Размещено на http://www.allbest.ru/

Пермская государственная академия искусства и культуры

Факультет культурологии

Курсовая работа

Корпоративная культура и этапы жизненного цикла компании

Содержание

Введение

Глава 1. Жизненные циклы и стадии развития организаций

1.1 Понятие и сущность жизненных циклов

1.2 Стадии развития организаций

1.3 Корпоративная культура как фактор развития предприятия

Глава 2. Изучение явления корпоративной культуры и анализ жизненного цикла организации на примере турфирмы «Континент»

2.1 Характеристика туристской фирмы ООО «Sofitur»

2.2 Анализ жизненного цикла организации

2.3 Корпоративная культура в туристической фирме «Континент»

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию работы ООО «Континент»

3.1 Проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры турагенства

3.2 Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

3.3 Проект мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому актуально на сегодняшний день понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Рассматривая понятие жизненного цикла и свойства организации, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис.

Актуальность данной темы заключается в том, что модель жизненного цикла организации может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики, как, способствуя устранению текущих трудностей, так и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, безграничности их развития.

В наше время, преобладающее место заняла идея взгляда на цикл как на единый процесс, последовательно проходящий через фазы подъёмов и кризисов, а не просто как на случайную последовательность. Поэтому предметом исследования является весь цикл и отдельные его стадии.

Предмет исследования - корпоративная культура и этапы жизненного цикла компании.

Объектом исследования является ООО «Софитур», обладающее своей историей развития.

Цель работы - выявить закономерности в развитии организаций.

Для достижения указанных целей нами были поставлены и решены следующие задачи:

1. дать определения и характеристику жизненным циклам и стадиям развития организаций;

2. установить связь между жизненным циклом организации и товаров и услуг;

3. рассмотреть жизненный цикл организации на примере ООО «Софитур».

Таким образом, изучение жизненных циклов организаций и стадий их развития имеет важное значение в современном мире. Управленцы, рассматривающие жизнь организации, задумываются о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем.

Глава 1. Жизненные циклы и стадии развития организаций

1.1 Понятие и сущность жизненных циклов

Рассматривая жизнь организации, следует задуматься о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются. Умеющие адаптироваться -- процветают, негибкие -- исчезают. Следовательно, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации.

Жизненным циклом организации можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так, организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов.

Жизненный цикл организации - это совокупность стадий, через которые проходит организация за период своего существования[1.с 162]. Также, по мнению Мильнера, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени[12 c. 194].

Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть -- стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, -- циклами развития [1 с.163]

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии (рис. 1.):

Рис. 1 Жизненные циклы организации

На рисунке обозначены цифрами стадии 1 -- формирование организации, 2 -- интенсивный рост или «размножение», 3 -- стабилизация, 4 -- кризис (спад). [3 c. 16].

Жизненные циклы подразделяются на этапы:

· «тусовка»

· «механизация»

· «внутреннее предпринимательство»

· «менеджмент качества» или «управление качеством».

1. Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям. Особенности деятельности определены технологическим процессом, регламентом, руководителем; параметры деятельности фирмы малоизменчивы.

2. На этапе «механизации» постепенно накапливаются проблемы, которые приводят организацию к кризису. На этом этапе компания представляет собой хорошо отлаженный механизм. Снижается текучесть кадров. Компания становится престижной, численность персонала растет:

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

По мнению Мильнера, организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы (рис. 2) [12 с. 195].

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.



Рис. 2 Жизненный цикл организации

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности нормальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Таким образом, взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией. Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Исследуя организационные структуры управления предприятием, необходимо иметь в виду, что любая организация -- это часть общества, являющегося органической системой [10 c. 156]. На организацию распространяются и в ней проявляются законы общественно-экономической формации, в которой она существует, в организации воспроизводятся отношения этой формации. В то же время каждая организация имеет свой индивидуальный жизненный цикл, который состоит из нескольких стадий и этапов.

1.2 Стадии развития организаций

Полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии (рис.3) [8 с. 254]:

Рис. 3 Стадии развития компании

На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, а другая се часть с отрицательным наклоном -- стадию упадка организации.

Первая стадия развития организации -- ее формирование. На этой стадии для организации важно найти товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке и реализовать свой товар, то она может перейти во вторую стадию -- интенсивный рост.

На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии -- стабилизации.

На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию -- кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии информирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50--60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год, а зачастую и несколько месяцев[1с. 265].

Кроме того, анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития

Мильнер Б. З. предлагает более детальный взгляд на стадии жизненного цикла организации.

Первый этап - детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий -- в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями -- здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Второй этап - отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Третий этап - ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода- экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные Инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Четвертый этап - расцвет сил. Организация ставят на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала -- более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Пятый этап - полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобще то благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Шестой этап - старение. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям -- все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

И последний этап - обновление. Организация в состоянии возродиться. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Так, на каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

1.3 Корпоративная культура как фактор развития предприятия

Однажды в голове у человека, назовем его основателем Компании, возникает идея открыть свое дело.

Сначала эта идея подкреплена интуитивной уверенностью человека в том, что он до сих пор прилагая больше или меньше усилий, всегда добивался поставленных целей. Кроме того, конечно же, к этой возникшей идее человек приходит не спонтанно, а с багажом знаний, предыдущим опытом, возможно, нажитым капиталом, связями, осознанным желанием и т.п.

Наконец, поразмыслив, основатель понимает, что «один в поле - не воин». И начинает вспоминать старых товарищей и друзей, искать единомышленников, тем самым пытаясь создать костяк будущей организации, как говорит Фред Лютенс, «базовая группа».

Члены этой базовой группы начинают создавать организацию, т.е. объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей.

Признаки любых организаций:

· наличие цели деятельности;

· наличие организационной структуры (существование устойчивых связей между членами организации);

· наличие организационной культуры (существование правил, определяющих порядок взаимоотношений между сотрудниками);

· постоянное взаимодействие с окружающей средой;

· использование ресурсов для достижения целей.

Итак, члены базовой группы начинают регистрировать организацию в соответствующих государственных органах, выбирать и арендовать помещения под офис, производство, получать необходимые для работы лицензии, патенты, открывать счета в банках, изыскивать финансовые средства, закупать оборудование, сырье, становиться на учет в налоговых органах и внебюджетных фондах, разрабатывать и проводить рекламные акции и т.п. И, главное, начинают набирать сотрудников, привлекать извне новых людей для совместной работы в организации. Кстати, каждый из этих новых привлеченных людей несет свою, выпестованную всей предыдущей жизнью, начиная со дня появления на свет, уникальную систему ценностей, взглядов и убеждений. Свое видение «Что такое хорошо и что такое плохо».

Именно в этот момент и начинает формироваться история организации, ее корпоративная культура.

Что же все-таки такое корпоративная культура?

Дж. Эванс и Б. Бергман дают следующее определение корпоративной культуры: «Это понятие включает единую систему ценностей, норм и правил деятельности, передаваемую сотрудникам, которые должны ее соблюдать. Сюда входят:

v временные понятия (ориентация фирмы на кратко- или долгосрочную перспективу);

v гибкость рабочей среды (требования к внешнему виду, возможность отходить от правил, официальность в отношениях с подчиненными и т.д.);

v использование централизованной/децентрализованной структуры управления (какое влияние на принимаемые решения оказывают руководители среднего уровня);

v уровень неформальных контактов (свободно ли общаются сотрудники друг с другом);

v использование для выдвижения кандидатов из собственной организации (пользуются ли сотрудники фирмы преимуществами

v при заполнении открывающихся вакансий)».

А вот Эдгар Шайн определяет корпоративную культуру как «...совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».

Корпоративная культура - это совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступивший на работу сотрудникам как правильные: способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия.

Итак, корпоративная культура создается суммой писанных и неписанных законов и обычаев коллектива. Кстати, многие элементы культуры коллектива могут и не быть сформулированы в виде четкого правила, наставления, инструкции, а передаваться через эмоционально окрашенные примеры - прецеденты, истории об основателях, достигших успеха, или, наоборот, потерпевших неудачи членах коллектива, анекдоты, шутки, общий фольклор и т. п.

Теперь давайте вслед за Ф. Лютенсом выделим основные характеристики корпоративной культуры.

Наблюдаемые регулярные формы поведения. Когда члены организации взаимодействуют друг с другом, они прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения.

Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало» или, например, «Работа - не волк, в лес не убежит!».

Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность труда.

Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения о том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/ или клиентами Компании.

Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.

Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.

Исходя из изложенного выше, корпоративная культура может быть охарактеризована как система ценностей и нормативов, которые разделяются членами одной организации и оказывают значительное влияние на их поведение.

Заметим, что корпоративная культура начинает складываться в любой стабилизировавшейся группе независимо от желания ее членов, определяя характер отношения организации, например, к предпринимательскому риску, проблеме качества предоставляемых услуг, клиентам и служащим, успехам и неудачам в работе.

Корпоративная культура обычно закладывается основателем Компании или впоследствии - успешным генеральным директором, генеральным менеджером Компании, иногда группой топ - менеджеров.

Глава 2. Изучение явления корпоративной культуры и анализ жизненного цикла организации на примере турфирмы «Континент»

2.1 Характеристика туристской фирмы ООО «Sofitur»

Туристская фирма «Sofitur» является обществом с ограниченной ответственностью.

Юридический адрес организации: г. Пермь, ул. Оборонщиков, 8 офис 45 (клуб «Строитель»).

Контактный телефон: 253-08-81, 8-902-80-06-705.

E-mail: sofitur06yandex.ru.

Генеральный директор: Мальцева Оксана Дмитриевна. Общество с ограниченной ответственностью «Sofitur» является юридическим лицом - коммерческой организацией.

Основными источниками правового регулирования деятельности ООО «Sofitur» являются: Конституция РФ, гражданский кодекс РФ и Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество имеет Самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на его место нахождения. Общество в праве иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. Общество приобретает права юридические права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Целью деятельности турфирмы является извлечение прибыли.

Турфирма осуществляет следующие виды деятельности:

· Предоставление туристических информационных услуг;

· Продажа туристских путевок.

ООО «Sofitur» предлагает следующие виды услуг:

· выездной туризм;

· пляжный отдых;

· Россия (Санкт - Петербург, Золотое Кольцо и др.);

· Экскурсии по Перми и Пермскому краю.

Услуги:

· Помощь в оформлении загранпаспортов

· Помощь в оформлении виз

· Заказ авиа - ж/д билетов.

Миссия агентства: предоставление людям комплекс услуг, важнейшими среди которых являются предоставление путевок за рубеж, путевки по России, в санатории Пермского края, а так же проведение автобусных экскурсий по Уралу и по стране, а так же стать известной в Перми туристской фирмой по продаже туристских путевок и стараться учитывать все интересы и по желания клиентов.

Анализ внешней и внутренней среды агенства (SWOT-анализ)

Таблица № 2.1 - Матрица SWOT туристской фирмы ООО «Sofitur»

Туристское агентство ООО «Sofitur» г.Пермь ул. Оборонщиков 8 оф.45	Возможности Увеличение рыночной доли Вывод на новые сегмент, развитие новых направлений деятельности Расширение продуктовой линий с целью удовлетворение потребностей клиентов	Угрозы Изменение политической ситуации Отрицательная динамика рыночной доли
Сильные стороны Налаженная технология работы с прижимающей стороны Высокая классификация работников Предоставление туристских продуктов по оптимальной цене Для постоянных клиентов предоставляются скидки	Поле «СИВ» Дифференцирование туров Усовершенствование технология работы	Поле «СИУ» Вложение свободных денежных средств в новых информационных технологии с целью получения конкурентных преимуществ
Слабые стороны Небольшая рыночная доля Не сформированный имидж Узкая продуктовая линия	Поле «СЛВ» Увеличение доли рынка и предлагаемых направлении	Поле «СЛУ» Формирование новых каналов сбыта

Сейчас, когда на туристическом рынке г. Пермь существует более 100 туристических фирм, существенно усилилась борьба за клиентов. Поэтому конкурентное преимущество получают те туристические фирмы, которые эффективнее используют внутренние ресурсы.

За годы работы «Sofitur» приобрела немало постоянных клиентов и партнеров.

Должностные обязанности менеджера по работе с клиентами, они заключаются в следующем: работает с клиентами, разъясняет условия туристского обслуживания, предоставляет полную информацию о туре, дает информацию о необходимых формальностях и особенностях страны пребывания; заключает с клиентом договор - заявку, по которому подыскивает и предлагает клиентам туры, согласно их пожеланиям; рассчитывает стоимость тура для клиента и выдает счета на предоплату.

Основанием для оказания услуг клиенту является договор на туристское обслуживание, который заключается между турфирмой и клиентом. При заключении договора на туристическое обслуживание клиенту выдаются необходимые памятки, информация о формальностях и обычаях страны пребывания, а так же другая информация о предстоящем туре. В случаи, когда клиент выезжает в страны, фирма осуществляет инструктаж клиента по вопросам профилактики инфекционных и паразитных заболеваний.

Обращаясь в турфирму «Sofitur» клиенту в первую очередь объясняют, какие услуги он приобретает и как ими воспользоваться, а также гарантии и обязательства фирмы и свои права

2.2 Анализ жизненного цикла организации

Туристическая фирма Софитур существует на рынке уже 6 лет, за это время она развивалась, руководство фирмы искали новые идеи, для выживания фирмы. На сегодняшний день туристическая фирма дважды зарождалась.

Жизненные циклы:

Рождение - возникновение небольшой фирмы по туризму.

Детство - определено транспортное предприятие, с которым было решено сотрудничать и туроператоры.

Быстрый рост - на этой стадии были определены основные направления экскурсий, появляются заявки от школ и организаций на проведение экскурсии, привязанные к какому - либо празднику.

Юность - курирование и проведение экскурсий передаётся новым сотрудникам, смещается цель от объемов к прибыли.

Расцвет - умение предвидеть и опережать, удовлетворение всех клиентов, даёт возможность фирме не опасаться конкурентов. Становиться известной турфирмой в Закамске.

Стабилизация - Фирма добилась успеха и известности в Закамске, заказы приходят сами, за счёт старых заслуг; появляются новые фирмы - конкуренты, но есть и свои минусы рекламная политика не так хорошо развита.

Я считаю, что туристическая фирма «Софитур» на сегодняшний день находится именно на этой стадии.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, забыл директор, при совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

Управленческий процесс осуществляется в турагентстве «Континент» в рамках структуры управления, которую мы определяем как линейную. Отметим, что характерные недостатки, присущие данному типу организационной структуры наблюдаются и в управленческой деятельности «Континент».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4 Организационная структура управления ООО «Континент»

В управленческой структуре просматривается действие принципа единоначалия, сотрудники разных служб выполняют только распоряжения директора. Несмотря на высокий профессионализм руководителя, при такой структуре управления, когда все звенья по планированию и подготовке решений, вся ответственность за принятые решения и контроль за исполнение лежит на директоре турфирмы. Хотя линейная структура логически является более определенной, вместе с тем она менее гибкая и имеет ряд недостатков: руководитель слишком перегружен информацией и множеством контактов с подчиненными, которые в свою очередь полностью лишены условий проявления творческого потенциала.

По результатам анализа действующей организационной структуры было выявлено ряд недостатков, которые отображены в таблице 2.4.

Основные недостатки в организационной структуре управления ООО

Таблица 2.2 «Континент»

недостатки	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты
Диапазоны ответственности четко не определены, и в следствие этого частично функции пересекаются, а некоторые не выполняются.	Возможна взаимозаменяемость.	Уход от ответственности, руководитель перегружен. Несвоевременность решения вопросов.
Отсутствует утвержденная стратегия фирмы.	Директор разрабатывает стратегию фирмы	Отсутствие стратегических планов, возможные структурные сдвиги, потеря управляемости на фирме.
Отсутствует на предприятия менеджер по маркетингу.	Функция маркетинга может выполнятся всеми сотрудниками: оперативная состыковка ценовой политики.	Функции маркетинга не могут выполнятся полноценно.
Отсутствует на предприятии отдел по рекламе.	Отсутствие затрат, функция рекламного агента интегрирована во функции каждого сотрудника.	рекламная деятельность проводится не профессионально и не в полном объеме.
Отсутствует на предприятии технический отдел, системный администратор	затраты разовые, а не постоянные.	За техникой, имеющейся на предприятии, не ведётся требуемый контроль; ремонт ведётся разными мастерами, информация с носителей несколько раз дублируется, занимая лишнее место и вызывая много нестыковок.
Отсутствует на предприятии служба безопасности.	За жизнь и здоровье туристов отвечает экскурсовод и руководитель группы В офисе имеется сейф.	За жизнь и здоровье туристов отвечает экскурсовод.

Как следует из данной системы реорганизация системы управления необходима для того, чтобы исключить дублирования функций, несвоевременное решение вопросов, уход от ответственности решения вопросов всех сотрудников фирмы. Выбор новой стратегии системы управления будет направлен на достижение следующих целей: определение круга специалистов (подразделений), имеющих высокую компетентность в конкретной области (маркетинг) и отвечающих за решение специальных задач. корпоративный культура жизненный цикл

Бухгалтерия анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности, ведет бухгалтерскую отчетность.

Хозяйственная служба занимается уборкой территории.

2.3 Корпоративная культура в туристической фирме «Континент»

Корпоративная культура лежит в основе всех культур организации. Это очень широкое понятие, трактуемое по-разному. Корпоративная культура - это система взаимодействующих материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих её индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды.

Корпоративная культура - это философия, определяющая и смысл существования организации, и её отношение к сотрудникам и клиентам; моральный и социальный климат, проявляющийся во внутренней атмосфере организации, взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения; систему взаимодействия персонала в организации.

Корпоративная культура включает инновационную культуру и культуру производства.

Корпоративная культура создаётся или формируется с течением времени под влиянием внутренних и внешних факторов (см. рис.).

факторы, оказывающие влияние на корпоративную культуру организации

Выводы по аналитической части

На данный момент тур. агентство «Континент» занимается двумя видами деятельности: 1- тур. агентская деятельность 2- тур. операторская. И каждая деятельность находится на своём этапе.

1.тур агентские услуги. Подбор и продажа туристических путёвок, работа с клиентами. Если рассматривать эту часть агентства со стороны жизненного цикла, то организация уже прошла этап формирования, становления; роста, и теперь логически перешла в стадию стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности, и повышения качества обслуживания. Так же не будем забывать про особенности тур. услуги, прежде всего сезонность, непостоянность влияет на жизненный цикл и, конечно же объем продаж.

Спад спроса и уменьшение продаж привели туристическую фирму «Континент» к убыточности и следовательно к стадии спада.

Организация сохранилась и перешла вновь к следующему циклу развития т.к. нашла новый, привлекательный для потребителя товар, и заняла новое место на рынке. Начав разработку автобусных экскурсий, которые могут быть популярны как летом, так и зимой.

И опять организация пережила первый этап - детство, опасный период, но уже опытное руководство приводит услугу к достижению быстрого успеха, а саму организацию к здоровому существованию и развитию.

Сейчас организация в конце стадии стабилизации, которая неизбежно будет сменена новым кризисом.

Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход, мы теперь знаем особенности каждого этапа в этой цепочке. Что позволяет нам более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией. Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа.

Важной ответственной задачей для туристического агентства является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания клиентов обеспечивается коллективными усилиями работников всех сотрудников предприятия, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению передового опыта. Улучшение качества предоставляемых услуг, повышение уровня может обеспечить только квалифицированный персонал турагентства, поэтому необходимо провести мероприятия по обучению обслуживающего персонала.

Целесообразно, чтобы предприятие тщательно отбирало кандидатов на ключевые должности. Кроме того, в ООО «Континент» подбор персонала производится в основном за счет внешних источников. Необходимо дать возможность сотрудникам турагентства проявить свои возможности, продвигаться по службе, то есть производить набор сотрудников из внешних источников. Это позволит организации сократить издержки на поиск персонала извне.

Чтобы работать, служащие должны регулярно получать информацию о своей организации: историю предприятия, текущее состояние дел, миссию агентства и ее видение руководством - все это должны знать служащие. Руководство предприятия должно удостовериться в том, что их служащие хорошо знакомы со всеми услугам, которые они продают.

В организации не хватает квалифицированных специалистов. Поэтому для улучшения финансового результата предлагается: повысить уровень общего образования, расширить экономические знания и повысить квалификацию в первую очередь сотрудников, от работы которых зависит уровень удовлетворенности клиентов.

Сложившаяся в ООО «Континент» организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимуществами являются простота и логичность структуры, способствующих проведению работы по стимулированию работы сотрудников. Однако наблюдается дублирование функций руководящего звена и сотрудников среднего звена управления (менеджеры по реализации путевок).

Анализ системы стимулирования и мотивации труда на предприятии ООО «Континент» показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. В целом на предприятии достаточно возможностей по развитию и мотивации персонала.

Таким образом, с целью улучшения финансового результата ООО «Континент» необходимо постоянное совершенствование системы управления персоналом.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию работы ООО «Континент»

Изучив положение фирмы на рынке, и определив стадию её развития, мы можем дать конкретные установки и предложения для развития предприятия и повышения прибыли. Ведь от правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Итак, рассмотрим мероприятия, которые помогут предприятию развиваться.

3.1 Проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры турагенства

Сложившаяся в ООО «Континент» организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимуществами являются простота и логичность структуры.

Но в структуре можно провести следующие преобразования: руководству предприятия дать возможность сотрудникам среднего звена управления проявлять свою инициативу. А именно, решать вопросы в рамках своей компетентности без участия руководителя организации, при этом ответственность за свои действия прописать в должностных инструкциях. Данное мероприятие сократит время для принятия решений и избавит от чрезмерной перегруженности руководителя организации.

На наш взгляд организационная структура небольшого, но развивающегося предприятия должна включать в себя: бухгалтерию, хозяйственный отдел, оперативный отдел, организационный отдел, технический отдел, отдел продаж. рис. 3.1

Рис 3.1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Сравнивая таблицы 2.4 и 3.1 мы видим, что в настоящий момент в организации уже сформированы некоторые подразделения (Бухгалтерия, отдел продаж, хозяйственный отдел, организационный отдел).и для успешного функционирования необходимо создать оперативный и технический отдел. рассмотрим их создание подробнее.

Оперативный отдел.

На данный момент, как уже говорилось, в компании функция рекламного агента интегрирована, ей занимаются все сотрудники, например директор, налаживает контакт с учебными заведениями, бухгалтер отправляет заявки в газеты, менеджер по продажам следит за состоянием стенда, экскурсовод-организатор делает рекламные листовки по автобусным экскурсиям. Реклама играет очень весомую роль в продвижении продукта, и оставлять рекламную политику в раздробленном виде в руках непрофессионала нельзя. Мы предлагаем для данного предприятия создать должность рекламного агента. для такого небольшого предприятия 1 человека будет достаточно.

Обязанности рекламного агента:

1. Осуществляет в качестве посредника работу по представлению и продвижению услуг, предлагаемых туристическим агенством, соблюдая этические нормы рекламирования товаров, услуг.

2. Информирует потенциальных покупателей и потребителей о новых товарах, услугах, идеях, раскрывая (не присущие другим) их специфические особенности, о практическом использовании объекта рекламы, убеждая их, что именно этот товар, услуга, идея ему нужны.

3. При проведении рекламной работы ссылается на мнения престижного покупателя или потребителя, учитывает платежеспособность различных групп населения.

4. Составляет и представляет в установленные сроки отчетность.

5. Стимулирует потребителя повторно обращаться за услугами.

6. Принимает меры по обеспечению участия потенциальных покупателей и потребителей в презентациях товаров и услуг, а также проводимых ярмарках, выставках, экскурсиях на предприятия, изготавливающие рекламируемую продукцию.

7. Проводит разъяснительную работу среди покупателей и потребителей товаров о гарантиях, правах и способах защиты их интересов.

8. Принимает участие в реализации перспективных планов подготовки и размещения рекламы с учетом характера спроса (равномерного или сезонного) на товары (услуги), совершенствовании методов ее проведения, а также в работе по повышению эффективности и снижению затрат, связанных с рекламой.

9. Устанавливает связь со средствами массовой информации по вопросам размещения рекламы.

10. Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

11. создание, обновление печатной рекламы по автобусным экскурсиям, турам по Европе и зарубежью.

12. контроль над состоянием стенда, создание, обновление.

Требования к кандидату:

1. Образование не ниже специалиста

2. наличие собственного автомобиля.

3. желательно от одного года опыта работы.

4. знание иностранного языка приветствуется,

5. умение работать с людьми,

6. дружественный обходительный характер,

7. умение производить хорошее впечатление

8. привлекательный внешний вид

9. пол значения не имеет

Расчёт издержек предприятия:

Таблица 3.2

№	мероприятие		стоимость
1	подача объявления о свободной вакансии.	единовременно	100 руб.
2	зар. плата	ежемесячно	6000 руб. + премии
3	организация рабочего места: - стол, - стул, - компьютер - папки для документов - канцелярские принадлежности - бензин.	единовременно ежемесячно по трафику	3 000 800 15 000 200 100 ? 3000
	итого	ежемесячно единовременно	9 300 18 950

Вывод: привлечение грамотного специалиста, конечно же, займёт время, неизбежны материальные затраты, но есть и положительные моменты. Во-первых, рекламная программа будет сосредоточена в одних руках, соответственно управляемость становится гибче, производительность возрастает, рекламная деятельность выполняется профессионально. Во-вторых, специалисты не отвлекаются, занимаясь своими непосредственными обязанностями. В-третьих, директор фирмы освобождается от рекламной деятельности и занимается непосредственно управлением.

Технический отдел.

В настоящее время в деятельности фирмы используются специализированные программы Microsoft Word, Microsoft Excel.

Для бронирования железнодорожных билетов, мест в гостиницах, санаториях и теплоходах используется Интернет.

На данный момент в офисе имеется сетка из трёх машин. В связи взаимозаменяемости работников, информация дублируется. Появляется путаница в текущих заказах, приходится терять время на сверку информации, ежедневно по 30 мин. В связи с этим появляется необходимость в создании сервера. Компьютера, на котором хранится вся информация, и только на нем отражать заказы со всех машин. Так же это влечёт за собой принятие специалиста, который будет следить за состоянием техники её настройках и использовании.

Обязанности системного администратора

Системный администратор:

1. Устанавливает на серверы и рабочие станции операционные системы и необходимое для работы программное обеспечение.

2.Осуществляет конфигурацию программного обеспечения на серверах и рабочих станциях.

3.Поддерживает в работоспособном состоянии программное обеспечение серверов и рабочих станций.

4.Регистрирует пользователей локальной сети и почтового сервера, назначает идентификаторы и пароли.

5.Устанавливает права доступа и контролирует использование сетевых ресурсов.

6.Обеспечивает своевременное копирование, архивирование и резервирование данных.

7.Принимает меры по восстановлению работоспособности локальной сети при сбоях или выходе из строя оборудования.

9.Выявляет ошибки пользователей и программного обеспечения и принимает меры по их исправлению.

10.Обеспечивает сетевую безопасность (защиту от несанкционированного доступа к информации, просмотра или изменения системных файлов и данных), безопасность межсетевого взаимодействия.

11.Осущестляет антивирусную защиту локальной вычислительной сети, серверов и рабочих станций.

12.Сообщает своему непосредственному руководителю о случаях нарушения правил пользования локальной вычислительной сетью и принятых мерах.

Требования к кандидату

1. Возраст: от 21 до 40 лет

2. Образование: не ниже среднего

3. Опыт работы: от 1 года

4. Желателен навык администрирования 1С

Расчёт издержек предприятия

Таблица 3.3

№	мероприятие		стоимость
1	подача объявления о свободной вакансии.	единовременно	100 руб.
2	зар. плата	ежемесячно	6000 руб.
3	организация рабочего места: - стол, - стул, - компьютер	единовременно	3 000 800 15 000
	итого	единовременно ежемесячно	18 900 6 000

Вывод: компьютерные технологии стали неотъемлемой частью нашей жизни и работы, большое количество информации хранится на электронных носителях. А самое ценное на рабочем месте, как известно, информация. И за ней так же необходим присмотр грамотного специалиста. И если сейчас не затратить средства на технические потребности, то в недалёком будущем, затраты увеличатся, но уже на восстановление информации и связей. И так же будет потеряно время.

3.2 Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

Для организации занимающейся предоставлением туристических услуг важен человеческий капитал, то есть персонал, от профессионализма которого зависит успех компании. В туристической фирме «Континент» это понимают обучают персонал, по мере возможностей. Но есть и другие проблемы, решения для которых мы рассмотрим в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Краткая характеристика мероприятий

№	Проблема	Название мероприятия	Ответственный за исполнением мероприятия	Сумма затрат, руб.
1	Недостаточный уровень квалификации у сотрудников, находящихся в непосредственном контакте с клиентами	Повышение уровня квалификации сотрудников.	директор	39900
2	Дублирование функций менеджеров по продаже путевок	1) закрепление ответственности за сотрудниками в должностных инструкциях	директор	2400
3	Отсутствие нематериального стимулирования персонала к работе	Установление Доски почета с фотографиями отличившихся работников, введение наград, удостоверений лучших сотрудников	Бухгалтер, директор	300

Рассмотрим каждое вышеуказанное мероприятие более подробно.

Проект мероприятий по обучению персонала

Работая в организации, сотрудник постоянно должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические навыки. Посредством обучения развивается трудовой потенциал персонала. Поэтому для улучшения финансового результата предлагается: повысить уровень общего образования, расширить экономические знания и повысить квалификацию в первую очередь сотрудников, от работы которых зависит уровень удовлетворенности потенциального клиента.

...