслідки незадоволення умовами праці та працею в цілому.

Під час визначення рівня задоволення працею часто використовують гуманістичний підхід, який передбачає використання методів, притаманних соціології праці. Соціологія праці вивчає не тільки соціально-технологічні та соціально-економічні основи трудової діяльності, а й дає змогу використовувати індивідуальний підхід до кожного працівника в таких питаннях, як характер праці, матеріальні і моральні стимули і задоволеність працею. Постановка таких питань зумовлює вирішення комплексу більш конкретних завдань дослідження: виявлення ступеня загальної задоволеності працею окремих соціальних груп працівників підприємства, інтенсивності і взаємозв'язку факторів, що впливають на задоволеність трудовою діяльністю, вивчення структури мотивів, які спонукають до її активізації і розробка практичних рекомендацій з удосконалення системи стимулювання персоналу.

З цією метою на підприємстві розробляється анкета за участю провідних фахівців цього напряму. Анкета містить низку питань. Питання анкети поділяються на такі групи:

- ступінь задоволення організацією праці;

- ступінь задоволення обслуговуванням робочих місць;

- ступінь задоволення оплатою праці;

- ступінь задоволення харчуванням, медичним обслуговуванням та ін.

Наступною причиною розглянемо взаємини з керівником та колегами. Є такий вислів: « Приходять працювати в компанію, а йдуть від керівника». Як зазначає Ірина Гнутова, заступник директора з персоналу, ГК «Алло»: «Відстежуючи рівень плинності в розрізі підрозділів компанії, легко зробити висновок, від кого саме йдуть працівники. Такого керівника необхідно ознайомити зі статистикою звільнень за період. Часто для управлінця стає одкровенням те , що від нього вже звільнилося багато людей і що в інших підрозділах ситуація зовсім не така. У цьому випадку з керівником необхідно обговорити причини, навчити його ефективному управлінню та взаємодії. Крім того, слід продовжувати відстежувати кількість працівників які звільняються в цьому підрозділі. Можливо необхідно буде розглядати можливість заміни керівника або переведення його на іншу посаду». Щодо взаємин з колегами, то необхідно провести бесіду з керівником на тему взаємовідносин у колективі, а також провести анонімне анкетування щодо мікроклімату у колективі.

Велике значення має також така причина, як якість відбору та адаптації персоналу. За кадрової статистикою найбільший відсоток звільнень відбувається в перші три місяці роботи співробітника, тому що ніхто не вводить його в посаду, не адаптує до нової роботі, до нової культури компанії. Саме в перші три місяці у співробітника або з'являється лояльність до компанії, або вона вже не з'являється ніколи. Потрібно проаналізувати , яким чином на підприємстві працює програма адаптації, хто цим займається. Для ефективної системи відбору та оцінки необхідно мати:

- посадові інструкції, положення про структурні одиницях;

- чіткі критерії відбору та оцінки кандидатів, адекватність і надійні методи оцінки кандидатів;

- кваліфікованих фахівців з відбору та оцінці.

Для виявлення причин звільнень персоналу найбільш ефективним способом є інтерв'ю при звільненні або заповнення анкети. Як вже зазначалося раніше, інтерв'ю та анкетування слід проводити незалежним експертом, наприклад, менеджером з персоналу або працівником кадрової служби.

Досвідчені кадровики відзначають: найчастіше офіційна причина відходу співробітника не відповідає істинним обставинам. « Фінальне інтерв'ю допомагає розкрити ті проблеми , про які співробітник не наважився б розповісти, працюючи в компанії. Відповідно, зробивши правильні висновки і внесши в роботу з персоналом певні корективи, надалі таких помилок вдається уникнути » , - вважає Олена Дворянчикова , директор з персоналу компанії UTE Megapolus Group. Марина Терешина , HR -менеджер компанії «Комп'ютери та Оргтехніка», також зауважує: « У нашій компанії велика увага приділяється адаптації співробітників при прийомі їх на роботу. Проте, якийсь відсоток плинності завжди був , є і буде. Для того щоб краще розібратися в причинах цього явища і вжити заходів щодо його усунення , ми і проводимо фінальне інтерв'ю ».

HR-менеджер повинен задавати «правильні» запитання. Не слід розпитувати співробітника про особисте життя , вимагати від нього компромату на колег. Аліна Шапуріна пояснює : «В ході фінального інтерв'ю HR- менеджер заповнює спеціальну форму і задає питання, які можна умовно розділити на кілька груп : відносини з колективом / керівником , думку про компанію та займаної посади , оцінка власних досягнень , плани на майбутнє».

Деякі менеджери з персоналу вважають найбільш ефективною не шаблонні , а особистісно орієнтовані питання . Адже всі люди різні , однакові обставини звільнення зустрічаються рідко, і універсальні питання скласти нелегко. Марина Терешина розповідає: «Питання я задаю кожній людині індивідуальні, підлаштовуючись під його темп мови , характер , настрій. Найчастіше буває досить поскаржитися, мовляв, дуже шкода, що людина вирішила нас покинути . Більшість погоджується, підхоплює і розповідає про всі свої складнощі».

У ході інтерв'ю можна виявити «больові точки», проблеми компанії, дізнатися, як влаштована робота всередині компанії, що можна змінити. Аліна Шапуріна пояснює: «Інформація, отримана від звільняючегося співробітника, потрібна, в першу чергу, для аналізу. Наприклад, якщо раптом плинність кадрів перевищить нормативне значення, аналіз і зіставлення фінальних інтерв'ю можуть дуже допомогти у виявленні причин негативної тенденції і підказати кроки для стабілізації або поліпшення ситуації. Прощальна співбесіда дозволяє визначити шляхи подальшого розвитку компанії».

Наступним методом виявлення причин звільнення є анкетування. Анкету повинні розробляти спеціалісти в даній сфері, для виявлення більш точної та відкритої інформації. Далі наведемо приклад можливої анкети для працівника який звільняється.

Анкета

ПІБ працівника________________________________________

Телефон_______________________________________________

Дата заповнення________________________________________

З метою удосконалення робочого процесу, підвищення якості роботи з персоналом, поліпшення умов праці, просимо Вас заповнити дану анкету. Ми будемо вдячні за розгорнуті коментарі та побажання.

Питання	Коментарі
Як Вам здається, яке місце серед компаній-конкурентів займає наша компанія?
Вкажіть які саме умови праці вас не задовольняють
Ваше відношення до керівництва організації
Що найбільше вам подобалося у Вашій роботі?
Ваші побажання: до організації праці, до керівництва
Які проблеми незалежні від виконання ваших обов'язків, існували у Вашій роботі?
На Ваші погляд, у чому Ваш внесок у загальний успіх організації?
Які проблеми в роботі з персоналом є в нашій організації, на що на Вашу думку, слід звернути увагу?
Чи будете ви рекомендувати нашу організацію своїм друзям і знайомим?
За чиєю ініціативою відбулося Ваше звільнення?

Дякуємо за виявлену увагу!

Процедура звільнення на підприємстві повинна передбачати обов'язкове заповнення працівниками такої анкети. За винятком тих випадків, коли звільнення проводиться з ініціативи адміністрації підприємства.

3.2 Пропозиції щодо скорочення плинності кадрів на ТОВ «АЛЛО»

Пропозиції щодо скорочення плинності кадрів були запропоновані на основі опитування за допомогою якого визначенні основні причини звільнень працівників. Усі отриманні відповіді занесемо до таблиці.

Таблиця 3.1 - Причини звільнень ТОВ «АЛЛО»

Причини звільнення	Кількість	У % від загальної кількості опитаних
Умови праці	35	29
Графік роботи	30	25
Взаємини в колективі	6	5
Заробітна плата	36	31
Конфлікти з керівництвом	3	2
Праця за спеціальністю	4	3
Особисті обставини	1	1
Без пояснення	5	4
Усьго	120	100

Згідно з даними з таблиці 3.1 ми можемо виділити такі причини звільнення як:

- умови праці;

- графік роботи;

- рівень заробітної плати.

Найбільший процент звільнень 31% від кількості опитаних займає причина - рівень заробітної плати. Як зазначалося раніше, потрібно провести порівняльний аналіз заробітних плат свої компанії з середнім рівнем заробітних у цій галузі. Після проведення аналізу необхідно розробити або вдосконалити систему оплати праці, тим паче ще підприємство має можливість і ресурси для цього.

Також необхідно провести аналіз ефективності діючої мотиваційної програми. На підприємстві спостерігається тенденція розмиття понять заробітної плати та мотиваційних бонусів. Ми вважаємо, що необхідно розробляти мотиваційні програми сумісно з представниками виробників, таких як Samsung, Nokia, НТС та інші.

Щодо умов праці, то необхідно звернути увагу на такі аспекти, як:

- місце для перевдягання;

- місце для прийому їжі.

Це стосується магазинів які знаходяться у торгівельних центрах. Як зазначалося раніше, у 2013 році більшість нових магазинів були відкриті саме там. Тому необхідно або створити ці умови, при плануванні площі магазину, або виділяти кошти на харчування. Це допоможе здобути лояльність персоналу до компанії.

Щодо графіку роботи, то мінімальний час роботи продавців складає 11 годин, тому потрібно зробити змінний графік.

Висновки до РОЗДІЛУ ІІІ. Отже, відповідальність за рівень плинності лежить на співробітниках служби персоналу і лінійних керівників. Перші відстежують і контролюють показники, вивчають причини, організовують і контролюють ефективність процесу управління плинністю. Завдання менеджерів по персоналу - розуміти і працювати з тенденціями , приймати рішення і рекомендувати зміни на рівні політик компанії. Управлінці несуть відповідальність за задоволеність персоналу і мотиваційний клімат в колективі . Завдання керівника , який щодня спілкується із співробітником - запитувати і вислуховувати його думку , відстежувати і розуміти настрій, вчасно вживати заходів щодо збереження цінного для компанії працівника. Також можемо зазначити, що необхідні заходи не потребують великих затрат, але можуть збільшити задоволеність умовами праці, що в свою чергу буде сприяти збільшенню продуктивності праці.



ВИСНОВКИ

Отже, успіх управління персоналом можна визначити двома основними чинниками: здатність підприємства визначити, яка поведінка потрібна працівників потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосовувати ефективні управлінські рішення для спрямування працівників на бажану поведінку. Однією з умов розвитку персоналу, який є запорукою успіху організації, є зниження плинності кадрів. На працюючому підприємстві рівень плинності кадрів залишатиметься прийнятним до тих пір, поки цей процес не почне надавати помітний вплив на його економічні та фінансові результати. Для аналізу плинності кадрів в першу чергу слід оцінити, які співробітники йдуть, а які залишаються в організації , і чи співпадає тенденція зміни якості персоналу із стратегічними установками, визначеними роботодавцем. Без цієї оцінки неможливо зрозуміти , чи є існуючий рівень плинності позитивним чи негативним явищем. Якщо йдуть саме ті кадри , від яких необхідно «позбутися» , це означає що, організація знаходиться на вірному шляху. Якщо ж вона втрачає кращих працівників , то це вже проблема , яка потребує вирішення. Також, слід зазначити, що звільнення кожного працівника потребує від підприємства значних затрат, а також має демотивуючий вплив на працівників залишившихся на підприємстві. Плинність кадрів це процес який відображає ефективність використання трудових та економічних ресурсів підприємства, а також показує ефективність кадрової політики.

Також на основі аналізу фінансових показників, можемо зробити висновок, що підприємство розвивається, про це свідчить збільшення виробничих запасів, тобто підприємство закуповує новий товар для забезпечення нових магазинів. Також бачимо збільшення доходу на 45463,3 тис. грн. та прибутку на 4759,1 тис. грн. Щодо витрат на оплату праці, то вони збільшилися на 2502,6 тис. грн., але при розрахунках середньомісячної заробітної плати на одного працівника, можна сказати, що заробітна плата у 2013 році перевищувала прожитковий мінімум на 132 грн. і склала 1350 грн.

Щодо руху персоналу, коефіцієнт звільнення у 2011 році - 0,17, у 2012 році - 0,14, у 2013 році - 0,19, згідно з даними цей показник майже не змінюється і є досить стабільним, тобто у 2013 році 19% від середньоспискової чисельності звільнилися, і подібна ситуація відбувається кожного року. Зазначимо, що коефіцієнт плинності у 2011 році складає 0,15, у 2012 - 0,13, у 2013 році сягає 0,19. Згідно з даними, коефіцієнт стійкості, який показує кількість постійного персоналу у 2011 - 0,87, у 2012 році - 0,85, у 2013 році - 0,75. Цей показник з кожним роком зменшується, тобто у 2013 році лише 75% від середньоспискової чисельності персоналу працюють більше ніж рік. Плинність персоналу зростає, але як зазначалося раніше для персоналу задіяному у роздрібній торгівлі 19% це у межах норми. Але слід звернути увагу на показник постійності персоналу який має тенденцію до зниження, тому потрібно розробляти заходи щодо зниження плинності та збереження персоналу.

Отже, відповідальність за рівень плинності лежить на співробітниках служби персоналу і лінійних керівників. Перші відстежують і контролюють показники, вивчають причини, організовують і контролюють ефективність процесу управління плинністю. Завдання менеджерів по персоналу - розуміти і працювати з тенденціями, приймати рішення і рекомендувати зміни на рівні політик компанії. Управлінці несуть відповідальність за задоволеність персоналу і мотиваційний клімат в колективі.

У світі зростаючої конкуренції на ринку праці питання скорочення плинності стає все більш актуальним. Система управління плинністю передбачає проведення складних досліджень, залучення дорогих консультантів - це досить прості, але регулярні заходи, які дозволять тримати руку на пульсі і зберегти для компанії її найбільш результативних співробітників.



СПИСК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Белоконь Л. Реорганизация в период сокращиния, сокращиния в период реорганизации / Белоконь. Л. // Менеджер по персоналу. - 2009. - № 3. - С. 36-45.

2. Бондар О. С. Щодо вдосконалення правового механізму звільнення працівників за невідповідність обійманій посаді / Бондар О. С. // Наукові праці. Державне управління. - 2013. - № 202. - С. 114-116.

3. Войнаровская О. Увольнение работников в условиях кризисна / О. Войнаровская // Менеджер по персоналу: Журнал. - 2009. - № 3. - С.64-74.

4. Герасимова Е.А., Додорина И. В., Синяева Л.П. Управление процессом стабилизации персонала предприятия железнодорожного транспорта. - 2010.

5. Долбунов А. А. Текучесть кадров - основная проблема предприятий / Долбунов А.А // Маркетинг. - 2006. - № 12. - с.57-64.

6. Калуга О. Плинність кадрів на підприємстві та шляхи її скорочення / Калуго О. - 2007.

7. Клёмина Т.Н. Экономический подход к анализу проблем управления человеческими ресурсами / Т. Н. Клемина // Вестник Санкт-Петербургского университета: Менеджмент. - 2010. - № 4. - С. 104-108.

8. Комберянов С., Феофілов А. Прийняття та звільнення з роботи. під ред. А. Феофілова - 2-ге вид., випр. та допов. - К.: [ Ін-т громад. сус-ва]. - 2003. - С. 48.

9. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. Видання друге, перероблене й доповнене. - К.: «Кондор», - 2006. - 308 с

10. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В. М. Данюк, В. М. Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха. - К.: КНЕУ, 2004. - 398 с.

11. Текучесть кадров. Суть проблемы и пути решения // Управление персоналом- Украина. - 2012. - № 7. - C.33-36.

12. Антонова Мария. Интервью при увольнении. - 2009.

13. Петров І. Обґрунтування стратегічного підходу до управління людськими ресурсами організації / Петров І. // Україна: аспекти праці. - 2011. - №1. - С. 25-30.

14. Стариков И. Отпустим с миром / Стариков И. // Управление персоналом: Украина. - 2012. - № 7. - С. 28-31.

15. Украина: Каждый второй офисный работник увольняется до конца испытательного срока // Управление персоналом. - 2014.

16. Гнутова И. Управление текучестью торгового персонала / Гнутова И. // Управление персоналом - Украина. - 2012. - № 7. - С.19-22.

17. Шлапак Н.С., Шестакова Т.М. Управління скороченням персоналу як об'єктивна необхідність економічної стабільності організації / Шлапак Н.С., Шестакова Т.М. // Вісник Приазовського державного технічного університету: Менеджмент та маркетинг. - 2009. - № 20. - С. 41-45.

18. Шарапова Т. Виды и причины текучести кадров /Шарапова Т. // Діловодство та кадрові питання - Україна. - 2012. - № 6. - С. 59-63

Размещено на Allbest.ru

...