Стратегическое планирование на предприятии ООО "Галактика"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоритические аспекты стратегического планирования

2. Процесс стратегического планирования на предприятии ООО «Галактика»

2.1 Общая характеристика ООО «Галактика»

2.2 Миссия и цели предприятия

2.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.4 Выбор стратегии предприятия на основе матрицы

Введение

Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) - вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое планирование зарекомендовало себя как один из самых действенных инструментов современного менеджмента. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки целей и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

1. Теоретические аспекты стратегического планирования

стратегический планирование стратегия

В современных условиях жесткой конкуренции рост доходов, устойчивое положение на рынке, повышение производительности не мыслимы без грамотного и комплексного планирования и управления предприятием. Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет и объединяет в единую систему основные виды его деятельности. В статье рассмотрены понятие и этапы стратегического планирования.

Переход к рыночным отношениям определил новый подход к развитию предприятия. В условиях командно-административной экономики государство задавало цель, задачи и параметры функционирования предприятия, а успех зависел от рациональной организации производства продукции (услуг), обеспечивающей снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышения производительности труда и эффективного использования всех видов ресурсов.

Новизна подхода заключается в том, что предприятие рассматривается как открытая система, а эффективность функционирования определяется тем, насколько удачно предприятие приспосабливается к своему внешнему окружению, сумеет ли оно поставить перед собой цели и выстроить пути их достижения, удастся ли ему своевременно распознать угрозы и не упустить возможности.

Сегодня стратегическое планирование -- одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование определяет основные цели и направления действий организации, обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых.

Стратегическое планирование включает в себя следующие аспекты: экономические, политические и социальные факторы, потребности покупателей, действия конкурентов, научно-технологические изменения и т.д. Долгосрочные цели предприятий в стратегическом планировании уже не являются отображением условий текущей деятельности отдельных предприятий, а оказываются результатом анализа изменений в его внешней и внутренней среде. Концепция стратегического планирования позволяет выработать комплекс методов и средств, обеспечивающих адаптацию предприятий к быстроменяющимся условиям, дает возможность своевременно на них реагировать.

Стратегическое планирование представляет собой непрерывный процесс. Это обусловлено тем, что на практике не всегда можно достаточно точно определить, например, тактические цели; а внешняя обстановка современной организации весьма изменчива и заставляет постоянно корректировать не только текущие действия, но и стратегические направления работы. Таким образом, стратегическое планирование -- постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который ни на минуту не приостанавливается и постоянно реализуется в организации. Структура стратегического управления представлена на рис.1.

Рис.1 Процесс стратегического управления

Процесс стратегического планирования начинается с выработки миссии. На этом этапе определяют перечень текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделяют приоритеты в стратегии, т.е. те основополагающие принципы и нормы ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе.

Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново.

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы. Процесс анализа и оценки внешней среды считают исходным пунктом в цикле стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды -- исследуются такие составляющие как: состояние экономики и правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, научно-технологический уровень и т.д.; и непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы и т.д.). Полученные результаты часто заставляют руководство пересмотреть и уточнить миссию и цели; так, цикл стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.

На следующем этапе осуществляется анализ внутренней среды организации, позволяющий определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Часто на практике на данном этапе проводят SWOT-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации. Полученные результаты заносят в сводную матрицу, которая устанавливает связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами фирмы. В левой части матрицы выделяют два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносят все выявленные преимущества и недостатки организации. В верхней части матрицы также выделяют два раздела -- возможности и угрозы. Результаты SWOT-анализа часто заставляют вернуться к формулировке мисси и целей и дополнить исследование внешней среды.

На этапе разработки и анализа стратегических альтернатив принимаются решения о том, как именно фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию.

Выбор стратегии должен быть определенным и однозначным. Важно чтобы принятая концепция развития фирмы было доведена и воспринята всеми руководителями и исполняющими сотрудниками компании.

После того как была выбрана стратегия, заканчивается процесс непосредственно стратегического планирования, и руководящее звено организации в процессе стратегического управления реализует выбранную стратегию и осуществляет контроль и оценку ее выполнения.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

Таким образом, продумать, разработать стратегию можно и нужно, но в реальной работе предприятия всегда остается фактор случайности, связанный с неопределенностью среды в которой функционирует фирма. Эта неопределенность и порождает риск, который может привести к непредвиденным убыткам или вообще поставить под вопрос возможность дальнейшей работы компании. Следовательно, в стратегическом планировании необходимо учитывать возможные риски, закладывая методы их управления в разрабатываемую стратегию предприятия.

2. Процесс стратегического планирования на предприятии ООО «Галактика»

2.1 Общая характеристика ООО «Галактика»

ООО "Галактика" (далее именуется Обществом) является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ. Общество имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе. Оно может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО "Галактика" специализируется, прежде всего, на производстве товарного бетона и товарного раствора, удовлетворяя растущие потребности строительного рынка. ООО "Галактика" принадлежит самая большая доля поставок данных видов продукции в Борском районе Нижегородской области.

Кроме того, предприятие реализует цемент, изготавливает железо-бетонные изделия (перемычки на окна, фундаментные блоки, лестничные ступени, канализационные колодцы), то есть все, что необходимо для современного строительного цикла.

Объем производства на заводе составляет 450 куб. метров бетона в сутки, при этом производственные мощности завода не загружены полностью. Поэтому завод не ждет, когда придет клиент, - он сам идет к клиенту, предлагая свой производственный потенциал. Высококлассные специалисты, работающие в единой команде, оперативно способны увеличить объем производства до 1500 куб. метров в день.

На заводе особое внимание уделяют качеству сырья и конечного продукта. Для осуществления строгого контроля качества на предприятии работает собственная сертифицированная производственная лаборатория, оснащенная согласно всем современным требованиям к данному виду производства. Качество продукции в техническом процессе отслеживается компьютеризированной системой контроля рецептуры (бетон, раствор) и лабораторным неразрушающим контролем (ЖБИ). Каждая машина, въезжающая на территорию завода и покидающая ее, проходит компьютерный весовой контроль, что гарантирует отсутствие недовесов.

В настоящее время на предприятии работает более 60 человек. В отношении внутреннего трудового порядка Администрация предприятия придерживается политики строгого контроля, что позволяет избегать несчастных случаев на производстве.

2.2 Миссия и цели предприятия

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Миссия завода определяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых мероприятий и служит отправной точкой при стратегическом планировании. Она представляет собой четко сформулированную причину его существования, устанавливает то, к чему завод стремится.

Вот как ООО "Галактика" определяет свою миссию: завоевать строительный рынок в Борском районе Нижегородской области, других регионах и быть признанным лидером по данному направлению.

Выбор миссии завода - очень ответственный этап стратегического планирования, на котором важно подойти к масштабности установления задачи, не опуститься до частностей. Очень сильное сужение рамок задачи деятельности завода ограничивает возможности высшего руководства рассматривать варианты при принятии решений.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, то конкретные конечные состояния, к которым стремиться организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели - это отдельное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии завода.

Долгосрочные цели нашего завода занимают важное место в системе его целей.

К ним в первую очередь относятся:

- увеличить темп роста производства продукции в 1,5 раза в течении года;

- прибыль (планируется увеличение прибыли на 30% каждый год);

- доля компании на рынке (в течении 2-3 лет занять 1\5 долю рынка);

- диверсификация производства.

Целями развития предприятия являются:

1) эффективное управление производством путём реализации нижеследующих задач:

а) формирование производственных планов по всей технологической цепочке создания продукции;

б) расчет затрат на производство и его рентабельности;

в) оперативное управления производством и диспетчеризации;

г) учет движения материалов в производстве;

д) учет затрат на производство продукции и калькуляции её фактической себестоимости;

е) тщательный анализ полученных данных;

2) работа по новым технологиям.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Анализ внутренней среды начнем с обследования такого фактора как маркетинг.

Для утверждения позиционирования, необходимо начать новую рекламную кампанию в специализированных СМИ. Разместить ряд статей о "Новом Качестве" продукции. Статьи должны содержать технические характеристики продукции и убедительно доказывать преимущество нашей продукции перед продукцией конкурентов.

Для увеличения объемов продаж клиентам предлагаются скидки. Цель-увеличение объемов продаж и увеличение прибыли.

Для увеличения объемов реализации выпускаемой продукции необходимо исходить из того, какие объемы продукции предприятия сможет потребить рынок. Возникает необходимость маркетинговых исследований рынка, изучения потребительского спроса на продукцию предприятия и на конкретные виды продукции. Необходимо провести предварительную работу по заключению соглашений на поставку продукции в те периоды, когда потребность в строительных материалах резко возрастает (весенне - летний период), постараться исключить моменты пиковых нагрузок на производство, а также простои производства из-за несвоевременно заключенных договоров.

На данный момент завод является известным участником рынка и имеет хорошую репутацию у покупателей.

Таблица 1. Оценка маркетинговой деятельности предприятия

Показатели	Характеристика	Оценка	Характеристика
Имидж	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
Доля бизнеса в отрасли	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
Опыт и стаж работы	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
цена	Неудовлетворительная	0	1	2	3	4	5	6	Оптимальная
Приверженность потребителя к продукции	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
Наполнение портфеля заказами	Плохое	0	1	2	3	4	5	6	Хорошее
Уровень деловых связей	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
Степень удовлетворения запросов целевой группы	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
Соответствие продукта идеальному	Низкое	0	1	2	3	4	5	6	Высокое
Широта ассортимента услуг	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая

Из выше сказанного можно сделать вывод, что маркетинговая деятельность является сильной стороной предприятия.

Одним из важнейших условий успешного управления предприятием является его финансовое состояние. Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. В рыночной экономике финансовое состояние предприятия по сути дела отражает конечные результаты его деятельности. Именно конечные результаты деятельности интересуют и собственников (акционеров) предприятия, его деловых партнеров, налоговые органы. Рассмотрим финансово-экономическую характеристику предприятия.

В 2010 г. На ООО "Галактика" была произведена компьютеризация технологических процессов и бух. учета. Объем выпуска на предприятии ежегодно увеличивается на 30-40% благодаря эффективной деятельности службы маркетинга и сбыта готовой продукции.

Факторами роста выпуска и реализации продукции стали: вложение денежных средств в развитие производственной базы, ремонт и приобретение нового оборудования, продолжаются работы по улучшению качества выпускаемой продукции, работа с клиентами на основе гибких скидок зависящих от объемов потребления нашей продукции, увеличились затраты на рекламу продукции.

Рынок сбыта готовой продукции составляет город Бор Нижегородской области и прилегающие районы в радиусе 100 км.

Деловая активность предприятия проявляется в динамичности развития организации, достижении ею поставленных целей, что отражают абсолютные стоимостные и системные показатели.

Оценка деловой активности на качественном уровне может быть получена в результате сравнения деятельности данного предприятия и родственных по сфере приложения капитала предприятий.

Такими качественными (т.е. неформализуемыми) критериями являются:

- широта рынков сбыта продукции

- репутация предприятия, выражающаяся в известности клиентов, пользующихся услугами предприятия и др.,

Количественная оценка делается по следующим направлениям:

- степень выполнения плана, обеспечение заданных темпов роста.

-уровень эффективности использования ресурсов предприятия;

- устойчивость экономического роста.

Хозяйственная деятельность предприятия может быть охарактеризована следующими основными показателями:

- Объем реализации продукции (работ, услуг);

- Бухгалтерская прибыль;

- Величина активов предприятия (авансированного капитала);

Оценивая динамику основных показателей, необходимо сопоставить темпы их изменения.

Таблица 2. Основные экономические показатели работы предприятия

Показатели	2012	2013	Абсолютное отклонение	Темп изменения, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	29805,09	59385,55	+29580,46	199,25
Себестоимость продукции + коммерческие расходы + управленческие расходы, тыс. руб.	28645,15	55795,42	+27150,26	194,78
Расходы на 1 руб. выручки	0,96	0,94	-0,02	97,92
Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.	1159,94	3590,14	+2430,19	209,5
Рентабельность продаж	0,04	0,06	+0,02	150
Сальдо внереализационных доходов и расходов, тыс. руб.	15,8	-149,12	-164,91	-
Сальдо операционных доходов и расходов, тыс. руб.	-624,31	-258	366,31	-
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	551,43	2547,93	+1996,5	+462,06
Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения	0,02	0,04	+0,02	200

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие положительные изменения.

Прибыль от реализации, которая увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 209,5%, растет быстрее чем выручка от реализации, ее темп роста по сравнению с 2012 г. увеличилась почти в 2 раза. Это свидетельствует об относительном снижении затрат на производство продукции. Увеличение выручки от реализации объясняется также повышением отпускных цен на продукцию.

В результате этого рентабельность продаж, рассчитанная по прибыли от реализации увеличилась на 0,02, что является значимым фактором в работе предприятия.

Наблюдается рост себестоимости продукции на 194,78%.

Увеличение себестоимости происходит в результате повышения цен на сырье, электроэнергию и внедрение нового оборудования.

Положительным фактором служит и то, что у предприятия уменьшилась доля расходов на 1 руб. выручки. Затраты на 1 руб. выручки в базовом периоде составили 0,96, а в отчетном на 2 копейки меньше.

Хотя прибыль до налогообложения в отчетном периоде по сравнению с базовым увеличилась примерно в 4 раза, рентабельность продаж, рассчитанная по прибыли до налогообложения, увеличилась всего в 2 раза.

Отрицательную роль сыграло преобладание операционных и внереализационных расходов над доходами.

Но, несмотря на это, в 2013 году предприятие улучшило финансовые показатели, что свидетельствует о проведенных мероприятиях коммерческой службой по увеличению поступления выручки. (таблицы 3.)

Таблица 3. Показатели экономического потенциала

Показатели	2012	2013	Абсолютное отклонение	Темп изменения, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	29805,09	59385,55	+29580,46	199,25
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	551,43	2547,93	+1996,5	+462,06
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	2011,33	4709,11	+2697,8	234,13
Средняя стоимость оборотных средств в части материальных ресурсов, тыс. руб.	9630,43	8701,72	-928,71	90,36
Среднесписочная численность персонала	113	174	+61	153,98
Рентабельность оборотных средств	0,06	0,29	+0,03	483
Рентабельность основных средств	0,27	0,53	+0,26	200
Фондоотдача осн. средств, %	14,82	12,61	-2,21	85
Фондоемкость осн. средств, %	0,07	0,08	+0,01	114,3
Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств	3	6,8	+3,8	226,67
Срок оборачиваемости материальных оборотных средств	116,32	52,75	-63,57	45,35
Выработка продукции на одного рабочего	263761,88	341296,26	+77534,38	130

Таблица 4. Показатели оборачиваемости капитала

Показатели	2012	2013	Отклонение	Темп изменения
Коэффициент оборачиваемости капитала, об.	2	3,5	+1,5	175
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала, об.	2,5	5	+2,5	200
Коэффициент оборачиваемости запасов, об.	2,9	6,3	+3,4	217
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, об.	21,5	26,6	+5,1	124
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, об.	1,9	4,4	+2,5	231,6
Срок оборачиваемости активов, дн.	179,4	102,8	-76,6	57,3
Срок оборачиваемости оборотных активов, дн.	144,6	71,5	-73,1	49,4
Срок оборачиваемости запасов, дн.	125,3	57,4	-42,1	45,8
Срок оборачиваемости дебиторской задолженности, дн.	16,8	13,6	-3,2	80,95
Срок оборачиваемости кредиторской задолженности, об.	191,4	82,6	-108,8	43

В результате увеличения оборачиваемости средства высвобождаются.

Сумма высвобожденных средств - 12 миллионов 58 тысяч 565 рублей 85 коп. В результате этого уменьшается задолженности предприятия перед поставщиками, что должно положительно отразиться на ликвидности баланса. (таблицы 5.)

Таблица 5. Показатели задолженности в динамике

Показатели	2012	2013	Отклонение
Общий показатель платежеспособности	6,38	2,75	-3,63
Коэффициент текущей платежеспособности	6,38	2,75	-3,63
Коэффициент задолженности по кредитам и займам	1,1	0,39	-0,71
Коэффициент задолженности другим организациям	3,95	2,05	-1,9
Коэффициент задолженности по фискальной системе	0,38	0,27	-0,11
Коэффициент внутреннего долга	2,05	0,44	-1,61

Таблица 6. Показатели платежеспособности предприятия

Показатели	2012	2013	Отклонение	Темп изменения
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,013	0,006	-0,007	46,15
Коэффициент критической ликвидности	0,1	0,17	+0,07	170
Коэффициент текущей ликвидности	0,76	0,87	+0,11	114,47

На данном предприятии по всем элементам капитала наблюдается ускорение оборачиваемости.

Фондоотдача основных средств 2013 году по сравнению с базисным периодом снизилась на 15%, несмотря на увеличение роста производительности труда по сравнению с базисным периодом Темп изменения выработки продукции на 1-го рабочего составил примерно 130%, при увеличении среднесписочной численности персонала.

Это произошло в результате того, что на данном предприятии использовались научно-технические разработки по совершенствованию технологических процессов.

Финансовое положение предприятия в данный момент является неустойчивым, но наметился ряд положительных тенденций для выхода предприятия из финансового кризиса и его успешного дальнейшего развития.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, контролирующий внешние по отношению к предприятию факторы, для определения возможностей и угроз фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Факторы бывают:

1. Экономические факторы.

Банк России продолжает применение режима управляемого плавающего валютного курса. В рамках этого режима в соответствии с антиинфляционной направленностью политики Банк России не будет препятствовать повышению курса рубля, обусловленному действием среднесрочных и долгосрочных экономических факторов. Однако темп его укрепления или ослабления в краткосрочном периоде будет при необходимости ограничиваться для поддержания конкурентоспособности отечественного производства, уменьшения неопределенности на внутреннем финансовом рынке.

Правительство Российской Федерации и Банк России поставили задачу снизить инфляцию до 4-5,5% в 2014году. Увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё. Таким образом, инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей организации.

2. Рыночный фактор.

Доля предприятия на рынке составляет 30%. Главным образом на предприятие влияют цены поставщиков на материалы (цемент, речной песок). Если поставщики поднимут цену, то предприятие не сможет сделать закупку в полном объеме, в следствии чего снизится отпуск реализации. Также имеет значение снижение цен конкурентов, которое наше предприятие не может себе позволить, так как это сильно отразиться на финансовом положении организации. Для успешного развития необходимо предвидеть потребности рынка.

3. Политический фактор.

В целом, политическая ситуация в стране стабилизируется. Однако, внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует каждый отдельный филиал.

Ужесточенные меры к предприятиям, повлекут за собой повышение цен и, как следствие, снижение спроса на продукцию, изменение валютного курса также влияет на стоимость продукции.

4. Технологический фактор.

Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития предприятия. ОАО "Нагорный бетонный завод" постоянно совершенствует технологию производства, создавая новые противоморозные добавки для бетона, что позволяет продолжать строительство зимой. Заменяет старое оборудование и транспорт на новое, более усовершенствованное, компактное.

5. Конкурентный фактор.

ООО "Галактика" занимает одно из лидирующих позиций на рынке бетонов и растворов, однако часть строек города покупают продукцию у конкурентов.

В первую очередь это связано с более близким расположением конкурентов к стройкам, и, соответственно, экономии на доставке продукции. Для получения клиентов, работающих с конкурентами, возможны следующие шаги:

- демпинговая ценовая политика по отношению к конкретному конкуренту;

- материальное поощрение людей, ответственных за выбор поставщика;

- предложение скидок и бонусов "чужим" клиентам при переходе к продукции ООО "Галактика".

Учитывая специфику отрасли производства, в которой работает завод, можно сказать, что для нас актуальна внутренняя конкуренция, так как предприятие работает преимущественно на внутренний рынок, и поставки нашей продукции на мировой рынок отсутствуют.

Если же рассматривать условия внутренней конкуренции, то следует отметить тот факт, что за последние несколько лет активизировался рынок строительства жилых и офисных зданий с применением технологии монолитного строительства, кирпичной кладки и кладки пенобетонных блоков с использованием цементных растворов. И здесь, на мой взгляд, будет выигрывать то предприятие, которое сможет обеспечивать строительные объекты вовремя и в максимально нужном объеме бетоном, раствором и железобетонными конструкциями.

Таблица 7. Оценка доли предприятия на рынке

Основные категории товаров	Бетон, раствор, цемент, железобетонные изделия
Оценка доли предприятия на рынке (%)	Наименование основных конкурентов	Оценка доли конкурента на рынке (%)
Цемент-42%	ООО "Трикарт" ООО "Гефест"	ООО "Трикарт" -9% ООО "Гефест" -9%
ЖБИ-3%	ООО "Волга-Трейд" ООО "ФТК"	ООО "Волга-Трейд" -3% ООО "ФТК" -3%
Бетон, раствор-30%	ЗАО "ЗЖБК-1" ООО "Спецпромстрой" ООО "Вектор"	ЗАО "ЗЖБК-1" -20% ООО "Спецпромстрой"-50% ООО "Вектор" -40%

Для успешного функционирования предприятия руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах. (таблица8)

Таблица 8. Таблица факторов внешней среды

Фактор

Важность фактора (1-5)

Угрозы

Возможности

Результат

-50

-40

-30

-20

-0

+0

+ 20

+ 30

+ 40

+ 50

экономический

4

+

-120

рыночный

4

+

+

-40

политический

3

+

+

-30

правовой

2

+

-40

технологический

4

+

+

+80

социальный

4

+

+

+80

экосфера

1

+

-10

конкурентный

4

+

+

+40

Таким образом, наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у технологического, социального и конкурентного факторов, а наибольшая угроза со стороны экономики. Следовательно, обладая таким превосходным потенциалом фирме следуют развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды, так как ситуация может измениться в любой момент в любую сторону. То есть у предприятия есть все шансы захватить рынок в том процентном исчислении, на который фирма рассчитывает, так как ситуация явно к этому располагает.

На основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь. (таблица 9)

Таблица 9. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы предприятия

Сильные стороны 1. высокая квалификация персонала 2. хорошая репутация у покупателей 3. известный участник рынка 4. отработанная технология по выпуску железобетонных изделий 5. центровывоз 6. собственная лаборатория 7. система скидок и постоянные акции 8. отсрочка платежа	Слабые стороны 1. морально и физически устаревшее оборудование 2. непродуманная маркетинговая стратегия 3. неустойчивое финансовое положение
Возможности 1. наработанные связи и контакты с потребителями и поставщиками 2. потребность в бетоне и растворе в строительстве 3. получение заказов от властных структур на бетон, раствор и ЖБИ 4. для расширения использовать собственные финансовые источники	Угрозы 1. неплатежеспособность заказчиков 2. ужесточение государственного регулирования деятельности 3. низкий темп роста рынка 4. Выход на рынок более сильных конкурентов

Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ. (таблица 10.)

SWOT-анализ позволит нам выбрать оптимальный путь развития нашего бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в нашем распоряжении ресурсы.

Таблица 10. Матрица SWOT-анализ

Внешняя среда внутренняя среда	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. возможность приобретения новых связей с потребителями и поставщиками за счет квалифицированного персонала, системе скидок, акциям и отсрочке платежа. 2. за счет отработанной технологии по выпуску ЖБИ, доставке продукции на объект и собственной лаборатории качества наше предприятие получает заказы от властных структур.	1. хорошая репутация у покупателей, отработанная технология по выпуску ЖБИ и центровывоз позволит нам увеличить объем реализации. 2. при отработанной технологии, центровывозу и собственной лаборатории можно повысить конкурентоспособность предприятия.
Слабые стороны	1. при потребности в бетоне и растворе в строительстве, получении заказов от властных структур можно получить прибыль и за счет нее обновить устаревшее оборудование и стабилизировать финансовое положение. 2. связи и контакты с потребителями и поставщиками, потребность в бетоне и растворе в строительстве все это позволяет разрабатывать маркетинговую стратегию.	1. из-за неплатежеспособности заказчиков, низкого темпа роста рынка и выхода на рынок более сильных конкурентов возможен выбор стратегии диверсификации.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.

2.4 Выбор стратегии предприятия на основе матрицы

На базе диагностических этапов и полученной информации, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии.

Для определения привлекательности рынка выбраны следующие факторы:

- Рост рынка и его развитие. Производство стройматериалов - динамично развивающаяся в мировом масштабе отрасль, новые материалы и технологии создаются и выводятся на рынок непрерывно. К тому же многие стройматериалы, уже не считающиеся новинками за границей, для отечественного потребителя пока являются чем-то невиданным и непривычным.

- Рыночная цена. На строительном рынке (помимо стоимости перевозок) растут в цене металлоконструкции и цемент. Однако останавливать процесс возведения новых домов, офисов, торговых и складских помещений нельзя. Проектные институты ищут новые способы ускорения и удешевления строительства.

- Конкурентная ситуация. За последнее время среди столичных производителей товарного бетона, заводов железобетонных конструкций и изделий заметно усилилась конкуренция. На рынке появляются новые агрессивные игроки. Их приход не остается незамеченным другими предприятиями - большинство из них, стремясь удержать занятые ранее позиции, активизировали свою производственную деятельность.

- Оценка внешних условий. Сегодня основное средство влияние на рынок - законы, нормативно правовая база.

- Размер рынка. Ориентировочная емкость рынка составляет сейчас порядка $50 млн. Основной причиной роста производства товарного бетона стало широкое распространение технологии монолитно-каркасного строительства: в течение нескольких последних лет спрос на бетона увеличивается на 10-15% в год, причем в будущем снижение темпов роста не ожидается.

Таблица 11. Привлекательность рынка

Фактор	Вес	Оценка	Результат
Рост рынка и его развитие	0,2	4	0,8
Рыночная цена	0,2	5	1
Конкурентная ситуация	0,3	5	1,5
Оценка внешних условий	0,1	2	0,2
Размер рынка	0,2	4	0,8
итого	1	20	4,3

Ключевыми факторами успеха определяющими конкурентную позицию предприятия являются:

- Доля рынка занимаемая предприятием. ООО "Галактика" - динамично развивающееся предприятие, занимающее устойчивое положение на российском строительном рынке. Доля предприятия на строительном рынке составляет 30%.

- Производительность. Сегодня ООО " Галактика " выпускает в сутки 450 кубометров товарного бетона, при этом производственные мощности завода не загружены полностью. Поэтому завод не ждет, когда придет клиент, - он сам идет к клиенту, предлагая свой производственный потенциал. Высококлассные специалисты, работающие в единой команде, оперативно способны увеличить объем производства до 1500 куб. метров в день.

- Квалификация работников. Проблема квалифицированных кадров на ООО " Галактика " решена. Когда несколько лет назад здесь практически заново набирали штат. Сегодня здесь рядом с опытными рабочими, пережившими со своим предприятием самые тяжелые, кризисные годы, работает немало молодежи. Тот факт, что на ООО " Галактика " практически прекратилась текучесть кадров, говорит о многом. Людей устраивают не только растущие год от года заработки, но и постоянная забота со стороны руководства. Улучшились условия труда. Каждый сотрудник нашего предприятия глубоко осознает участие и влияние на качество конечного результата и удовлетворенность клиента.

- Маркетинговая стратегия. Необходимо разработать маркетинговую политику и политику по взаимодействию с потребителями, позволяющую, опираясь на лояльность клиентов заводу, создать такие условия сотрудничества, предоставить которые конкуренты не имеют возможности.

Таблица 12. Конкурентная позиция предприятия

Фактор	Вес	Оценка	Результат
Доля рынка занимаемая предприятием	0,3	3	0,9
Производительность	0,3	4	1,2
Квалификация работников	0,2	5	1
Маркетинговая стратегия	0,2	2	0,4
итого	1	14	3,5

Для определения стратегии используется матрица Mckinsy в интерпретации Вайсмана, на которую наносятся полученные значения. Параметр "привлекательность рынка" по оси ординат, параметр "конкурентная позиция предприятия" по оси абсцисс.

Таблица 13. Матрица Вайсмана

В соответствии с полученными результатами в своей деятельности предприятию ООО "Галактика" стоит придерживаться стратегии роста. В этом случае предприятие быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своей отрасли.

Размещено на Allbest.ru

...