Инновационные стратегии и их роль

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное бюджетное образовательное учреждение Высшего профессионального образования «Комсомольск-на-Амуре государственный технический университет»

КУРСОВАЯ РАБОТА на тему:

Инновационные стратегии и их роль

по дисциплине «Инвестиционные стратегии»

2011



Содержание

Введение

1. Понятие и особенности инновационных стратегий

2. Виды инновационных стратегий и их практическая реализация

2.1 Стратегии в сфере массового производства

2.2 Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка

2.3 Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций

2.4 Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса

3. Практическая часть

Заключение

Список используемых источников



Введение

Эффективность деятельности организации во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, в какой мере она способна к нововведениям. В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Инновация может быть рассмотрена как в динамическом, так и в статическом аспекте. В последнем случае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла.

Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение, как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.

Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из основных средств достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных проектов.

1. Понятие и особенности инновационных стратегий

Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития.

Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

- разработку планов и программ инновационной деятельности;

- наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

- рассмотрение проектов создания новых продуктов;

- проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;

- обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;

- обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;

- создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем от идеи до серийного производства продукции.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии - важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1) Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.

2) Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет иметь постоянный контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было заменить другой.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем. конкурентный инновационный управление предприятие

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы, и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей.

Например, могут быть определены следующие основные цели:

1) прибыльность

2) рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии)

3) производительность

4) продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятие некоторых моделей с производства и др.);

5) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);

6) производственные мощности, здания и сооружения;

7) внедрение новых технологий (основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения);

8) организация - изменения в организационной структуре и деятельности, например, открыть представительство фирмы в определенном регионе;

9) человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.);

10) социальная ответственность.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы. Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды, относят социально-поведенческие и экологические факторы. Фирма должна учитывать также изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др. Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:

- продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);

- функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

- ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);

- организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.

Теория и практика стратегического и проектного управления выработала ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.

Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы:

- стратегии интенсивного развития;

- стратегии интеграционного развития;

- стратегии диверсификации;

- стратегии сокращения.

В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

Особенности инновационных стратегий

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

- повышение уровня неопределенности результатов.

К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками; повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рискованных инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией.

Реализация любой инновационной стратегией связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, т.е. применения принципов логистики; усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.



2. Виды инновационных стратегий и их практическая реализация

2.1 Стратегии в сфере массового производства

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой, и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентом. Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР (Научно исследовательские и опытно конструкторские работы), производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема - загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т. д.

Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. Для крупных фирм жизненно-важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов. Не отказываются виоленты подключиться и к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

- создание крупного производства;

- создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;

- создание эффективного управленческого аппарата.

2.2 Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка

Фирмы-патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживается две составляющие подстратегии: - ставка на дифференциацию продукта;

- необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции - шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна стандартная массовая продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

Прежде всего, фирме патиенту необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и др. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут вступать:

- уникальный технологический опыт;

- особая сбытовая сеть;

- исторический престиж марки.

Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все, более обособляя нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.

На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патиентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу и обладает, преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером многократно сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть, и производство ушло с механических заводов, даже имеющих сверхвысокоточное оборудование, к электронным фирмам. Везде причина одна - обесценились прежние конструкторско-технологические знания.

Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально реструктуризировать - потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование. Например, английский производитель дорогих спортивных автомобилей Jaguar был поглощен концерном British Leyland, потом вновь приобрел независимость, затем вошел в состав Ford, однако традиции знаменитой марки сохранил.

2.3 Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций

Фирмы - эксплеренты в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике - инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы - эксплеренты, или так называемые «хитрые лис», отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР. В России питомником фирм - эксплерентов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала конверсии оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствует многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.

Фирма - эксплерент в своем развитии сначала созидается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на НИОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес - это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче - подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу до - рыночный, этап имеет скрытый характер.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм - эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов. Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития - период бурного подъема.

Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность. У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль.

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе виоленты - «слоны». Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие экcплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице - лидера, также опасную.

Фирма - эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

В настоящее время в отличие от того, что было сто лет назад, немногие компании - эксплеренты проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными фирмами или новыми лидерами. При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке, после того как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т. е. сменить стратегию. Он должен быть сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

2.4 Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

- обслуживать локальные потребности;

- выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;

- наполнять инфраструктуры производственных процессов;

- стимулировать предприимчивость граждан страны;

- повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутанты».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведения, с другой - их рунитизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений. Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий. дифференциация виолент сегментирование эксплерент

Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу. Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Снижение глубины переработки - производственная политика крупных фирм: они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам - мелким коммутантам.

Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер деятельности мелкого легального бизнеса. Отсюда появление клонов (копий программ). Клон - мейкеры - производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым, участвуя в процессе их распространения (диффузии).

Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике - в 1,5 - 2 раза, в российских условиях - еще ниже). Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.



3. Практическая часть

Задание

1. Разработать инвестиционную стратегию предприятия на десть лет, если известно:

Исходя из прогноза финансового положения за счет собственных средств (прибыли) предприятие сможет осуществлять инвестирование на сумму:

Год	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Сумма, млн.р.	1,9	2,715	2,85	3,325	3,42	3,61	3,8	3,99	4,275	4,56

Исходя из прогноза стоимости своих активов предприятие имеет возможность получить кредиты на сумму:

Год	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Сумма кредита, млн.р.	9,5	9,975	10,45	11,4	11,875	12,35	12,825	13,3	13,775	14,25

Банки предоставляют кредит под 22 % годовых сроком на пять лет.

Минимальная потребность предприятия в инвестициях на развитие производства обеспечивающая стабильное существование:

Год	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Сумма, млн.р.	1,9	2,85	4,75	5,7	6,27	7,41	7,6	8,74	9,025	10,26

На предприятии имеются следующие предложения для инвестирования средств на развитие производства:

Предложение	Параметры	Год
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
А	Инвестиции, млн. р.	9,5	14,25	9,5	8,55	8,075	7,6	7,125	6,65	6,175	4,75
	Прибыль	-	4,75	9,785	16,625	16,72	16,91	17,48	18,24	9,975	10,26
Б	Инвестиции, млн. р.	9,5	7,125	5,225	5,795	6,65	7,505	7,79	9,025	9,5	10,925
	Прибыль	-	9,975	11,875	14,25	18,525	19	21,375	23,75	26,125	28,5
В	Инвестиции, млн. р.	4,75	5,7	6,74	7,6	7,695	8,075	8,265	9,025	9,5	11,4
	Прибыль	-	13,3	16,435	17,765	19,57	25,175	30,4	33,725	32,775	32,015
Г	Инвестиции, млн. р.	47,5	-	-	-	-	-	-	-	-	-
	Прибыль	-	9,5	19	28,5	38	47,5	57	66,5	76	85,5
Д	Инвестиции, млн. р.	2,375	1,9	2,185	2,565	3,23	3,705	3,8	4,275	4,94	6,08
	Прибыль	-	2,375	2,47	2,565	7,22	7,41	7,98	8,74	9,975	11,21

6) Экспертная оценка вероятности (NPV):

Наихудшая (х)	0,3
Наиболее реальная (y)	0,5
Оптимистичная (z)	0,2

2. Требуется сформировать оптимальный инвестиционный портфель. Для этого:

1) произвести сравнительную оценку эффективности инвестиционных проектов;

2) ранжировать отобранные проекты по степени риска, если известно, что максимально и минимально возможные значения интегральных эффектов инвестиционных проектов составляют ± 10 % от наиболее вероятного.

Решение

1. Рассчитаем объем инвестиций, которые предприятие сможет привлечь в данном десятилетии. Для этого суммируем собственные средства предприятия и размер потенциальных максимально возможных кредитов с учетом настоящего финансового состояния.

Максимально возможный объем инвестиций:

Параметр	Год
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Сумма собственных средств*, млн. р.	1,9	2,755	2,85	3,325	3,42	3,61	3,8	3,99	4,275	4,56
Сумма кредитов, млн. р.	9,5	9,975	10,45	11,4	11,875	12,35	12,825	13,3	13,775	14,25
Итого инвестиции	11,4	12,73	13,3	14,725	15,295	15,96	16,625	17,29	18,05	18,81

2. На основе полученных данных произведем отбор инвестиционных

проектов:

? проект А не может быть осуществлен, так как на второй год потребуется вложить 13,5 млн. р., тогда как возможно привлечь только 11,7 млн. р. То есть, для реализации данного проекта у предприятия недостаточно инвестиционных ресурсов.

? проект Б может быть принят к реализации, так как полностью покрывает потребности в инвестировании предприятия на все десятилетие (за счет полученной прибыли) и в каждом периоде предприятие имеет достаточное количество инвестиционных ресурсов.

? проект В может быть принят к реализации, так как также полностью покрывает потребности в инвестировании предприятия на все десятилетие и в каждом периоде предприятие имеет достаточное количество инвестиционных ресурсов.

? проект Г не может быть осуществлен. Реализация данного проекта позволит получить значительные прибыли, но в первый год потребуется вложить 45 млн. р., что невозможно. То есть, для реализации данного проекта у предприятия недостаточно инвестиционных ресурсов.

? проект Д не покрывает потребностей предприятия в инвестициях. Но возможно реализовать данный проект совместно с другими, прошедшими отбор.

Таким образом, для дальнейшей реализации отобраны: проекты Б, В и Д (при условии совместной реализации с другими проектами)

3. Рассмотрим возможность совместной реализации проекта Б и Д

Основные характеристики проектов Б и Д:

Предложение	Параметры	Год
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Б	Инвестиции, млн. р.	9,5	7,125	5,225	5,795	6,65	7,505	7,79	9,025	9,5	10,925
	Прибыль	-	9,975	11,875	14,25	18,525	19	21,375	23,75	26,125	28,5
Д	Инвестиции, млн. р.	2,375	1,9	2,185	2,565	3,23	3,705	3,8	4,275	7,94	6,08
	Прибыль	-	2,375	2,47	2,565	7,22	7,41	7,98	8,74	9,975	11,21
Итого	Инвестиции, млн. р.	11,875	9,025	7,41	8,36	9,88	10,21	11,59	13,3	14,44	17,005
	Прибыль	-	12,35	14,345	16,815	25,745	26,41	29,355	32,49	36,1	39,71

Проект Б и Д невозможно осуществлять одновременно, так как в сумме на первый год необходимо вложить 11,25 млн. р., а удастся задействовать только 10,8 млн. р.

4. Рассмотрим возможность совместной реализации проекта В и Д.

Основные характеристики проектов В и Д:

Предложение	Параметры	Год
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
В	Инвестиции, млн. р.	4,75	5,7	6,84	9 7,6	7,695	8,075	8,265	9,025	9,5	11,4
	Прибыль	-	13,3	16,435	17,765	19,57	25,175	30,4	33,725	32,775	32,015
Д	Инвестиции, млн. р.	2,375	1,9	2,185	2,565	3,23	9,705	3,8	4,275	4,94	6,08
	Прибыль	-	2,375	2,47	2,565	7,22	7,41	7,98	8,74	9,975	11,21
Итого	Инвестиции, млн. р.	7,125	7,6	9,025	10,165	10,925	11,78	12,065	13,3	14,44	17,48
	Прибыль	-	15,675	18,905	20,33	26,79	32,585	38,38	42,465	42,75	43,225

Проекты В и Д возможно реализовать совместно.

5. Рассмотрим эффективность реализации проектов, с целью отбора их для финансирования

5.1. Рассмотрим целесообразность реализации проекта Б (назовем его вариантом инвестирования 1)

Для этого рассчитаем основные показатели: интегральный эффект, рентабельность, внутреннюю норму доходности.

Для реализации данного проекта предприятию придется воспользоваться банковским кредитом:

в 1-й год 7,6 млн. руб.

во 2-й 4,75 млн. руб.

С 3-го по 10-й года предприятие сможет финансировать проект самостоятельно (за счет полученной прибыли)

Основные платежи по проекту 1:

период	Собственные средства, инвестированные в проект, млн.р.	Банковский кредит, млн. р.	Прибыль по проекту, млн.р.	Погашение долга по кредиту, млн. р.	Оставшаяся часть кредита	Проценты по кредиту (22% годовых)	Чистая прибыль предприятия, млн. р.
0	1,9	7,6	0	0	0	0	0
1	2,375	4,72	0	0	7,6	1,672	-1,672
2	5,225	0	9,5	0	12,35	2,717	6,783
3	5,795	0	11,875	0	12,35	2,717	9,158
4	6,65	0	14,25	0	12,35	2,717	11,533
5	7,505	0	18,525	7,6	12,35	2,717	8,208
6	7,79	0	19	4,75	4,75	1,045	13,205
7	9,025	0	21,375	0	0	0	21,375
8	9,5	0	23,75	0	0	0	23,75
9	10,925	0	26,125	0	0	0	26,125
10	0	0	28,5	0	0	0	28,5

а) Рассчитаем общую сумму дисконтированных чистых денежных поступлений (Present Value) по формуле:

,

где, Д_t - (доход) прибыль в прогнозном периоде; t - продолжительность проекта; Е - коэффициент дисконтирования.

Общая сумма дисконтированных чистых денежных поступлений равна:

-1,672/(1,3)¹+6,783/(1,3)²+9,158/(1,3)³+11,533/(1,3)⁴+8,208/(1,3)⁵+13,205/(1,3)⁶+21,375/(1,3)⁷+23,75/(1,3)⁸+26,125/(1,3)⁹+28,5/(1,3)¹⁰=29,3

PV = 29,3 млн. р.

б) Рассчитаем сумму дисконтированных капиталовложений по формуле:

К = ,

где - К_t - капиталовложения в t-м периоде; n - продолжительность проекта; r - коэффициент дисконтирования.

Сумма дисконтированных капиталовложений равна:

1,9/(1,3)⁰+2,375/(1,3)¹+5,225/(1,3)²+5,795/(1,3)³+6,65/(1,3)⁴+7,505/(1,3)⁵+7,79/(1,3)⁶+9,025/(1,3)⁷+9,5/(1,3)⁸+10,925/(1,3)⁹ = 26,512

К = 26,512 млн. р.

в) Чистый приведенный эффект NPV (Net Present Value) рассчитанный как разница между приведенными доходами и инвестициями составит:

2,788 млн. р.

Проект является эффективным.

г) Индекс рентабельности рассчитывается по формуле:

Р =

Р =(29,3/26,512)-1 = 0,105

Так как Р > 0, проект является рентабельным

д) Рассчитываем внутреннюю норму прибыли инвестиций (IRR) (синонимы: внутренняя доходность (ВНД), внутренняя окупаемость). Под внутренней нормой прибыли понимается значение коэффициента дисконтирования (r), при котором NPV проекта равен нулю:

=

ВНД=60%> Е = 10 %.

5.2. Рассмотрим целесообразность реализации проектов В и Д (назовем его вариантом инвестирования 2)

Для реализации данного проекта предприятию придется воспользоваться банковским кредитом:

в 1-й год 5,225 млн. руб.

во 2-й 5,225 млн. руб.

С 3-й по 10-й года предприятие также сможет финансировать проект самостоятельно (за счет полученной прибыли)

Основные платежи по проекту 2:

период	Собственные средства, инвестированные в проект, млн.р.	Банковский кредит, млн. р.	Прибыль по проекту, млн.р.	Погашение долга по кредиту, млн. р.	Оставшаяся часть кредита	Проценты по кредиту (22% годовых)	Чистая прибыль предприятия, млн. р.
0	1,9	5,225	0	0	0	0	0
1	2,375	5,225	0	0	5,225	1,1495	-1,14
2	9,025	0	15,675	0	10,45	2,28	13,395
3	9,5	0	15,675	0	10,45	2,28	16,625
4	10,165	0	18,905	0	10,45	2,28	18,05
5	10,925	0	20,33	5,225	10,45	2,28	19,285
6	11,78	0	26,79	0	0	2,28	23,75
7	13,3	0	38,38	0	0	0	38,38
8	14,44	0	42,465	0	0	0	42,465
9	17,48	0	42,75	0	0	0	42,75
10	0	0	43,225	0	0	0	43,225

а) Рассчитаем общую сумму дисконтированных чистых денежных поступлений (Present Value) PV:

-1,14/(1,3)¹+13,395/(1,3)²+16,625/(1,3)³+18,05/(1,3)⁴+19,285/(1,3)⁵ + 23,75/(1,3)⁶+38,38/(1,3)⁷+42,465/(1,3)⁸+42,75/(1,3)⁹+43,225/(1,3)¹⁰ = 49,43

PV = 49,43 млн. р.

б) Рассчитаем сумму дисконтированных капиталовложений:

1,9/(1,3)⁰+2,375/(1,3)¹+9,025/(1,3)²+9,5/(1,3)³+10,165/(1,3)⁴+10,925/(1,3)⁵+11,78/(1,3)⁶+13,3/(1,3)⁷+14,44/(1,3)⁸+17,48/(1,3)⁹ = 21,4

К = 21,4 млн. р.

в) Чистый приведенный эффект NPV (Net Present Value) рассчитанный как разница между приведенными доходами и инвестициями составит:

28,1 млн. р.

То есть проект является эффективным

г) Индекс рентабельности равен:

Р = (49,5/21,4)-1 = 1,313 млн. р.

д) Рассчитываем внутреннюю норму прибыли инвестиций (IRR) (синонимы: внутренняя доходность (ВНД), внутренняя окупаемость). Под внутренней нормой прибыли понимается значение коэффициента дисконтирования (r), при котором NPV проекта равен нулю:

=

ВНД=90%> Е = 10 %.

Так как Р > 0, проект является рентабельным

6. Сравним основные характеристики двух вариантов инвестирования:

Вариант	NPV	Индекс рентабельности	ВНД
1	2,788	1,105	0,6
2	28,1	1,313	0,9

По всем параметрам эффективность второго варианта инвестирования выше.

7. Рассчитаем показатели эффективности проектов В и Д, учитывая следующие параметры (вариант 3):

Коэффициент перевода данных приведённых в примере к данным по соответствующему варианту	Экспертная оценка вероятности
	наихудшая	реальная	оптимистическая
	x	y	z
0,95	0,30	0,50	0,20

Проект В и Д являются неэффективными.

8. Сравним проекты по степени риска.



Оценка NPV	Вариант 1	Вариант 2	Экспертная оценка
Наихудшая	6,5	17,8	0,3
Реальная	7,27	19,8	0,6
Оптимистическая (максимальная)	7,99	21,8	0,1

а) Для каждого варианта определим среднеквадратичное отклонение по формуле:

где - приведённая чистая стоимость каждого из рассматриваемых вариантов;

- средневзвешенное значение по вероятностям ().

6,94*0,3+7,67*0.5+8,45*0,2 = 7,6

25,86*0,3+28,73*0,5+31,59*0,2 = 28,4

б) Определим среднеквадратичное отклонение проектов:

(6,94-7,6)²*0,3+(7,67-7,6)²*0,5+(8,45-7,6)²*0,2=0,53

(25,86-28,4)²*0,3+(28,73-28,4)²*0,5+(31,59-28,4)²*0,2=2,006

Наиболее рисковым является второй вариант инвестиционного проекта.

9. Вывод:

К реализации необходимо принять первый проект. Второй проект имеет высокий уровень рентабельности, который присущ большинству рисковых проектов. Первый проект, хоть и имеет меньшую внутреннюю норму доходности и рентабельности, но является менее рисковым.



Заключение

Разработка инновационного проекта представляет собой особым образом организованную научно-исследовательскую работу прогнозно-аналитического и технико-экономического характера, связанную с постановкой цели проекта, формулированием его концепции, планированием проекта и оформлением проектно-сметной документации.

В данной работе мы рассмотрели следующие виды инновационных стратегий:

· Виолентная стратегия

Этот вид стратегии характерен для крупных компаний и предприятий, являющихся технологическими лидерами в сфере массового и крупносерийного производства. Крупные фирмы и компании проводят НИОКР, осваивают наукоемкие технологии и выпускают продукцию высокого качества по доступным ценам. В то же время значительная часть крупных производителей продукции не всегда идет на риск и предпочитает оставаться на вторых ролях, уделяя основное внимание снижению издержек производства за счет применения ресурсосберегающих технологий и модернизации выпускаемой продукции.

· Патиентная стратегия

Многие промышленные организации проводят специализацию производства с целью дифференциации продукции в интересах потребителя и занятия своей ниши в узком сегменте рынка. Специализированное производство организуется в условиях высокой потребительской ценности товара, подкрепляемой хорошим сервисом и рекламой.

· Эксплерентная стратегия

Рискованные прорывы в ранее неизвестные или малоизвестные области знаний в соответствии с классификацией конкурентного поведения осуществляют фирмы-экплеренты, в основном небольшие по размеру организации. Их главная роль в экономике - инновации в области создания принципиально новых продуктов и наукоемких технологий во всех отраслях общественного производства. В настоящее время шансов выжить у эксплерентов очень мало. Они должны либо перейти к патиентной стратегии, либо к виолентной, четко обозначив свою миссию.

· Коммутантная стратегия

Типична для мелких и малых организаций. Конкурентными преимуществами малых форм инновационной деятельности таких организаций являются:

1. высокая эффективность управления и прозрачность производственно-хозяйственной деятельности;

2. хорошая приспосабливаемость мелких фирм и организаций в силу уникальных и нетипичных мотивов предпринимательства;

3. низкие издержки производства и затраты на НИОКР, управление, складские и рекламные работы;

4. легкость ухода с рынка в связи с переходом к новому бизнесу;

5. поддержка государства и/или местных органов.

Появление нового товара в производстве и на рынке является, как правило результатом целенаправленной инновационной деятельности, главная задача которой заключается в создании и распространении инноваций. Фаза разработки и планирования инновационных проектов является одной из основных фаз инновационного процесса.



Список использованных источников

1 Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента / И. Т. Балабанов //. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 528 с.

2 Басовский, Л.Е. Маркетинг: Учебное пособие. М.:, Издательство Инфра-М, 2006 год. - 134 с

2 Богатин, Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций: Учебное пособие для вузов / Богатин Ю.В., Швандар В.А. - М.: Финансы, Юнити-Дана, 2005. - 254 с.

3 Мелкумов, Я.С. Органищация и финансирование инвестиций: Учебное пособие / Я. С. Мелкумов- М.: Инфра-М, 2007. - 248 с.

4 Симоненко, Н.Н. Инвестиции: Учебное пособие / Н.Н. Симоненко, П.С. Протченко, В.А. Захаров - Комсомоль...