Психологические особенности личности руководителя

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Роль и место менеджера в системе управления

2. Понятие личности менеджера

3. Психологический анализ личности менеджера

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Одна из самых популярных и высокооплачиваемых профессий этого века - менеджер. Причем неважно, какой специализации. Это может быть и заведующий детским садом, и менеджер по рекламе, и управляющий персоналом. Исходя из этого, наука управления приобретает все большую популярность. Но некоторые скажут: «Зачем этому учиться? Лидерство закладывается природой!» Но на самом деле это не совсем так.

В древнем мире лидерами были самые старые, чуть позже - рожденные в богатых семьях, голубых кровей, а теперь - те, кто хочет, может и умеет управлять, двигать прогресс и бизнес вперед. Именно для таких людей современного мира создаются школы бизнеса, где их обучат не просто управлять, а качественно управлять.

Профессиональный менеджер, как и профессионал в любой другой области, понимает определенные принципы, выполняет определенные задачи и поддерживает определенные планки стандартов. Совокупность этих элементов и делает менеджера профессионалом. Как любой профессионал, менеджер должен обладать рядом психологических характеристик и личностных черт, качеств, способствующих успешности его социальных взаимодействий, менеджер может соответствовать стандартам профессиональной деятельности.

В общем, менеджмент определяется, как искусство выполнять задачи бизнеса посредством организации действий других людей. Т.е. менеджеры занимаются администрированием. В мире бизнеса это называется деловым администрированием. Менеджер должен просчитывать события на несколько шагов вперед, ведь планирование - это главное для хорошего управления. Менеджер должен плодотворно вести дела с людьми, давая позитивную обратную связь для эффективного выполнения ими его поручений, помогать им с проблемами в ходе работы и время от времени ограничивать тех, кто не в состоянии работать лучше. Менеджер должен вести рассмотрение финансовых вопросов и заниматься сферой обслуживания заказчиков, что является центральным и главным в бизнесе, поскольку бизнес и существует для того, чтобы делать деньги посредством удовлетворения потребностей клиентов. Все это основные функции менеджера, определяющие его профессиональную успешность.

Помимо функций, в социальной психологии и психологии управления представлены многочисленные исследования особенностей личностных черт менеджеров. менеджер управленческий руководитель

Актуальность исследования данной проблемы обусловлена тем, что:

- на современном этапе развития менеджмента определение психологического портрета личности является, на наш взгляд, одним из самых сложных и важных вопросов, решение которого позволит повысить успешность управления персоналом;

- имеет место теоретическая неразработанность проблемы соответствия личностных психологических качеств руководителя и требований профессиональной управленческой деятельности.

Целью работы является выделение и описание личностных характеристик, влияющих на эффективность управленческой деятельности менеджеров, а также определение методов их диагностики.

Объект исследования: личность руководителя как субъект профессиональной деятельности.

Предмет исследования: психологические особенности личности руководителя.

В соответствии с целью исследования выделены следующие задачи:

- рассмотреть личностные характеристики, влияющие на эффективность управленческой деятельности менеджеров;

- провести психологический анализ личности менеджера;

- проанализировать теоретические подходы к исследованию личности и деятельности руководителя;

- подвести итоги и сделать выводы.

Структура работы раскрывает актуальность, определяет степень научной разработки темы, объект, предмет, цель, задачи исследования, раскрывает теоретическую и практическую значимость работы.

В первой главе рассматривается роль и место менеджера в системе управления.

Во второй главе раскрываются особенности понятия личности менеджера.

В третьей главе проводится психологический анализ личности менеджера.

В заключении подводятся итоги исследования, формируются окончательные выводы по рассматриваемой теме.



1. Роль и место менеджера в системе управления

Для эффективного управления требуется эффективный менеджер, то есть человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее.

Менеджер - это профессиональный руководитель, работающий по найму и специализирующийся на эффективном достижении целей организации. Для того, чтобы оперативно принимать ответственные решения, менеджер получает от собственника предприятия (учредителя) практически неограниченные права по управлению - полномочия.

Менеджер осуществляет управление предпринимательской или коммерческой деятельностью предприятия, учреждения, организации направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования, поддержания деловой репутации и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами. Исходя из стратегических целей деятельности предприятия, учреждения, организации планирует предпринимательскую или коммерческую деятельность. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес - планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска. Анализирует и решает организационно-технические, экономические, кадровые и социально-психологические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Осуществляет подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда. Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом. Осуществляет анализ спроса на производственную продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей. Участвует в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием предпринимательской или коммерческой деятельности. Обеспечивает рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда. Осуществляет координацию деятельности в рамках определенного направления (участка), анализ ее эффективности, принимает решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов. Привлекает к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).

Менеджер должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность; рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса; конъюнктуру рынка, порядок ценообразования, налогообложения, основы маркетинга; теории менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела; теорию и практику работы с персоналом; формы и методы ведения рекламных кампаний; порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров, контрактов; основы социологии, психологии и мотивации труда; этику делового общения; основы технологии производства; структуру управления предприятием, учреждением, организацией, перспективы инновационной и инвестиционной деятельности; методы оценки деловых качеств работников; основы делопроизводства; методы обработки информации с использованием современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники; основы законодательства о труде; передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента; правила и нормы охраны труда. Важнейшей задачей менеджеров является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных ресурсов и обеспечение достаточной рентабельности предприятия. Для этого необходимо: осуществление технологической перестройки и автоматизация производства, переход к использованию работников высокой квалификации; стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них благоприятных условий труда. Установление более высокой заработной платы, внедрения широкой гаммы нематериальных поощрений; постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех ее подразделений; систематический поиск.

Менеджерам приходится решать целый комплекс ключевых вопросов: определение целей развития фирмы; выявление приоритетных задач, их очередности и последовательности путей их разрешения; разработка стратегии развития фирмы; подготовка системы мероприятий для решения поставленных задач в установленные сроки; оценка необходимых ресурсов и источников их выполнения; установления жесткого контроля за выполнением намеченных заданий; эффективное управление людьми.

Для современного менеджера характерны: стабильное стремление к повышению эффективности спроса и бизнеса в целом; широкая хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу решения тем, кто несет ответственность за конечные результаты функционирования на рынке фирмы или ее подразделений; постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка, изменений внешней среды; ориентация на достижения запланированного конечного результата деятельности фирмы; использование современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии управленческих решений; изменение функции планирования - от текущего к перспективному; упор на все основные факторы улучшения деятельности фирмы; оценка управления работы в целом только на фундаменте реально достигнутых конечных результатов; максимальное применение математических методов; привлечение всех сотрудников компании к управлению ею; осуществление управления на основе предвидения изменений, гибких решений; опора на инновации в каждом сегменте работы фирмы, нестандартные решения; проведение глубокого экономического анализа каждого управленческого решения; способность разумно рисковать и управлять риском; возрастание роли маркетинга до ключевой.

Менеджеров традиционно подразделяют на три уровня, или звена: низшее, среднее и высшее.

Менеджеры низшего звена (младшие начальники) руководят непосредственно рабочими и другими работниками (не управляющими). Их напряженная работа характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений весьма короткий.

Менеджеры среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Они обычно возглавляют в организации крупные подразделения и являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего звеньев.

Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Их работа не имеет четкого завершения, содержит значительный риск. Менеджеров этого звена значительно меньше, чем менеджеров других звеньев. Их труд высоко ценится и, как правило, хорошо оплачивается.

Функции менеджера как и ситуации, в которых они реализуются, разнообразны, тем не менее Г.К. Гинс выделяет три основные.

Во-первых, менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, при этом он несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбирать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы повести руководимый им коллектив в определенном направлении.

Во-вторых, менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия, выступающего в качестве представителя организации. Он должен быть человеком, за которым люди готовы идти.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач данные функции могут быть присущи им в большей или меньшей степени. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем организации (подразделения).

Таким образом, какую бы управленческую функцию руководитель ни выполнял в определенный момент времени, все остальные функции присутствуют в его текущих действиях в виде интеллектуальных операций, условий, способов или средств деятельности, т.е. простым перечислением управленческих функций нельзя определить действительную сущность деятельности руководителя.

Ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство и руководство.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление-подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации.

В современных условиях эффективное лидерство - это высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей. Лидерство Марвин Вайсборд определяет как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Таким образом, лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных. Однако, лидерство - это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не идеология. Лидерство - это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие (последователи) готовы следовать предложенной инициативе и прикладывать для этого значительные усилия.

При рассмотрении проблемы лидерства необходимо различать содержание понятий «лидер» и «руководитель».

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может.

Лидера можно определить как личность, способную объединить людей ради достижения какой-либо цели. Понятие «лидер» приобретает значение лишь вместе с понятием «цель».

Но иметь цель и достичь ее самостоятельно, в одиночку - недостаточно, чтобы называться лидером. Неотъемлемым свойством лидера является наличие хотя бы одного последователя. Роль лидера заключается в умении повести людей за собой, обеспечить существование таких связей между людьми в системе, которые способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели.

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитывать сроки решения задач. Главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу.

Важное значение для лидера имеет умение проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения, способность «разговаривать на языке» своих сторонников. Роль лидера заключается в том, чтобы претворять взгляды своих сторонников в согласованную программу действий. Лидер может вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти.

Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Структура механизмов воздействия лидера на коллектив зависит от свойств последователей. Группа, имея образ лидера, модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой - от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам. Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосходства, т.е. качеств, которые внушают им веру в него, побуждают их признать его влияние на себя.

Значение лидера не исчерпывается лишь формированием новых групп. Он также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах.

Б. Гизели выделяет семь личностных качеств лидера: интеллигентность в вербальном и символическом плане; инициативность, т.е. способность направлять активность, желания в новом направлении; уверенность в себе - благоприятная самооценка; привязанность к сотрудникам; решительность, мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин); зрелость; мотивационные способности, т.е. умение мотивировать, вызывать потребности у людей за счет гарантии работы, финансового вознаграждения, власти над другими, самореализации, достижения успехов в работе.

От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что предусматривает: подбор и расстановку исполнителей; доведение до них решений; уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения; создание внешних и внутренних условий исполнения; координацию деятельности исполнителей; подведение итогов и анализ результатов.

Л.И. Уманский выделяет пять типов лидеров: лидер-организатор, лидер-творец, лидер-боец, лидер-дипломат, лидер-утешитель.

Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен в том, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате эти люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.

Лидер-творец, привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.

Лидер-боец - это волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть.

Лидер-дипломат опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих не афишируемых планов.

К лидеру-утешителю тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Лидеры складываются из следующих компонентов: «эмоциональный» лидер (сердце группы) - это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием; с «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела; к «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается редко.

Чаще всего, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.

Формальное лидерство - это когда влияние исходит из официального положения в организации.

Неформальное (естественное) лидерство - это когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера.

Неформальный лидер выдвигается «снизу», а руководитель назначается официально, извне, и ему требуются официальные полномочия для управления людьми.

Официально назначенный руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе и поэтому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Прежде всего стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с группой своих подчиненных. Он может считать, что эмоциональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руководящим звеном организации - источник удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы. Помимо того, что приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя - функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации.

Руководителю требуются официальные полномочия для управления людьми, ему требуется и власть - возможность влиять «сверху» на поведение других людей. Власть может принимать различные формы. Фред Рейвен выделяет: власть, основанную на принуждении; власть, основанную на вознаграждении; экспертная власть (основа на специальных знаниях, которых не имеют другие); эталонная власть или власть примера (подчиненные стараются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя); законную или традиционную власть (один человек подчиняется другому человеку на основе того, что они стоят на различных иерархических ступеньках в организации). Наиболее эффективен вариант, если у руководителя имеются все эти виды власти.

Некомпетентный руководитель, как отмечает С. Диксон: не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми; проявляет консерватизм, придерживается устаревших взглядов; проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать информацией, которая ему непонятна или вступает в противоречие с имеющейся концепцией; проявляет тенденцию недооценивать противников; проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии решений; проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам; не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «войти в сложившуюся ситуацию», проявляет тенденцию «обессиливания при завершении»; предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность; неспособен использовать неожиданности; проявляет неоправданную готовность находить «искупительные жертвы» в случае затруднений; предрасположен к подтасовке фактов и распространению информации с мотивами, «несовместимыми с моралью и безопасностью»; склонен верить в мистические силы - судьбу, фатальность неудач.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя.

Формальный авторитет, обусловленный тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных; 100%-ную отдачу от работника руководитель может получить лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из морального авторитета (зависит от нравственных качеств руководителя) и функционального авторитета (определяется - компетентностью руководителя; его деловыми качествами; его отношением к своей профессиональной деятельности). Низкий функциональный авторитет руководителя приводит к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

Руководитель должен иметь: широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования; чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы; творческий подход и умение мотивировать себя и персонал; желание и способность сотрудничать; понимание результатов, умение планировать и выполнять планы; способность идти на риск; способность принимать решения; готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

Б. Прыгин выделил следующие пункты различий лидера и руководителя (менеджера):

лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений в группе как некоторой официальной организации;

лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство - элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;

лидерство возникает стихийно; руководитель реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс является не стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;

явление лидерства, менее стабильно выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство - явление более стабильное;

руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

процесс принятия руководителем решения (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;

сфера деятельности лидера - в основном малая группа, сфера действия руководителя, шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Следовательно, лидерство и руководство влияют на эффективность организации. И степень этого влияния, чем больше, тем ближе позиции руководителя и лидера.

Менеджеры занимают определенные руководящие должности в управленческой иерархии организации и именно это определяет их служебное поведение (роль), заставляет их вести себя определенным образом. Занявший должность руководитель не влияет на ее содержание, хотя как личность может по-разному исполнять эту роль.

Генри Минцберг выделяет десять ролей, которые принимают на себя менеджеры в различные периоды и в разной степени. Эти роли классифицируются в рамках трех крупных категорий: межличностные, информационные и роли связанные с принятием решений.

Межличностные роли (главный руководитель, лидер, связующее звено), вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми;

Информационные роли (приемник информации, распространитель информации, представитель) действуют в качестве центра обработки информации;

Роли, связанные с принятием решений (предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры), представляют распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров.

Чтобы успешно выполнять перечисленные роли, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции А.А. Файзулаев разделяет на две группы.

Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают: умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность; информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие (состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию); способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления; умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят: высокое чувство долга и преданность делу; честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; умение четко выражать свои мысли и убеждать; уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии; способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Й.П. Коттер выделяет восемь неформальных ролей менеджера: лидер, двигатель группы, эмоциональный вовлекатель, генератор идей, систематизатор, отражатель, гармонизатор, доводчик.

Неформальная роль - «лидер», представляет собой силовой центр коллектива, уверенно координирующий его движение в коммуникативном пространстве. Настоящий лидер не демонстративен, не суетлив и не эмоционален. «Лидер» - это не идеолог, а прагматик. Он никого ни к чему не призывает, а просто заставляет выполнять необходимое силой авторитета и логикой фактов.

Роль «двигатель группы», не может не работать и своим примером включает в работу других. Двигатель группы всегда находится в движении, не терпит лени, все его усилия направлены на поддержание рабочего ритма в группе. Несмотря на всю свою энергичность, человек, выполняющий эту роль, не является неформальным лидером группы. Он - ее двигательный, а не силовой центр. Двигатель группы великолепно задает темп движения, но с трудом меняет его направление.

«Эмоциональный вовлекатель» в неформальной роли, самый коммуникабельный и экспрессивный участник группы, его стиль общения должен быть в большей степени напористым, чем успокаивающим. Одной силы авторитета и двигательного принуждения часто оказывается мало, чтобы коллектив быстро и организованно вкючился в работу. Очень важный участок мобилизации коллектива - это «зажигание», эмоциональный порыв. Эмоционально вовлеченный коллектив выполняет работу с энтузиазмом, силы у людей удваиваются.

Следующая неформальная роль - «генератор идей», требуется постоянная выдача перспективных догадок и прозрений - таких находок, открытий и предложений, на основании которых можно строить стратегию долгосрочного развития организации. Генератор идей отличается от других работников интеллектуальной смелостью и жаждой познания. Он впитывает в себя всю передовую информацию в самых различных областях науки, техники, культуры и синтезирует на ее основе свою собственную систему, постоянно пребывает в интеллектуальном поиске, заботы сегодняшнего дня его мало волнуют.

От «систематизатора», требуется холодная отстраненность, способность сравнивать противоположные точки зрения и выносить объективное суждение. Флегматик по темпераменту, систематизатор нетороплив и усидчив, хорошо работает с документами, все упорядочивает, приводит в систему.

Роль «отражатель» - тонкая восприимчивость, умение подмечать значимые детали и тем или иным способом реагировать на них, доносить назревающие перемены (будь то положительные или отрицательные тенденции) до всех членов коллектива.

Следующая неформальная роль - «гармонизатор» отвечает за мир и душевное спокойствие в группе. Он - человек чуткий, неагрессивный, способен понять и простить, не очень активен, собственные чувства и переживания умеет скрывать. К нему тянутся люди, обращаются за советом в запутанных жизненных ситуациях. Благодаря гармонизатору коллектив «склеивается» изнутри чувственными привязанностями, ощущением «семейной» атмосферы.

«Доводчик» в неформальной роли - это основная исполнительная сила любой слаженной команды. Их может быть в универсальном коллективе несколько. Человек, в этой роли, отличается чувством хозяина на своей территории. Он прагматично настроен, умеет качественно оформлять свои изделия и рассчитывает на достойное вознаграждение своего труда.

Центральным моментом роли менеджера в управлении является понимание им своей общей компетенции. Общая компетенция менеджера не может представлять из себя простую сумму частных компетенций сотрудников. Однако эти компетенции безусловно связаны друг с другом. Следовательно, все роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации. Чтобы успешно выполнять перечисленные роли, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результат работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

Стиль управления - это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и предприятия (организации) в целом. Конкретный стиль управления в реальных условиях Р.Л. Кричевский определяет факторы объективного и субъективного характера: задачи и функции коллектива; условия работы коллектива; размеры и структура коллектива; индивидуальные качества и опыт руководителя; профессионализм менеджера; уровень профессиональной подготовки и сознательности членов трудового коллектива; уровень зрелости и сплоченности трудового коллектива.

Роберт Блейк и Джейн Моутон предлагают следующую классификацию стилей: авторитарный, демократический, либерально-анархический и непоследовательный.

Авторитарный (директивный, диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Этот стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимум контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходам.

По мнению П. Херси и К. Бландэда стили управления можно классифицировать как ситуативный и партисипативный.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.

Партисипативный стиль - эффективный стиль управления. Ему свойственны следующие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»); предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи. Этот стиль применим, если: руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе; задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.

В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях Р. Фридлер выделяет пять типов, такие как:

доминирование (утверждение своей позиции любой ценой);

уступчивость (подчинение, сглаживание конфликта);

компромисс (позиционный торг «я тебе уступлю, ты - мне»);

сотрудничество (создание взаимной направленности на разумное и справедливое разрешение конфликта с учетом обоснованных интересов обоих сторон);

избегание конфликта, уход из ситуации («закрывание глаз, как будто ничего не произошло»).

Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым, стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль «сотрудничества». Крайне неблагоприятными стилями являются «избегание», «доминирование», «уступчивость», а стиль «компромисс» позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться вновь.

А.С. Карпов выделяет пять типичных стилей: слабое управление, управление по задачам, клубное управление, управление по среднему пути, сильное управление.

Стиль 1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 2 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 3 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 4 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 5 (сильное управление) - идеальный стиль.

Генри Минсберг считает, что успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: по разработке продукции, организации, управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе). При этом следует учитывать: личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Каждый из рассмотренных стилей руководства имеет как положительные, так и отрицательные черты, причем с учетом конкретных условий, а условия деятельности коллективов весьма разнообразны.

Таким образом, обобщение и систематизирование исследования проблемы роли и места менеджера в системе управления показывает, что эффективность руководителя определяется в его ролях и функциях, которые он призван выполнять в организации. Для каждой роли руководителя важны инициативность, энергичность и способность эмоционально воздействовать на людей. Крайне редко встречаются руководители, использующие исключительно один стиль управления. Стиль деятельности менеджера, как правило, представляет собой комбинацию разных стилей руководства в той или иной пропорции. В современных условиях стиль деятельности менеджера в значительной мере определяют следующие обстоятельства: внешняя и внутренняя среда современных предприятий характеризуется весьма высокой сложностью, что делает каждую управленческую ситуацию неповторимой; переход от вертикальных структур, связей и отношений, к преимущественно горизонтальным усложняет всю систему взаимоотношений между людьми; каждый менеджер уникален как личность; почти каждый менеджер владеет всем арсеналом современных методов управления; каждый менеджер использует свой, предпочтительный для него набор методов управления. Об этом говорит тот факт, что в близких ситуациях разные менеджеры действуют подчас совершенно по-разному, добиваясь практически одинаковых результатов.

2. Понятие личности менеджера

Понятие «личность» характеризует человека как общественное существо. Это устойчивая система социально значимых качеств индивида, сформированных в совместной деятельности и общении с другими людьми.

В системе управления мы имеем дело с личностью:

находящейся на определенной, достаточно зрелой стадии своего развития;

реализующей себя не во всей системе жизнедеятельности, а в конкретной профессиональной;

принявшей на себя вместе с выбором профессиональной деятельности и вытекающие из нее цели, задачи, способы и обязательные результаты;

не всегда осуществляющей профессиональную деятельность в полном соответствии с предъявляемыми к ней требованиями и взятыми на себя обязательствами.

Уже это показывает, что механистично представлять дело так, будто сформировавшиеся в прошлом особенности личности будут однозначно и неизменно проявляться в профессиональной деятельности и что стоит у данного человека только сформировать качества, как проблема будет решена раз и навсегда. Кроме того, управление должно достигать не только отсроченных, но и текущих целей. Нельзя выполнить долговременные планы, не выполняя их ежедневно. Максимальную производительность труда, ответственное и творческое отношение к делу, дисциплину, соблюдение законности и прочее каждый сотрудник должен проявлять не когда-то в будущем, а сегодня, завтра - каждодневно.

Но практически всегда в организации будут молодые, недостаточно опытные, в чем-то не отвечающие предъявляемым им требованиям, работники. Между тем все это не может служить ни малейшим оправданием невыполнения планов и задач органом управления. Надо выполнять и решать их каждый день и наилучшим образом. Это говорит о том, что искать решения проблем личности в каждом конкретном органе только на путях ее формирования и развития все же нельзя. Кроме того, это и неверно, так как не соответствует реальной психологии личности, существующей и проявляющейся в системе управления. Какова же она?

В последнее время получают развитие идеи системного, динамического, социально-психологического понимания личности и ее движения в системе социально-психологических связей.

Внешние причины действуют через внутренние условия, и наоборот. Поэтому то, что мы наблюдаем на службе у конкретного работника как его психологическую особенность, как проявляющуюся актуальную психологию, не представляет собой чистого, рафинированного проявления присущих его психике устойчивых свойств. Они всегда - продукт преломления его качеств в данной деятельности и условиях. Если изменить условия и деятельность, то как-то изменится и эта, казавшаяся нам точно определенной, особенность.

На механистичность созерцательной, лишенной деятельностного начала, трактовки психологии личности указал Л.В. Петровский. Представление, что личность лишь избирательно обнаруживает те или иные потенции из своего обширного внутреннего «тайника», чуть приоткрывая его и «выпуская» то, что соотносится с конкретными обстоятельствами, выглядит упрощенным. Лучше полагать, что внешние условия так или иначе меняют проявление любых внутренних потенций. «Важнейшие характеристики личности, которые традиционно пытались усмотреть в наборе имманентных качеств индивида, видимо, следует искать не только в нем самом, но и в других людях». Ведь процесс актуализации их в деятельности детерминирован не только изнутри. Осуществляя деятельность, личность включается в систему предметных и социальных связей, которые неизбежно отражаются на том, как меняется ее психология в данной деятельности. Мы наблюдаем при этом не застывшую психологию личности, но личности, движущейся в системе общественных отношений, в системе взаимодействий и общения с другими людьми, что находит отражение в ее психологии.

«Феномены индивидуальной психологии личности в действительности существенно преобразуются в условиях совместной деятельности и общения, характерных для данного уровня развития группы, в которую включена личность. Индивидуально типичное в личности выступает как социально-психологическое». Простой пример: в обстановке общего порядка, дисциплины, определенной чинности, которая характерна для московского метро и поведения людей в нем, даже отчаянно разнузданные личности ведут себя прилично, совсем не так, как в какой-то компании, на улице или трамвае, их актуальная, действующая, обнаруживающаяся в данной ситуации психология несколько иная.

Приведенные рассуждения побуждают к отказу как от крайнего релятивизма - представления о полной ситуативности психологии человека, так и от ортодоксального механизма - представления, что в любой деятельности и в любых ситуациях личность проявляется ригидно, в неизменном виде. Последний в теории и практике распространен сейчас больше и должен быть преодолен, что особенно важно для повышения эффективности управления.

Приведенные теоретические рассуждения важны, так как имеют прямой выход на прикладные решения проблемы личности в управлении и обеспечивают их более грамотное психологическое решение.

Если деятельность и психология личности взаимосвязаны, то в управлении мы имеем дело не с «чистой», неизменной психологией личности, а с актуальной психологией, в которой представлены ее основные особенности, с тем, что обусловлено ее деятельностью и организационными условиями.

Задача управления состоит, прежде всего, в том, чтобы создать организационные социально-психологические условия, которые будут оказывать мобилизующее, стимулирующее, организующее, возвышающее и развивающее влияние на персонал в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Влияние деятельности на личность взаимообусловлено и зависит от степени слияния личности, деятельности организации, что выражается в ряде феноменов актуальной (реально функционирующей и обнаруживающейся) психологии личности:

· в образе деятельности - совокупности представлений данного сотрудника о том, какие цели и задачи перед ним стоят, какой смысл они имеют для него, как к ним относиться, чего реально ему надо добиваться, как добиваться, какими действиями, способами и приемами, какие усилия надо прилагать, какой результат его удовлетворяет и пр. Нормативные, долженствующие цели, задачи, средства, способы деятельности практически всегда воспринимаются индивидуализировано, могут иметь большое или низкое значение для конкретного работника, неодинаково приниматься к реализации, исполняться и пр. Степень совпадения - несовпадения актуальных, реально функционирующих в психологии юридического работника целей, задач, мотивов и прочего может колебаться в большом диапазоне;

...