Административные бизнес-процессы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

Доклад

на тему: Административные бизнес-процессы

Москва 2014



Во время первой волны мероприятий по улучшению деятельности в 70-х, 80-х годах основная часть проведенной работы была направлена ни снижение уровня дефектов на миллион изделий и максимизация эффективности производственных процессов. Во время второй волны мероприятий по улучшению деятельности большая часть усилий была направлена на улучшение административных бизнес-процессов. Методологии улучшения бизнес-процессов фокусирует внимание на улучшении административных и вспомогательных процессов, а не на производственных процессах, хотя концепции также хорошо применима и к производственным процессам.

Процесс - логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю.

Основной процесс - процесс, обычно включающий в себя несколько функций в рамках организационной структуры и выполнение которого оказывает значительное воздействие па функционирование организации. В случае, если основной процесс оказывается слишком сложным для изображения и виде блок-схем па уровне мероприятий, он часто разбивается на подпроцессы.

Рисунок 1 Иерархическая структура процессов

бизнес процесс бенчмаркинг реинжениринг

Административные бизнес-процессы

Административные бизнес-процессы - это серия последовательных мероприятий по выполнению административных задач. Эти процессы охватывают всю организационную структуру. Они определяют инструменты и методики, способы, последовательность и процесс, в рамках которого выполняются эти мероприятия. Административные бизнес-процессы объединяют базы данных и саму организацию.

Инструмент - это технические или организационные средства/ресурсы, которые позволяют выполнить задачу, мероприятие, процесс. Примерами технических инструментов являются персональные компьютеры, копировальная техника, децентрализованная обработка данных, голосовая почта (автоответчики) и т.д. Примерами организационных инструментов являются интенсификация, самоменеджмент, коммуникации, образование и т.д.

Поскольку отдельные системы часто оказывают влияние на множество различных процессов, мы довольно быстро стали осознавать необходимость анализа самих процессов наряду с анализом систем, частью которых эти процессы являются. В 90-х годах мы узнали, что системы, которые связывают процессы, играют критическую роль в улучшении деятельности организации в целом, так как именно они определяют организацию и функционирование ее основных процессов.

Бизнес-процессы, происходящие в рамках организации, можно подразделить на две большие группы:

1. Улучшение производственных бизнес-процессов (УПБП)

2.Улучшение административных бизнес-процессов (УАБП)

Улучшение производственных бизнес-процессов направлено на совершенствование процессов, связанных с производством товаров и услуг, таких как, к примеру, производство лодки или прохождение чека в банке. Улучшение административных бизнес-процессов направлено на совершенствование всех вспомогательных процессов, таких как разработка нового продукта, обработка заказов и расчеты с кредиторами.

Улучшение бизнес-процесса

Организация - любая группа, компания, корпорация, подразделение, департамент, завод или отдел сбыта.

Концентрация усилий на улучшении бизнес-процессов проникла в самые отдаленные уголки организаций. Концепция и методы улучшения бизнес-процессов направлены на осуществление крайне быстрого, «прорывного» улучшения в рамках единичного бизнес-процесса. Работа по улучшению бизнес-процессов начинается с концентрации внимания па определении, понимании и улучшении мероприятий, протекающих и рамках основных процессов. Улучшение бизнес-процессов приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок. Концепция улучшения бизнес-процессов основывается на четырех подходах:

1. Методика быстрого анализа решения (FAST)

2. Бенчмаркинг процесса

3. Перепроектирование процесса

4. Реинжениринг процесса

Улучшение бизнес-процесса - это методология, разработанная для проведения пошаговых усовершенствований административных и вспомогательных процессов при помощи подходов, таких как методика быстрого анализа решения, бенчмаркинг процесса, перепроектирование и реинжениринг процесса.

FAST (Методика быстрого анализа решения)

Методика быстрого анализа решения основывается на способе улучшения, впервые использованном IBM в середине 80-х. В 90-х этот подход был усовершенствован компанией «Дженерал Электрик». Компания «Форд Мотор» продолжила развитие этой концепции, назвав ее «RАРEТ». Сегодня компания E&Y широко использует этот подход (который они называют Экспресс (Express)) в работе с клиентами по всему миру. Этот подход часто используется и другими организациями по всей Америке.

Методика быстрого анализа решения - «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы па определенном процессе в ходе одно- двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения.

Методика быстрого анализа решения может применяться к мероприятиям любого уровня, начиная с основных процессов и кончая уровнем мероприятий. FAST-подход к улучшению бизнес-процессов сосредотачивается на отдельной одно- или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или мероприятия, не добавляющие ценности, содержащиеся в данном процессе. Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3-месячный период. Выявление возможностей для улучшений и одобрение их внедрения осуществляется за 1 -2 дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST2.

Подход FAST реализуется в ходе следующих 8 этапов:

1. Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST

2. Заказчик высокого уровня соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. (Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика.)

3. Назначается команда FAST, подготавливается набор целей и одобряется заказчиком.

4. Команда FAST собирается в течение одного - двух дней для раз работки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение 3-х месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем.

5. Члены команды FAST должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику.

6. По истечении 1 -2-х дневного совещания заказчик присоединяется к совещанию и команда FAST представляет ему свои выводы.

7. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход достаточно скоро становится не эффективным.

8. Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих 3-х месяцев.

Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса - давно известный метод, получивший второе рождение, когда компания «Ксерокс» воспользовалась им для радикального изменения своей стратегии и получила премию Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige Award). В наше время этот подход многими понимается неверно. Большинство людей думают, что бенчмаркииг процесса - это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации. Однако сравнение показателей - лишь один из первых шагов эталонного тестирования процесса. Этот вид деятельности правильнее было бы назвать сравнительным анализом.

Бенчмаркинг (Benchmarking) процесса - систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

Сравнительный анализ - сравнение некоторых наборов показателей схожих элементов.

Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50%. При осуществлении типичного проект беичмаркинга процесса разработка наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (Best-Value Future-State Solution (BFSS)) занимает от 4-х до 6-ти месяцев. Исходя из нашего опыта, этот подход имеет смысл использовать для 5-20% основных процессов организации.

Конечно, существует множество различных видов бенчмаркинг процесса. Некоторые из них включают сравнительное изучение продукта, бизнес-процесса, производственного процесса и оборудования. Бенммаркинг бизнес-процесса -подход, имеющий непосредственное отношение к предмету нашего разговора.

При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно, основываясь па сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование. После что го команда, проводящая бенчмаркинг, оценивает процессы другой организации для того, чтобы определить, почему они фупкциопнру ют лучше, чем процессы в организации, проводящей это исследование. Команда, проводящая бенчмаркинг, использует полученную информацию для разработки и внедрения улучшенных процессов, сочетающих в себе лучшие черты процессов «эталонных» организаций, и при этом часто создавая процессы, которые оказываются лучше, чем любой из изучаемых ими ранее. Эта концепция проектирования процессов часто называется концепцией наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (BFSS). Зачастую BFSS - не самая лучшая из доступных методик. К примеру, возможно, лучшим бизнес- решением будет улучшение на 30% в течение 90 дней, чем 40%-е улучшение в течение 18 месяцев.

Нацеленное на будущее решение (Future-State Solution (FSS)) - сочетание корректирующих воздействий и изменений, которые могут быть применены к изучаемому предмету (процессу) для увеличения его ценности для акционеров.

Наиболее выгодное нацеленное на будущее решение (Best-Value Future-State Solution (BFSS)) - это решение, которое приводит к наиболее выгодному перепроектированию предмета с точки зрения акционеров. Представляет собой наилучшую комбинацию требуемых затрат, длительности цикла внедрения, риска и результатов (к примеру: возврат к инвестициям, удовлетворение потребителя, доля рынка, риск, добавленная ценность па одного работника, сроки внедрения, затраты па внедрение и т.д.)

Перепроектирование процесса (Концентрированное улучшение)

Подход к перепроектированию процесса концентрирует усилия Команды по Улучшению Процесса (Process Improvement Team (PIT)) на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Обычно перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. При перепроектировании процесса определение BFSS занимает от 80 до 100 дней. Правильно будет использовать этот подход для приблизительно 70-90%) основных бизнес-процессов. Такой подход используется в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество.

При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния (as-is).

После этого применяются следующие рационализирующие средства:

Устранение бюрократии

Анализ добавленной ценности

Устранение дублирования

Упрощение методов

Сокращение длительности цикла

Защита от ошибок (анализ текущих проблем)

Модернизация процесса (реструктуризация организации)

Простой язык

Стандартизация

Партнерские отношения с поставщиками

Автоматизация, механизация, применение информационных технологий

Согласно концепции перепроектирования, Команда по Улучшению Процесса (PIT) не создает новые пути применения информационной технологии, но использует преимущества уже опробованных методик. Часто сравнительный анализ процессов проводится параллельно с перепроектированием мероприятий, чтобы гарантировать, что перепроектированный процесс будет не хуже или лучше соответствующего эталона.

Реинжениринг процесса

Реинжениринг процесса - наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют инновацией процесса, поскольку его успех в основном основывается па инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. В некоторых организациях этот подход называют «Анализ общей картины» или «Разработка нового процесса». Такой подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации. Все начинается с чистого листа бумаги, также как если бы вы только начинали разрабатывать этот процесс.

Реиижениринг процесса, если его проводить правильно, снижает затраты и длительность цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%. Данный подход очень полезен в тех случаях, когда процесс к настоящему моменту настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или воздействовать на него посредством BFSS. Реинжениринг процесса является правильным шагом для 5-20% основных процессов, протекающих в рамках организации. Если вы решите, что данный подход будет полезен для более чем 20% основных процессов, это должно крайне обеспокоить организацию, так как может быть сигналом того, что основная проблема связана с управлением в самой организации. Проблема управления должна решаться в первую очередь, перед тем как значительные усилия будут направлены на улучшение процесса, который будет утвержден.

Данный подход позволяет Команде по Улучшению Процесса максимально приблизить его к идеалу. Команда по Улучшению Процесса отходит назад и оглядывает процесс свежим взглядом, задавая себе вопрос, как бы она спланировала этот процесс, если бы не было никаких ограничений. Подход использует возможности, предоставляемые доступными инструментами процесса, включая самые последние достижения в области механизации, автоматизации и информационных технологий и одновременно улучшает эти инструменты. Часто этот процесс стимулирует команду по улучшению процесса к разработке принципиально нового проекта процесса, который становится настоящим прорывом.

Реннжениринг процесса обеспечивает максимальные улучшения, но, тем не менее, остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к улучшению бизнес-процессов и требует много времени. С ним связана также наибольшая степень риска. Часто подход реинжениринга процесса включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации. Большинство организаций могут единовременно эффективно внедрять не более одного изменения такого масштаба.

Подход реинжениринга процесса для реализации BFSS состоит из четырех задач

Задача № 1. Анализ общей картины

Задача № 2. Теория единиц (of ones)

Задача № 3. Имитация процесса

Задача № 4. Моделирование процесса

Выбор подходящих методик

Одного описания административных бизнес-процессов и их взаимодействий обычно оказывается недостаточно для получения полного представления о том, как эти процессы организованы. В связи с этим часто используются специальные методики документирования. Число такого рода методик достаточно велико. Одна из таких популярных методик основана на использовании диаграмм. Цель схематического изображения - дать пользователю ясную и точную картину ограниченного ряда факторов, влияющих на административные бизнес-процессы с короткими пояснениями или без них. Мероприятия, отделы, сотрудники и объекты представлены в схемах стандартными символами.

Выбор методики или комбинации методик должен, в первую очередь, определяться целью, поставленной при документировании процесса. Для того чтобы правильно выбрать методику, необходимо тщательно обдумать поставленные цели. Важно отметить, что кроме задач, которые необходимо решить с помощью конкретного метода, в выборе методики могут помочь другие критерии (такие как простота, удобство для пользователя, существование дополнительной документации, поддержка, доступность технологических инструментов и т.д.). Даже если цель документирования была определена заранее, зачастую выбранная методика оказывается не оптимальной.

Помимо выбора оптимальной методики огромное значение имеет правильное отношение к такому проекту. Многие проекты терпят поражение, поскольку не отвечают потребностям организации. Они плохо воспринимаются и поддерживаются этой организацией. Соответственно, такие проекты не приносят желаемого результата и от них часто просто отказываются.

На практике многие улучшенные административные бизнес-процессы могут разрабатываться (а также документироваться и анализироваться), оставаясь при этом внутренне противоречивыми. При установлении приоритетов требуется настоящее искусство, чтобы определить, какой из подходов или их комбинаций является наиболее выгодным решением для конкретной организации.

Внедрение документирования, анализа и разработки проектов для административных бизнес-процессов

Предпочтительно проводить документирование, анализ и разработку административных процессов в форме проекта. Эта форма предпочтительна, поскольку состоит из разовых мероприятий, в которые вовлечены различные отделы, часто не имеющие действующих каналов коммуникаций, и чьи повседневные контакты друг с другом весьма ограничены.

В идеале проект прочно укореняется в структуре организации, поскольку руководители подразделений административной организации (административная система управления информацией) уже выполняют свои функции в процессе внедрения проекта. Следовательно, организация проекта соответствует требованиям управленческой ситуации.

Эффективность административных бизнес-процессов

Эффективность (продуктивность) - это мера того, насколько эффек­тивно используются ресурсы (люди, деньги, пространство, компьютер­ная память и т. д.). При измерении производительности предпринимается попытка сформировать суждение о пропорциональном соотношении меж­ду затратами и объемом производства в различных административных бизнес-процессах. Результатом анализа должно стать представление ве­личины контрольных цифр или относительных показателей, которые дают представление о производительности изучаемого элемента.

Анализ проводится посредством осуществления следующих мероп­риятий:

Определить, какие продукты административного бизнес-процесса должны быть изучены. Возможными продуктами административ­ного бизнес-процесса являются завершенная обработка данных о принятом на работу сотруднике, обработка счета, уведомления на номинация/гарантии, заполнения заказа и т. д. Важно для каждо­го процесса (если можно, для каждого отдела) определить неболь­шое количество продуктов. Продукты должны быть признаваемы сотрудниками. Продукт должен быть независимой единицей, что означает, что производство этого продукта можно остановить, не воздействуя при этом на другие продукты, которые зависят от результата изучаемого процесса. Продукты не обязательно долж­ны иметь физическую природу. Следует также учитывать такие продукты, как участие в оказании консультационных услуг или управление персоналом.

Определить единицы измерения для каждого продукта. Этот этап определяет, каким образом измеряется производство. Для продук­тов, приведенных в мероприятии 1, это может быть количество нанятых сотрудников, количество счетов, количество уведомле­ний напоминания, количество заполненных заказов, количество часов участия и количество персонала, которым управляют. Еди­ницы измерения должны быть выбраны таким образом, чтобы они указывали на величину производства.

Определить, каким мероприятиям в административном бизнес-про­цессе соответствует какой продукт. Если мероприятие осуществ­ляется для нескольких продуктов, то следует указывать, какое со­отношение затрат должно соответствовать каждому из продуктов.

Определить затраты на административные продукты. Затраты (на персонал, производственные ресурсы, исходные материалы, жи­лищное строительство и т. д.) должны быть поставлены в соответ­ствии мероприятиям, и затраты по мероприятиям и по продуктам должны быть просуммированы. Если затраты не могут быть рас­считаны напрямую, то следует использовать методики разбивки затрат. Если затраты на персонал не могут быть рассчитаны на­ прямую, необходимо при помощи карточек табельного учёта, хронометрирования и оценки продолжительности определить время, потраченное на каждое мероприятие. Затраты на персонал следует пропорционально разделить и распределить.

Определить масштаб производства. Масштаб производства опре­деляется в этом мероприятии делением количества обработанных единиц на общие затраты по продукту. Таким образом, могут быть определены затраты на принятого на работу сотрудника, на счет, или на уведомление напоминания.

В каждом случае следует изучать количественную информацию о ка­честве процессов. Эта информация может относиться к количеству сде­ланных ошибок (к примеру, ошибки кодирования и ввода, а также количестно отсутствующих документов или инструментов). Этот анализ час­то выявляет непроизводительное использование ресурсов, которое ока­зывает негативное воздействие на эффективность последующих процес­сов. Также может оказаться необходимо провести количественное описа­ние длительности цикла (см. Раздел 4.5).

Типичные административные бизнес-процессы

Ниже приведен список типичных административных бизнес-процессов, который используется Международной Расчётной Палатой бенчмаркинга (Internation Benchmarking Cleavinghouse), расположенной в Хьюстоне, штат Техас, для классификации мероприятий по бенчмаркингу бизнес-процессов. Административными бизнес-процессами считаются следующие процессы:

1. Изучение рынков и потребителей

1.1 Определение нужд и потребностей потребителя

1.1.1 Проведение качественных оценок

Проведение интервьюирования потребителей

Проведение исследования с помощью фокус-группы (целевой группы)

1.1.2 Проведение количественных оценок

1.1.2.1 Разработка и проведение исследования

1.1.3 Предсказание покупательского поведения потребителей

1.2Измерение удовлетворения потребителя:

1.2.1 Товарами и услугами

1.2.2 Результатами рассмотрения рекламаций

1.2.3 Коммуникациями

1.3Отслеживание изменений на рынке или изменения ожиданий потребителя

1.3.1 Определение слабых сторон в предложениях товаров/услуг

1.3.2 Выявление инноваций, отвечающих потребностям потребителей

1.3.2 Определение реакции потребителей на предложения конкурентов

2. Расширение представлений и стратегии

2.1Отслеживание состояния внешней среды

2.1.1 Анализ и изучение конкуренции

2.1.2 Выявление тенденций в экономике

2.1.3 Выявление политических и регулирующих событии

2.1.4 Оценка технологических инноваций

2.1.5 Изучение демографических данных

2.1.6 Выявление социальных и культурных изменений

2.1.7 Изучение экологических проблем

2.2Определение концепции бизнеса и стратегии организации

2.2.1 Выбор подходящих (целевых) рынков

2.2.2 Разработка долгосрочного видения

2.2.3 Формулировка стратегии организационных единиц

2.2.4 Разработка формулировки общей миссии

2.3Разработка структуры организации и отношений между организационными единицами

2.4Разработка и установление целей организации

3. Разработка товаров и услуг

3.1Разработка концепции и планов выпуска нового продукта услуги

3.1.1 Формулирование требований к продукту/услуге, исходя из нужд потребителей

3.1.2 Планирование и принятие целей качества

3.1.3 Планирование и принятие целей по издержкам

3.1.4 Разработка жизненного цикла продукта и разработка целей по срокам

3.1.5 Разработка и интегрирование ведущих технологии в концепцию продукта/услуги

3.2Разработка, создание и оценка опытных образцов продуктов и услуг

3.2.1 Разработка спецификаций продуктов и услуг

3.2.2 Ведение параллельного проектирования

3.2.3 Внедрение метода разработки максимально ценных изделий

3.2.4 Стандартизация формы документов

3.2.5 Разработка опытных образцов

3.2.6 Подача заявок па патент

3.3Совершенствование существующих продуктов/услуг

3.3.1 Совершенствование продукта/услуг

3.3.2 Устранение проблем качества/надежности

3.3.3 Снятие с производства устаревших продуктов/услуг

3.4Проверка эффективности новых и усовершенствованных продуктов/услуг

3.5Подготовка к производству

3.5.1 Разработка и тестирование процесса производства опытных образцов

3.5.2 Разработка и получение необходимого оборудования и материалов

3.5.3 Внедрение и верификация процесса или метода

3.6Управление процессом разработки продукта/услуг

4. Рынок и сбыт

4.1Сбыт товаров или услуг в соответствующих покупательских сегментах

4.1.1 Разработка стратегии ценообразования ,

4.1.2 Разработка рекламной стратегии

4.1.3 Разработка маркетинговых рекламных обращений для разъяснения выгод

4.1.4 Оценка рекламных ресурсов и требуемого объема капитала

4.1.5 Выявление целевых потребителей и их нужд

4.1.6 Разработка прогноза продаж

4.1.7 Продажа продуктов и услуг

4.1.8 Определение условий совершения сделки

4.2Обработка заказов потребителей

4.2.1 Прием заказов от потребителей

4.2.2 Передача заказов в производство и отделы доставки

5. Производство и доставка для производственных организаций

5.1Планирование и приобретение необходимых ресурсов

5.1.1 Выбор и сертификация поставщиков

5.1.2 Покупка средств производства

5.1.3 Покупка сырья и материалов

5.1.4 Приобретение соответствующей технологии

5.2Превращение ресурсов в готовую продукцию

5.2.1 Разработка и корректировка процесса доставки продукции (для существующих процессов)

5.2.2 Разработка календарного плана производства

5.2.3 Перемещение материалов и ресурсов

5.2.4 Производство продукта

5.2.5 Упаковка продукта

5.2.6 Складирование и хранение продукта

5.2.7 Стадия готовности продукции к отправке

5.3Доставка продукции

5.3.1 Организация отправки продукции

5.3.2 Доставка продукции покупателям

5.3.3 Установка продукции

5.3.4 Утверждение специфических требований к обслуживанию отдельных покупателей

5.3.5 Выявление и планирование ресурсов, необходимых

для удовлетворения требований к обслуживанию

5.3.6 Обеспечение обслуживания отдельных покупателей

5.4Управление процессом производства и доставки

5.4.1 Документирование и отслеживание статуса чакача

5.4.2 Управление запасами

5.4.3 Обеспечение гарантии качества продукции

5.4.4 Планирование и обеспечение обслуживания

5.4.5 Отслеживание ограничений, накладываемых внешними условиями

6. Производство и доставка для организаций сферы услуг

6.1Планирование и приобретение необходимых ресурсов

6.1.1 Выбор и сертификация поставщиков

6.1.2 Покупка сырья и материалов

6.1.3 Приобретение соответствующей технологии

6.2Формирование необходимых трудовых ресурсов

6.2.1 Определение квалификационных требований

6.2.2 Выявление необходимости и проведение обучения

6.2.3 Отслеживание и управление повышением квалификации

6.3Предоставление услуг покупателю

6.3.1 Утверждение специфических требований к обслуживанию отдельных покупателей

6.3.2 Идентификация и планирование ресурсов, необходимых для удовлетворения требований к обслуживанию

6.3.3 Обеспечение обслуживания отдельных покупателей

6.4Обеспечение гарантии качества услуг

7.Выставление счета и обслуживание покупателей

7.1Предъявление покупателю счёта к оплате

7.1.1 Разработка, доставка и поддержка предъявления счета

7.1.2 Выставление счета покупателю

7.1.3 Ответ па запросы по предъявленному счёту

7.2 Обеспечение послепродажного обслуживания

7.2.1 Обеспечение послепродажного обслуживания

7.2.2 Рассмотрение гарантий и исков

7.3 Ответ на запросы покупателей

7.3.1Ответ на информационные запросы

7.3.2Работа с претензиями покупателей

8. Создание и управление человеческими ресурсами

8.1Создание и управление стратегией человеческих ресурсов

8.1.1Выявление организационных стратегических требований

8.1.2Определение стоимости человеческих ресурсов

8.1.3Определение требований, предъявляемых к человеческим ресурсам

8.1.4Определение организационной роли человеческих ресурсов

8.2Анализ и планирование уровня производства

8.2.1Анализ, проектирование или перепроектирование объёма работы

8.2.2Определение и сравнение выработки и нормативов

8.2.3Определение круга рабочих обязанностей

8.3Управление расстановкой персонала

8.3.1Планирование и прогнозирование потребности в рабочей силе

8.3.2Разработка планов преемственности и развития карьеры

8.3.3Набор, отбор и лайм работников

8.3.4Создание и управление командами

8.3.5Перемещение работников

8.3.6Изменение структуры и выбор нужного количества рабочей силы

8.3.7Управление выходом работников на пенсию

8.3.8Обеспечение поддержки сокращаемым работникам

8.4Развитие и подготовка работников

8.4.1Согласование потребностей в развитии работников и организации

8.4.2Разработка и управление программами обучения

8.4.3Разработка и управление программами ориентации работников

8.4.4Развитие функциональных/технологических способностей

8.4.5 Развитие способностей к управлению/руководству

8.4.6 Развитие командных способностей

8.5Управление деятельностью, поощрением и признанием заслуг работников

Разработка измерителей показателей деятельности

Разработка подходов к управлению деятельностью и обратной связью

Управление деятельностью команды

Оценка работы для определения рыночной и внутренней ценности

Разработка и управление базовым и переменным жалованием

Управление программами по поощрению и признанию заслуг

8.6Гарантирование материального благополучия и удовлетворения

Управление удовлетворением работника

Разработка систем поддержки работы и семьи

Управление и администрирование выплат работникам

Управление безопасностью рабочего места и охраной здоровья

Управление внутренними коммуникациями

Управление и поддержка диверсификации рабочей силы

Обеспечение вовлечения работников

Управление отношениями служащие/руководство

Управление процессом коллективных переговоров

Управление сотрудничеством служащие/руководство

8.9Разработка информационных систем человеческих ресурсов (Human Resource Information Systems)

9. Управление информационными ресурсами

9.1Планирование управления информационными ресурсами

Формулировка требований на основе стратегии фирмы

Определение структуры системы предприятия

Планирование и прогнозирование информационных технологий и методологий

Установление общих для предприятия стандартов данных

Установление стандартов качества и контроля

9.2Разработка и развертывание вспомогательных систем предприятия

Проведение анализа специфических потребностей

Выбор информационных технологий

Определение жизненного цикла данных

Разработка вспомогательных систем предприятия

Тестирование, оценка и внедрение вспомогательных
систем предприятия

9.3Внедрение систем контроля и безопасности

Выработка стратегии и уровней систем безопасности

Тестирование, оценка и внедрение систем контроля
и безопасности

9.4Управление хранением и получением информации

Создание информационных хранилищ (баз данных)

Получение и сбор информации

Хранение информации

Модификация и обновление информации

Обеспечение возможности получения информации

Удаление информации

9.5Управление ресурсами и сетевыми операциями

Управление централизованными ресурсами

Управление распределенными ресурсами

Управление сетевыми операциями

9.6Управление информационными услугами

Управление библиотечными и информационными
центрами

Управление деловыми бумагами и документами

9.7Облегчение распределения и коммуникации информации

Управление внешними системами коммуникации

Управление внутренними системами коммуникации

Подготовка и распространение публикаций

9.8Оценка и контроль качества информации

10. Управление финансовыми и материальными ресурсами

10.1Управление финансовыми ресурсами

Разработка бюджетов

Управление размещением ресурсов

Планирование рискового капитала

Управление денежными потоками

Управление финансовым риском

10.2Обработка финансовых и бухгалтерских операций

Обработка кредиторской задолженности

Обработка начисления заработной платы

Обработка дебиторской задолженности, кредита и денежных сборов

Закрытие книг

Обработка информации по пособиям и пенсиям

10.3 Отчетная информации

10.3.1 Подготовка внешней финансовой информации

10.З.2 Подготовка внутренней финансовой информации

10 Проведение внутреннего аудита

10.5Управление налоговой функцией

Обеспечение соответствия налоговым требованиям

Планирование налоговой стратегии

Применение эффективной технологии

Управление разногласиями по вопросам налогообложения

Доведение до руководства информации о проблемах, возникающих в связи с выплатой налогов

Работа с налоговым ведомством

10.6Управление материальными ресурсами

Управление планированием капитала

Приобретение и перегруппировка основных средств

Управление ресурсами

Управление физическим риском

11.Выполнение программы по охране окружающей среды

Разработка стратегии охраны окружающей среды

Обеспечение соответствия нормам

Подготовка и обучение работников

Внедрение программ по предотвращению загрязнения окружающей среды

Управление усилиями по защите окружающей среды

Внедрение программ реагирования па чрезвычайные ситуации

Управление отношениями с общественностью и правительственными агентствами

Управление проблемами состояния окружающей среды

Разработка и управление информационной системой контроля окружающей среды

Отслеживание реализации программы мер по охране окружающей среды

12.Управление внешними связями

Коммуникация с акционерами

Управление связями с правительством

Построение отношений с кредиторами

Разработка программы по связям с общественностью

Взаимодействие с советом директоров

Установление связей с местным населением

Управление правовыми и этическими проблемами

13. Управление улучшением и изменениями

13.1Оценка показателей деятельности организации

Создание систем оценки

Оценка качества продукта или услуги

Оценка затрат на обеспечение качества

Оценка всех затрат

Оценка длительности цикла

Оценка производительности

13.2Проведение оценки качества

Оценка качества на основе внешних критериев

Оценка качества на основе внутренних критериев

13.3Бенчмаркинг показателей

Определение возможностей бенчмаркиига

Проведение процесса бенчмаркинга

Проведение конкурентного бенчмаркинга

13.4 Улучшение процессов и систем

Разработка обязательств по улучшению

Внедрение постоянного процесса улучшения

Реинжеииринг бизнес-процессов и систем

Управление переходным периодом изменений

13.5 Внедрение тотального управления качеством (TQM)

Разработка обязательств по улучшению

Разработка и внедрение систем тотального управления качеством

Управление жизненным циклом тотального управления качеством

Размещено на Allbest.ru

...