Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Марийский государственный университет»

Кафедра межкультурной коммуникации

Курсовая работа

на тему «Коммуникационный менеджмент организации в работе с персоналом организации»

Выполнила:

студентка ИНКиМК СО-41

Т.Н. Семёнова

Проверил:доцент

В Ф. Петров

Йошкар-Ола

2014



Содержание

• Введение
• 1. Коммуникационный менеджмент в организации
• 2. Проблемы, возникающие при работе с персоналом
• 3. Эффективные внутренние коммуникации, как залог успешной организации
• Заключение
• Список использованной литературы


Введение

Коммуникации очень важны в организации, особенно в современном обществе, когда информационная среда быстро меняется и под неё приходится подстраиваться. Несмотря на это больше внимания уделяют внешним коммуникациям, связям с потенциальными покупателями, а не внутренней среде организации. Но именно отношения внутри организации обеспечивают стабильность, развитие и успех организации.

Некоторые руководители зачастую не задумываются о них и часто не понимают, какое значение имеют внутренние коммуникации. Однако хорошо отлаженная система внутренних коммуникаций делает компанию более управляемой, а значит, сокращает затраты.

Задачей взаимодействия с персоналом является обеспечение мотивации сотрудников к оптимально лучшему выполнению своей работы. Данное направление осуществляется специалистами отдела корпоративных коммуникаций совместно с отделом по персоналу.

Данная проблема носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучения данного вопроса многими учёными и большое количество научных статей практикующих специалистов.

Объект исследования - коммуникационный менеджмент в работе с персоналом организации.

Предметом исследования - внутренние коммуникации в организации, как одно из направлений коммуникационного менеджмента.

Цель исследования - изучение роли коммуникационного менеджмента в работе с персоналом.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи: коммуникационный менеджмент персонал

1. рассмотреть внутренние коммуникации;

2.выявить основные проблемы, возникающие при работе с персоналом;

3. рассмотреть возможные пути решения проблем в работе с персоналом.

В ходе написания курсовой работы были использованы источники литературы таких авторов, как Моисеева А.П. «Коммуникационный менеджмент», Рева В.Е. «Коммуникационный менеджмент», Федотова М.Г. «Коммуникационный менеджмент», также были использованы статьи сайта «HR-Portal».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.



1. Коммуникационный менеджмент в организации

Коммуникации как обязательную составную часть менеджмента стали рассматривать в рамках стратегического управления организацией, когда выяснилось, что современный бизнес зависит не только от экономических, но и от ряда других факторов, весьма зависимых от хорошо налаженной в организации коммуникации.

Так, главной задачей современного производства является не увеличение его эффективности (фактор экономический), а адаптация людей к изменениям вследствие внедрения более эффективных технологий (фактор психологический, связанный с созданием грамотной мотивации персонала). Формирование у сотрудников мотивации на работу именно в этой фирме становится ключевым пунктом в работе с персоналом в целом. [13 ,c.4].

Один из основоположников теории менеджмента А. Файоль характеризовал функции управления следующим образом:

· предвидеть;

· организовать;

· руководить;

· координировать;

· контролировать.

Рассматривая этот набор управленческих действий как базовый, можно соотнести его с управлением коммуникацией. Таким образом, управлять коммуникацией - это значит:

· определять цели коммуникации;

· определять пути достижения этих целей и конкретные действия, направленные на достижение целей;

· организовать осуществление этих коммуникативных действий;

· координировать взаимодействие коммуникаторов;

· контролировать;

· корректировать процесс по результатам коммуникации.

Деятельность, включающую в себя всю совокупность перечисленных управленческих процедур и операций, называют коммуникационным менеджментом.

Коммуникационный менеджмент - профессиональная деятельность, направленная на достижение эффективной коммуникации как внутри организации, так и между организацией и ее внешней средой путем реализации коммуникационной политики [13, c.5].

Коммуникационный менеджмент - это совокупность накопленных в мировой практике принципов, методов, средств и форм влияния коммуникаторов на содержание потоков информационного взаимодействие людей, их групп, общественных и политических формирований в процессе общения с целью решения тактических и стратегических задач по управлению общественными отношениями.

Такое определение коммуникационного менеджмента позволяет сформулировать ряд принципиальных положений:

1. особенностью коммуникационного менеджмента является то, он не рассматривает систему управления информационным процессом с точки зрения техники (источник, сообщение, передатчик, каналы, помехи, приемник, обратная связь), а акцентирует внимание на социальном аспекте технологии управления, где определяющим компонентом является человеческий фактор;

2. основное предназначение коммуникационного менеджмента - влияние на информационное воздействие людей, их групп и формирований;

3. коммуникационный менеджмент - это управленческий процесс, а информация это то, что передается в ходе процесса;

4. мировая практика управления коммуникационными процессами накопила значительный арсенал приемов, принципов, методов, средств и форм управления информацией;

5. закономерности и принципы создания информации, ее преобразования, накопления, передачи и использования в различных областях человеческой деятельности необычайно велики;

6. под «управлением общественными отношениями» подразумевается решения целевых задач служб паблик рилейшнз.

Исходя из традиционных задач менеджмента, и учитывая особенности человеческих коммуникаций можно утверждать, что функциями коммуникационного менеджмента являются:

· аналитико-прогностическая (анализ, использование, прогнозирование тенденций);

· организационно-управленческая (обеспечение целей организации или служб ПР, организаторская и управленческая деятельности по выполнению намеченных планов, оперативная выработка ответных мер и др.);

· коммуникативно-информационная (достижение взаимопонимания, гармонии, обеспечение руководства организации необходимой информацией);

· консультационно-методическая (выступает в качестве советника руководителя, кандидата в депутаты и др.) [12, c.9].

Любая организация обязательно имеет соответствующую систему коммуникаций (связей), по которой передаётся информация. Вот почему коммуникации часто называют «нервной системой» организации.

Деятельность по управлению любой организацией представляет собой не что иное, как постоянные коммуникативные акты, участников которых не два, а разнообразное множество. Каждая организация пронизана сетью каналов, которые предназначены для сбора, анализа и систематизации информации. Именно коммуникация служит средством включения организации во внешнюю среду, обеспечивает ей необходимый уровень взаимодействия с ключевыми, целевыми аудиториями, без которых невозможно и бессмысленно существование организации [9, c.28].

Внешние коммуникации - обмен информацией между организацией и ее внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций.

Внутренние коммуникации - информационные обмены между элементами организации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).

При помощи вертикальных коммуникаций информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей. Например, работникам организации сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении правил, инструкций, стандартов деятельности и т. п.

Параллельно этим информационным потокам в любой организации осуществляется передача информации с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С ее помощью руководство узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих трудностях, проблемах и предположениях по их разрешению.

Так как организация состоит из нескольких (иногда множества) подразделений, нуждающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызывает у них необходимость обмениваться между собой информацией. Таким образом, в дополнение к вертикальным организации нуждаются и в горизонтальных коммуникациях. Отличие горизонтальных коммуникаций заключается в том, что горизонтальные информационные обмены связывают равноправные элементы организации и формируют между ними отношения кооперации и координации [4].

Коммуникационный менеджмент решает множество задач во внутреннем векторе своих усилий - воздействие на поведение работающих в организации людей. Задачи в этом векторе усилий не менее значимы и сложные, поскольку речь идет о:

· формировании необходимых отношений в организации;

· повышении уровня организационной культуры;

· формировании корпоративного духа и чувства ответственности;

· предупреждении кризисов в организации и т. д.

Организацию необходимо представлять не только как множество социальных связей, информационных потоков, типов публики, это еще и множество человеческих индивидуальностей. Поэтому психологические, а не материальные, аспекты коммуникаций занимают в «человеческом факторе» определяющее значение.

Менеджерам по персоналу приходится все больше вклиниваться в деликатную сферу человеческих взаимоотношений и стремится гармонизировать внутрифирменные отношения для формирования единой эффективно работающей команды [12, c.99].

Инструменты внутренних коммуникаций:

· аналитические (анкетирование, обратная связь, мониторинг персонала);

· информационные (интернет-сайты, корпоративный сайт, СМИ, стенды, сообщения);

· коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, тренинги, профессиональные конкурсы, соревнования);

· организационные (совещания, собрания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов, аудиоконференцсвязь) [13, c.27].

Система внутренних коммуникаций будет полноценно функционировать, если использовать информационные, аналитические, коммуникативные и организационные инструменты вместе. Организации также следует выработать стратегию в области внутренних коммуникаций, всегда держать руку на пульсе, контролировать потоки информации и управлять ими с целью поддержания позитивного имиджа компании и повышения ее общей управляемости.

2. Проблемы, возникающие при работе с персоналом

На пути движения информации от отправителя к получателю встречаются различные препятствия. Часто обмен информацией затруднён из-за возникающих преград, имеющих различное происхождение. Такие препятствия получили название коммуникативных барьеров.

Согласно Д. Бодди и Р. Пэйтону, коммуникативные барьеры - это всё то, что мешает коммуникациям, затрудняет их. Эти затруднения могут быть вызваны различными причинами, соответственно выделяют различные типы коммуникативных барьеров. Они могут создавать серьёзные препятствия в обмене информацией как внутри организации, так и между организацией и внешним окружением (другими организациями).

Согласно А.Полещуку, примерами коммуникативных барьеров могут быть:

1. .Изначальная неполнота передаваемой информации. Часто руководители компаний приводят в компанию новых сотрудников, не предоставив персоналу информацию о том, кто эти новые люди и для чего они здесь, что вызывает массу негативных слухов и часто может привести к «демотивации» некоторых из работающих.

2. Плохая структура сообщений. Речь идёт о необходимости определённым образом организовывать сообщение (устное и письменное), обращая внимание на подбор слов, структурирование текста, достоверность и конкретность информации, особенности её получателя.

3. Слабая память. Несовершенство нашей памяти ведёт к значительному снижению точности внутриорганизационных коммуникаций. Некоторые исследования показывают, что на предприятиях рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 60 % переданной им информации, а руководители - 70 % [3].

4. Личностные моменты - некоторые личностные особенности работников, негативно отражающиеся на информационном обмене.

5. Неблагоприятный психологический климат в коллективе. Неприязненные, недоброжелательные отношения между работниками часто приводят к излишней подозрительности, неверному восприятию информации, а порой умышленному её искажению.

6. Информационные перегрузки. Информационные перегрузки также могут являться преградой на пути эффективных организационных коммуникаций, так как руководитель или рядовой сотрудник, поглощённый переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию.

7. Искажение и потеря информации. Искажение, прежде всего, связано с тем, что в организациях существует потребность фильтровать сообщения для того, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются.

8. «Помехи». К помехам относится всё, что препятствует направленному потоку коммуникации. Иногда они выражаются в физическом прерывании или отвлечении (прекращение видеоконференции по техническим причинам), в других случаях - в одновременно отправляемых или получаемых противоречивых сообщениях.

9. Неподходящий для адресата выбор носителя для передачи информации. Используемый носитель во многом определяет содержание и восприятие сообщения.

10. Давление времени.

11. Недоступность адресата. Не имея достаточной информации о происходящих в организации (или более локальном подразделении) событиях, о действиях отдельных её сотрудников, руководитель вряд ли окажется в состоянии успешно решать стоящие перед ним задачи.

12. Неудовлетворительная структура организации. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растёт вероятность искажения, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения [3].

Информация о наличии в организации тех или иных коммуникативных барьеров является очень ценной для руководителя. Руководитель может воспринимать ее как обратную связь, показывающую, что необходимо изменить во взаимодействии отделов организации друг с другом, в обмене информацией по вертикали, т.е. между сотрудниками и руководителем, или в самой структуре организации. Подобная коррекция деятельности организации способствует более эффективному её функционированию и достижению поставленных целей.

Эффективность организации работы напрямую зависит от коммуникаций. В компетенции руководителя создать такую систему коммуникаций, которая обеспечит эффективность работы компании. Причём речь идёт не только о внутренней коммуникации между руководителем и персоналом (вертикальная связь). Важны связи между сотрудниками (горизонтальные связи) и внешние связи (клиенты, поставщики, государственные органы и т.д.) [16].

Руководители не меньше 50-90% своего рабочего времени тратят на коммуникации. Обмен информацией используется во всех видах управленческой деятельности и называется связующим процессом.

Неэффективные коммуникации - одна из главных причин возникновения проблем в управлении. Необходимо неустанно учиться сокращать случаи неэффективных коммуникаций. Профессиональные руководители представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения, хорошо понимают, как среда влияет на обмен информацией [5].

Система внутренних коммуникаций компании нуждается в единстве, прозрачности и регулярности. Одна из причин, сводящая на нет усилия по выстраиванию эффективной системы, заключается в отсутствии единого информационного пространства и нерегулярном потоке информации. При наличии у компании множества офисов и фабрик в регионах очень важно, чтобы коммуникации были ориентированы не только на сотрудников головного офиса, но и доходили до каждого оператора производственных линий на фабриках [6].

Одна из причин подобных явлений - отсутствие в штате сотрудника, отвечающего за внутренние коммуникации на постоянной основе. Как следствие, информация доводится до работников нерегулярно, без нужного эмоционального заряда, без учета особенностей бизнеса и размеров компании [8].

Также причиной неэффективности системы внутренних коммуникаций является недостаточный уровень вовлеченности руководства в этот процесс. Как правило, доверие сотрудников к информации, полученной от первых лиц компании, значительно выше, поэтому наиболее значимые сведения - о стратегических целях и задачах компании - должны напрямую транслироваться от руководителей верхнего уровня. Руководство должно понимать заинтересованность персонала в общении и быть открытым для диалога [6].

Сбор информации в организации часто ведется бесцельно, большая часть такой информации не пригодна, является излишней или просто мешает принятию необходимых управленческих решений. Получается, что против компании ведется своего рода «информационная война», причем силами ее сотрудников и часто из лучших побуждений.

Признаки хорошей внутренней коммуникации:

· информативность - никого не интересуют пространные заявления и даже самые красивые, но общие слова. Сообщения должны быть конкретными, сотрудники должны воспринимать их как адресованные лично им;

· ясность -- следует избегать сложных формулировок, специальных терминов, понятных только специалистам. Чем яснее выражен смысл, тем больше шансов быть правильно понятым;

· своевременность - сотрудники компании должны узнавать всю важную информацию о ней первыми - раньше, чем клиенты, партнеры и конкуренты. Такое знание вызывает чувство причастности и укрепляет лояльность;

· честность - у сотрудников есть право знать все, что может повлиять на их работу, в том числе и «плохие новости». Скрывать информацию бессмысленно - все тайное станет явным, а ложь навсегда подорвет доверие к компании;

· лаконичность - всю информацию следует подавать максимально сжато. У сотрудников нет ни времени, ни желания изучать многостраничные циркуляры - достаточно короткого письма, чтобы сказать все, что нужно [1].

3. Эффективные внутренние коммуникации, как залог успешной организации

Существует несколько хорошо апробированных стратегий, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации.

Организации должны обратить специальное внимание именно на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать. Существует несколько принципов активного слушания:

· не перебивать говорящего, не начинать говорить, пока говорит собеседник;

· расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия;

· нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства;

· продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику;

· быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;

· задавать вопросы.

Помимо умения активно слушать существует еще ряд навыков, которые можно использовать для снижения вероятности возникновения барьеров и для повышения отдачи межличностных коммуникаций.

Существует множество способов повышения эффективности межличностных коммуникаций:

· проясняйте свои идеи до того, как начнете их высказывать (передавать другим людям);

· будьте восприимчивы к возможным семантическим проблемам;

· следите за выражением своего лица, жестами, позой, интонациями;

· выражайте открытость и готовность понимать;

· добивайтесь установления обратной связи, используя следующие приемы: задавайте вопросы; попросите собеседника пересказать ваши мысли; оценивайте язык поз, жестов и интонаций собеседника, которые могут указывать на замешательство и непонимание; контролируйте первые результаты работы; всегда будьте готовы ответить на вопросы [15].

Успешному развитию деятельности организации часто препятствует неправильное восприятие персоналом поставленных перед ним задач, а также стратегических целей компании. Решить эту и ряд других проблем поможет регулярная обратная связь руководства с сотрудниками.

Обратная связь - это отклик, ответная реакция на какое-либо сообщение, действие или событие. Обратная связь в рамках теории коммуникации является ответной реакцией получателя на информацию, поступившую от источника. При наличии обратной связи коммуникация превращается в двусторонний процесс, при котором возможна корректировка целей и поведения участников коммуникации. Обратная связь способствует эффективному обмену информацией, так как дает понимание, в какой мере сообщение понято принимающей стороной, правильно ли ей интерпретирована информация [10].

Каждый руководитель организации хочет добиться лучших результатов в работе с персоналом. В этом случае не обойтись без эффективного использования обратной связи с подчиненными. Этот важный аспект корпоративной и HR-политики компании позволяет решить сразу несколько проблем. Прежде всего, являясь проводником идей и решений высшего менеджмента к низшим звеньям компании, обратная связь позволяет избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обеспечение постоянной обратной связи с сотрудниками предоставляет возможность узнавать их мнение о топ-менеджменте, политике организации и оценивать степень разделения ими стратегических целей и задач компании.

С другой стороны, обратная связь - это мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится причиной их раздражения и недовольства. Ведь каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны, но и, прежде всего, значимость его работы для компании.

Положительными результатами, которые дает применение обратной связи с подчиненными, является то, что, во-первых, улучшаются взаимоотношения сотрудников и руководителей. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, оправданы только в тех случаях, когда для ее передачи выбирается неправильная форма или неподходящий момент.

Во-вторых, необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о деятельности своего подразделения и глубже задумываться о результатах его работы.

Методы обратной связи разделяют на позитивные и негативные. Позитивная обратная связь заключается в письменном или устном выражении благодарности, вознаграждениях, повышении по службе и так далее. Она основывается на регулярном контроле руководителем деятельности своих подчиненных. Целью контроля является не выявление недостатков, а объективная оценка работы. При этом обнаруженные ошибки не рассматриваются как провинность - руководитель вместе с подчиненным обсуждают, что и как нужно сделать для их устранения.

К негативной обратной связи относятся выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения. В данном случае контроль работы подчиненных направлен на выявление недостатков и руководитель не обсуждает с подчиненными способы их устранения, считая это их личной проблемой. Определяется лишь срок, в течение которого все должно быть приведено в норму [11].

По мнению ведущих специалистов, чтобы сделать обратную связь более эффективной, следует соблюдать следующие правила, успешно опробованные на практике многими руководителями:

1. Обратная связь должна быть регулярной и планомерной.

2. Обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю.

3. Использование в системе обратной связи скрытого контроля не приносит ничего существенного.

4. Оценивая работу подчиненных, надо выявлять не только недостатки, но и успехи.

5. Результаты обратной связи должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля будут бесплодны, если их сразу не обсудить и не найти способы устранения недостатков.

6. Беседа по итогам оценки работы должна быть конструктивной и проводиться в уважительном тоне.

7. Важно, чтобы подчиненный согласился с критикой, сделал из нее должные выводы и понял, как можно исправить положение.

Руководители как западных, так и российских компаний все чаще приходят к выводу, что позитивная обратная связь должна преобладать над негативной. В то же время не отрицается и необходимость доли негативной критики. Грамотное сочетание методов обратной связи способствует установлению контакта между менеджментом и рядовыми сотрудниками, а также помогает достичь более высоких результатов в деятельности компании и повышает ее конкурентоспособность.

Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но точно определить ее смысл и границы - дело непростое. Люди, ответственные за разработку и внедрение корпоративной культуры, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная культура - широкое и гибкое понятие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.

Корпоративная культура - это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.

В настоящее время тема корпоративной культуры - ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23% российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации [7].

Корпоративная культура включает в себя следующие компоненты:

· представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

· ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

· модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

· стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

· действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник»);

· нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);

· пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

· принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);

· символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством) [2].

Корпоративная культура любой организации проявляется, вольно или невольно, в каждую минуту, независимо от того, управляется ли она или сложилась стихийно.

Основные функции корпоративной культуры:

1. Мобилизация и объединение. Общие ценности способствуют сплочению коллектива и быстрому достижению целей.

2. Организация и гармонизация. Принятие сотрудниками правил и процедур работы в компании и взаимодействия между собой и с внешним окружением дает эффект синергии, обеспечивает оптимальную результативность деятельности и, в итоге, достижение бизнес-целей предприятия.

3. Охраняющая функция. Определяет недопустимые действия (как руководства, так и персонала), способные нанести ущерб бизнесу, деловой репутации компании или повлечь штрафные санкции со стороны контролирующих государственных органов.

4. Привлечение в компанию талантов и удержание ключевых сотрудников. Эту функцию часто называют HR-брендингом или внутренним PR, поскольку именно корпоративная культура работодателя в ее широком понимании интересует соискателя прежде всего.

5. Формирование имиджа и деловой репутации. В контексте корпоративной культуры эта функция означает, прежде всего, развитие личных и деловых отношений сотрудников предприятия с внешним окружением (клиентами, инвесторами, поставщиками, партнерами, конкурентами, СМИ, общественностью и государственными органами).

6. Повышение рыночной стоимости. Будучи составной частью нематериальных активов, корпоративная культура прямо влияет на рыночную стоимость компании [7].

Корпоративная культура непосредственно связана с корпоративным духом, лояльностью сотрудников по отношению к организации. Одна из важнейших задач PR-отдела корпорации - поддержание как у отдельно взятого работника, так и в рабочем коллективе духа корпоративности, объединение работников общими для всех интересами и понимание общих целей деятельности предприятия.

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками корпорации.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Ценности дают каждому работнику подтверждение в том, что то, чем он занимается, отвечает его собственным интересам и потребностям, так и интересам и потребностям рабочего коллектива и конкретного подразделения, в котором он занят, всей корпорации и общества в целом.

Важную роль в компании, также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей и PR-отдела, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих. Они связаны с историей возникновения компании, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью "отцов - основателей" и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности.

В соответствии с корпоративной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений корпорации, находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т.д.

Выделяют пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры:

1. выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

2. критерии распределения поощрений и вознаграждений;

3. намеренное создание образцов для подражания;

4. стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

5. критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении [14].



Заключение

Для эффективного развития любой организации и поддержания конкурентоспособности необходимы постоянные преобразования. Уровень ожиданий потребителя растет, и компании вынуждены меняться в соответствии с ним. В процессе внедрения изменений в организации огромную роль играют ее сотрудники. Фактически реакция подчиненных на действия руководства решает судьбу проекта, поэтому так важно вовремя информировать людей и мотивировать их. Точно подобранные инструменты коммуникации помогают сделать это.

Эффективно работающая система коммуникаций позволяет установить прозрачность во взаимоотношениях между менеджментом компании, транслируемыми целями организации и специалистами, в том числе работающими с клиентами. С построением системы внутренних коммуникаций создается единая система ценностей, единый язык и стандарты работы, что особенно важно для крупных компаний, особенно - для тех, кто имеет большую филиальную сеть. Поэтому любая организация просто обязана выделять внутренние коммуникации в самостоятельный вид деятельности.

Создание единого коммуникационного пространства - это промежуточная цель управления персоналом. Суть его заключается в формировании условий, способствующих наиболее полному раскрытию профессиональных достоинств и деловых качеств сотрудников, имеющихся в распоряжении компании, а также в обеспечении нормального режима функционирования организации. Это может включать в себя: определение целей коммуникации, путей их достижения, содержание распространяемой на различные аудитории информации, планирование обратной связи.

Однако, коммуникационный менеджмент (управление коммуникациями в организации)- профессиональная деятельность, направленная на достижение эффективной коммуникации как внутри организации, так и между организацией и ее внешней средой путем реализации коммуникационной политики.



Список использованной литературы

1. Бичук, М.Н. Повышение эффективности внутренних коммуникаций за счет внедрения многофункционального сетевого портала [Электронный ресурс] // Журнал школы IT-менеджмента «Системы управления бизнес-процессами». - 2009. - Режим доступа: http://journal.itmane.ru/node/94 (Дата обращения: 28.04.14)

2. Ветчанова, О.В. Корпоративная культура организации [Электронный ресурс] // Справочник руководителя «Учреждения культуры». - 2012. - №11- Режим доступа: http://www.cultmanager.ru/magazine/archive/96/2530/ (Дата обращения: 06.05.14)

3. Коммуникативные барьеры в организации [Электронный ресурс] // HR-сообщество и публикации. - Режим доступа: http://hr-expert.net/2009/02/24/kommunikativnye-barery-v-organizacii/ (дата обращения: 22.04.14)

4. Коммуникации. - [Электронный ресурс] // HR-сообщество и публикации. - Режим доступа: http://ecocyb.narod.ru/410-417/inrs1_6.htm (дата обращения 19.04.14)

5. Коммуникации и управление [Электронный ресурс] / Портал «Экономистъ»; Басовский Л.Е.; Менеджмент: Учебное пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2003. -- 216 с. - Режим доступа: http://economuch.com/page/menedzhment/ist/ist-7--idz-ax236--nf-6.html (Дата обращения: 09.05.14)

6. Красавина, Н. Каналы коммуникации должны быть понятны и востребованы [Электронный ресурс] // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - №7 - Режим доступа: http://www.pro-personal.ru/journal/856/459205/ (Дата обращения: 25.04.14)

7. Крылов Б. Корпоративная культура: понять и измерить [Электронный ресурс] // HR-сообщество и публикации. - Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura-ponyat-i-izmerit (Дата обращения: 10.05.14)

8. Лондарь, Е., Родионов, А. Внутренние коммуникации российских компаний: проблемы и решения/Внутренние коммуникации как единая система [Электронный ресурс] // Справочно-информационное WEB-издание «PR Info» - Режим доступа: http://www.pr-info.ru/StVnutrComAcsion27012009.htm (Дата обращения 08.05.14)

9. Моисеева А.П. Коммуникационный менеджмент: учебное пособие / А.П. Моисеева. - Томск: Изд-во ТПУ, 2007. - 104 с.

10. Обратная связь [Электронный ресурс] // Всероссийский специализированный журнал «Пресс-служба»- Режим доступа: http://www.press-service.ru/terms/138/ (Дата обращения: 29.04.14.

11. Обратная связь: необходимая часть работы с персоналом [Электронный ресурс] // HR-сообщество и публикации. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/obratnaya-svyaz-neobhodimaya-chast-raboty-s-personalom (Дата обращения: 05.05.14)

12. Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент: Учебно-методическое пособие / В.Е.Рева. - Пенза: Изд. ПГУ, 2003. - 161 с.

13. Федотова М.Г. Коммуникационный менеджмент: учеб. пособие. / М.Г. Федотова. - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2006. - 76 с.

14. Формирование корпоративной культуры [Электронный ресурс] // HR-сообщество и публикации. - Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/formirovanie-korporativnoy-kultury-2 (Дата обращения: 12. 04.14)

15. Эффективные коммуникации в организации [Электронный ресурс] // Справочно-информационный сайт «HR-Maximum» - Режим доступа: http://www.hrmaximum.ru/articles/corporate_culture/115/ (Дата обращения: 30.04.14)

16. Эффективные коммуникации - основа эффективной организации [Электронный ресурс] // Справочно-информационный сайт «Prostoy. Простой бизнес» - Режим доступа: http://www.prostoy.ru/858.html (дата обращения: 11.05.14)

Размещено на Allbest.ru

...