Формирование логистической системы предприятия производителя оптических приборов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСИ

1.1 Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

1.2 Анализ М. Портера силы конкуренции при производстве оптических приборов на примере ЗАО "Научные приборы"

1.3 PEST-анализ факторов внешней среды на примере ЗАО "Научные приборы"

1.4 SWOT-анализ деятельности предприятия на рынке Республики Беларусь

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ - ПРОИЗВОДИТЕЛЯ ЗАО «НАУЧНЫЕ ПРИБОРЫ» КАК ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ

2.1 Технологический процесс в ЗАО "Научные приборы"

2.2 Характеристика логистической системы управления производством оптических приборов на ЗАО "Научные приборы"

2.3 Информационная система ОАО "Химволокно"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды и ужесточения конкурентной борьбы, организация должна разрабатывать такую долгосрочную стратегию деятельности, которая позволила бы ей отслеживать изменения, происходящие в ее окружении, и адекватно на них реагировать. В связи с этим особую значимость приобретает необходимость выработки и принятия управленческих решений, которые обеспечивали бы адаптацию организации к нестабильным, быстро меняющимся условиям функционирования. Ускорение темпов изменений в окружающей среде, усиление воздействия ряда ее факторов, изменение позиции потребителя и появление у него новых запросов, возрастание конкуренции, обусловленной ограниченностью ресурсов, а также многие другие причины привели к резкому возрастанию роли стратегического управления в общей системе управления организацией. логистический управление конкуренция

Актуальность темы обусловлена тем, что внешняя среда является неотъемлемой частью функционирования любого предприятия. Качественное, результативное ведение бизнеса подразумевает способность организации оперативно приспосабливаться к любым изменениям внешней среды, а также эффективно реагировать на них с учетом собственных целей.

Организация должна отслеживать все тенденции на рынке, а также корректировать (развивать, внедрять, ликвидировать) направления в зависимости от их необходимости после ожидаемых изменений внешней среды. Разумеется, существует риск неправильного прогноза изменений, который предприятие должно стремиться минимизировать при более серьезном подходе к анализу факторов внешней среды.

В соответствии с темой и актуальностью была определена цель курсовой работы - провести анализ внешней среды на основе данных организации ЗАО «Научные приборы».

Поставленная цель потребовала решения следующих задач:

- уточнить понятие внешней среды организации;

- рассмотреть основные характеристики внешней среды, требующие учета при проведении ее анализа;

- изучить теоретические основы методов анализа внешней среды;

- провести анализ внешней среды на ЗАО «Научные приборы» с помощью PEST-анализа и SWOT-анализа.

Объектом изучения является организация-производитель оптических приборов ЗАО «Научные приборы».



ГЛАВА 1. Анализ факторов внешней и внутренней среды деятельности ПРЕДПРИЯТИЯ на рынке Республики Беларуси

1.1 Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней среды. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Анализ внешней среды дает возможность разработать ситуационные планы, которые вступят в действие в том случае, если один из факторов внешней среды в какой-то момент изменится.

Анализ внешней среды целесообразно разделить на два этапа. Сначала проводится комплексный анализ среды -- выявление как внешних, так и внутренних факторов, которые способны оказать влияние на деятельность организации. Затем осуществляется определение «критических точек» среды организации.

При анализе внешней среды целесообразно говорить о двух ее компонентах: рабочей среде и общей среде.

Под рабочей средой тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения и непосредственные контакты к ним относят:

- поставщиков ресурсов, необходимых для деятельности фирмы (сырья, финансового и производительного капитала);

- поставщиков труда, то есть наемных работников,

- клиентов, то есть потребители продукции, производимой фирмой;

- посредников, осуществляющих взаимодействие с клиентами и другими участниками рынка в финансовой, торговой, маркетинговой сферах;

- контактные аудитории, которые оказывают существенное влияние на формирование облика фирмы (средства массовой информации, общества потребителей и т.п.

Общая среда -- это элементы среды, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование условий, в которых фирма действует. Общая среда -- это совокупность экономических, рыночных, политических, социальных, технологических и прочих факторов, оказывающих косвенное влияние на деятельность организации.

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренний потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренняя среда организации представляет собой часть общей среды ее деятельности, находится в пределах организации. Эта среда оказывает постоянное и непосредственное влияние на функционирование организации. Поэтому после анализа внешней среды руководство должно провести оценку потенциала организации с целью определения ее эффективной конкурентоспособной стратегии. Поэтому анализ внутренней среды, осуществляемый ради стратегических целей, должен быть системным и многофакторным.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении [11, с. 65].

В работе Попова С.А. предложен иной подход к структуре стратегического анализа внутренней среды организации, он предлагает анализировать:

- отдельные бизнес организации;

- функциональные подсистемы организации;

- основные структурные подразделения организации;

- все бизнес-процессы организации [8, с. 53].

Предложенная структура стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структуре построения процесса разработки стратегий на различных уровнях (деловые, функциональные, операционные и, как общ общую итог, корпоративная.

Цель внутреннего анализа - углубленное изучение фирмы и предоставление руководству информации, необходимой при выборе стратегии. В ходе анализа выявляют наличие соответствия между стратегическими устремлениями фирмы и ее в внутренними ресурсами и возможностями. Имея направленность внутрь организации, данный вид анализа в конечном итоге ориентирован на требования внешней среды. Такая направленность анализа заключается в том, чтобы убедить работников организации, понять и принять необходимость объективных изменений. В ходе внутреннего анализа можно определить: переоценивает или недооценивает себя организация; переоценивает или недооценивает она своих конкурентов; каким требованиям рынка она предоставляет слишком большого или слишком малого значения [12 с. 29].

1.2 Анализ М. Портера силы конкуренции при производстве оптических приборов на примере ЗАО «Научные приборы»

Изучение конкурентов, с кем организации приходиться бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, имеет целью выявить слабые и сильные стороны конкурентов и с учетом этого строить свою стратегию конкурентной борьбы с ними.

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность [16].

Соперничество внутри отрасли идет за укрепление своих рыночных позиций, за создание и развитие конкурентных преимуществ.

Воздействие товаров-субститутов - здесь понимается предложение товаров фирмами, не входящими в данную отрасль. Увеличение числа продуктов-заменителей в отрасли может существенно ограничить потенциал роста и прибыли в долгосрочной перспективе.

Рыночная власть поставщиков - их влияние определяется наличием альтернативных источников поставок с различными ресурсам, ценами и условиями. На разных рынках рыночная власть поставщиков не одинакова. Она высока в случае монополии на ресурсы и низка там, где на рынке работает большое число поставляющих фирм с товарами - заменителями.

Рыночная власть покупателя - «Покупатель голосует своим кошельком» за счет свободы и независимости выбора. Покупатели могут снижать цены, уменьшая тем самым прибыль компании. Рыночная власть покупателей также неодинакова: там, где власть поставщиков низка и присутствуют большие объемы стандартных товаров, которые можно без проблем приобрести у разных продавцов, рыночная власть покупателей обычно очень высока.

Угроза появления новых конкурентов - их влияние объясняется тем, что их вхождение в отрасль (обычно с более новыми технологиями, товарами и способами продаж) перераспределяет рыночные доли и ограничивает прибыль уже существующих конкурентов.

Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ. Именно взаимодействие конкурентных сил по М. Портеру определяют потенциал рентабельности товарного рынка. [6 C. 176].

Привлекательность сегмента (рынка) зависит также от высоких барьеров на входе в него и на выходе.

Основные барьеры на входе в отрасль: 1) высокая потребность в капитале; 2) экономия на масштабах производства; 3) необходимость получения патентов и лицензий; 4) трудности с размещением производства, получением сырья или организацией сети распределения; 5) определенные требования к репутации компании (банки).

Основные барьеры на выходе: 1) юридические или моральные обязательства перед клиентами, кредиторами, работниками; 2) правительственные ограничения; 3) низкая остаточная стоимость основных фондов; 4) отсутствие альтернативных возможностей.

Для организаций очень важно знать, какие барьеры реально могут помешать потенциальному конкуренту выйти на рынок, и стараться выстраивать именно эти барьеры [6 с. 293].

Методика анализа конкурентов по Портеру является очень глобальной, основательной и подробной и рекомендована к проведению 1 раз в 3-5 лет. Проводится по каждому конкуренту. Основные этапы: 1) Оценка потенциальных возможностей: подробное изучение преимуществ и слабых сторон конкурентов; 2) Определение будущих целей: Что движет конкурентом? Ключевая мотивация? 3) Определение текущей стратегии: Что делает конкурент на рынке в настоящий момент и что он способен делать для увеличения прибыли? 4) Что думает конкурент: предположения конкурента о своем положении на рынке и об отрасли в целом; 5)Прогноз действий конкурента.

Большинство современных рынков характеризуется как конкурентные. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Введенная М.Портером расширенная концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары - заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние - косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать условия.

Одним из важнейших факторов достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

При совершении покупки потребитель осуществляет процесс выбора необходимого ему изделия среди целого ряда аналогичных, предлагаемых на рынке, и приобретает то из них, которое в наибольшей степени удовлетворяет его потребность. При этом покупатель учитывает их потребительские свойства, выясняет степень соответствия собственной потребности.

Каждая потребность обладает свойствами и характеризующими их параметрами, которые определяют ее сущность, необходимый потребителю полезный эффект и конкретные условия процесса потребления. При совпадении параметров потребности с параметрами, характеризующими само изделие и совершается покупка.

Рассмотрим в качестве примера положение на рынке организацию ОАО «Химволокно». Для того чтобы рассмотреть проблему конкурентных преимуществ организации, следует выяснить, на каком месте находится организация по отношению к другим предприятиям-конкурентам, какие взаимоотношения у них с поставщиками, много ли товаров-конкурентов присутствует на данном рынке товаров. На одном рынке конкурируют такие фирмы как: ООО «Оптикон НПО», ООО «Афродита салон оптики» и ОАО «Загорский оптико-механический завод». Организация ОАО «Научные приборы» было создано на базе бывшего СКБ аналитического приборостроения АН СССР - хорошо известной в СССР организации, разрабатывавшей и производящей уникальные приборы и оборудование для научных исследований. Для оптовиков предусмотрены специальные более низкие цены. Это объясняется тем, что большее количество закупки продукции предусматривает собой больший оборот товара и цена привлекает покупателей.

В этом смысле положение компании достаточно стабильное. У конкурентов возникает большой барьер для входа на рынок - организация «Научные приборы», достаточно прочно утвердилась на рынке. Перечислим факторы за счет, которых воздвигается высокий барьер для входа других конкурентов на рынок.

1) Основным препятствием проникновения на рынок является экономия, обусловленная ростом масштабов в производстве. Компании, относящиеся к этой категории, сдерживают вторжение конкурентов, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе, либо согласиться с завышенными издержками, что является препятствием для получения высокой прибыли. По этой причине желающих попасть на такой рынок не слишком много.

2) Другим из препятствия проникновения на рынок является отождествление товарной марки с производителем. Потребитель, являющийся покупателем продукта одной фирмы, доверяющий ее качеству, может проигнорировать появление товара-конкурента (это возможно даже в случае, если товар-конкурент имеет более низкую цену). В этом случае фирма-новичок может использовать рекламу своей продукции, стараясь привлечь внимание потребителей к своему продукту.

3) Потребность в капитале, т.е. чем больше величина необходимых инвестиций для успешного проникновения на рынок, тем меньше желающих проникнуть на этот рынок, особенно, если инвестиции будут связаны с невозвратными затратами. При этом, крупные организации уже обладают реальной возможностью проникновения на новый рынок, даже, если это предусматривает высокие издержки.

4) Прочно обосновывавшиеся на рынке компании имеют преимущество по издержкам, которое не доступно для потенциальных конкурентов, независимо от их размеров и возможных масштабов производства. Это может быть основано на так называемой кривой опыта и кривой обучения, на использовании новых, более экономически выгодных технологий, возможности получать лучшее сырье по более низким ценам или удачном местоположении [7 c. 35].

5) У фирм уже довольно продолжительное время существующих на рынке имеются свои устоявшиеся каналы распределения, по которым они доставляют свою продукцию до конечного потребителя или оптовым покупателям. Чем более ограничены каналы сбыта оптовой или розничной торговли и чем более прочное положение занимают в них существующие конкуренты, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль. Однако организация «Научные приборы», своим авторитетом и историей закрепила за собой каналы распределения прямым потребителям, из-за этого новым конкурентам конкурировать с организацией «Научные приборы» будет сложно.

6) Правительство может лимитировать или даже вовсе исключить вторжение в отрасли такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья. Наглядными примерами в этом отношении могут служить такие регулируемые отрасли, как розничная торговля спиртными напитками и перевозки на грузовиках и суднах; более тонкие ограничения действуют в угольной промышленности. Правительство может создавать барьеры с помощью таких механизмов, как контроль за стандартами загрязнения воды и воздуха и других норм безопасности. В данном случае этот фактор не является препятствием для вторжения в отрасль новых конкурентов [7 c.37].

ЗАО «Научные приборы» ориентировано не только на оптовых покупателей, но также и на розничных (магазины, салоны). Оптовые закупки осуществляются непосредственно через организацию. Продукция, закупаемая оптовыми покупателями может быть компонентом их собственной продукции например, предприятия по производству микроскопов, а так же и не являться таковым например, магазины или салоны.

Для розничных покупателей предусмотрены магазины специализирующиеся на оптических приборах, салоны «Оптика», где можно найти продукцию ЗАО «Научные приборы». Товары, изготовляемые ЗАО «Научные приборы» соответствует требованиям Стандарта ИСО 9001. Организация имеет все необходимые лицензии, а продукция орагнизации имеет все необходимые сертификаты.



1.3 PEST-анализ факторов внешней среды на примере ЗАО «Научные приборы»

Для организации внешней средой считаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Но набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды организации.

Для предприятия внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Получается, может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия предприятия со средой, которое позволило бы ему поддерживать его потенциал на уровне, необходимом для достижения его целей, и тем самым давало бы ему возможность выживать в долгосрочной перспективе рынка.

Получается, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении. И поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов компьютерной техники и системного анализа.

Структура внешнего окружения организации на рисунках 1.1 и 1.2.

Рисунок 1.1 - Среда прямого воздействия



Рисунок 1.2 - Среда косвенного воздействия

Элементы внешней среды предприятия: конкурирующие компании; контрагентов (поставщиков, экспедиторов и т.п.); банки, финансовые организации; государственные контролирующие органы (налоговые, статистические, таможенные и др.); инвесторы; потребители (заказчики); органы лицензирования и сертификации; профессиональные союзы и ассоциации; средства массовой информации; внешних аудиторов и независимых аналитиков.

Любая организации при взаимодействии с элементами окружающей среды необходимо иметь информацию об этих элементах. В частности, предприятие должно иметь информацию о банках, потребителях, контрагентах - можно ли с данной компанией иметь дело, каково ее положение на рынке товаров (услуг), не грозит ли ей банкротство. Также необходимо понимать какие требования предъявляют государственные и контролирующие органы с целью проверки выполнения организацией требований законодательства. Предприятие имеет инвесторов, то в первую очередь, оно должно отчитываться о своей экономической и финансовой стабильности, потенциале на рынке товаров, поскольку инвесторы осуществляют капитальные вложения с использованием собственных и привлеченных средств инвесторов.

ЗАО «Научные приборы» не исключение, а потому предприятие гармонично взаимодействует практически со всеми перечисленными элементами внешней среды. Для обеспечения своей финансовой деятельности организация непосредственно работает с несколькими банками Санкт-Петербурга, причем, стабильно с одними и теми же, практически с момента своего основания. Фирмой получены все необходимые сертификаты и лицензии для осуществления основных видов деятельности. Инвесторы никогда не привлекались и обходились собственными силами предприятия.

Исследование рынка и конкурирующих компаний как таковых не проводилось, ведь продукция узкоспециализированная и выполняется под конкретный заказ. Фирмы, выпускающие подобного рода продукцию, естественно присутствуют не только на Российском рынке, но и в Петербурге, однако, это сильно не влияет на спрос потребителей. Технология заключения государственного контракта следующая: государством объявляется конкурс на изготовление продукции или выполнении работ; потенциальные исполнители представляют пакет технической и уставной документации; после рассмотрения заявки на участие в конкурсе и изучении технической документации комиссия объявляет результат и с выигравшим предприятием заключается контракт.

Главные потребители ЗАО «Научные приборы» - это войсковые части РФ, расположенные в разных городах, заводы ОАО «СУАЛ», одно из московских ФГУП НТЦ и производственные предприятия Санкт-Петербурга. Организация экспортирует аналитическое оборудование в страны ближнего и дальнего зарубежья: Украину, Казахстан, Бельгию, Черногорию, Нигерию и т.д. Такая структура потребителей имеет свои положительные стороны - нет необходимости в постоянном поиске заказчиков; низкие затраты на маркетинговые усилия. ЗАО «Научные приборы» регулярно участвует в российских и международных специализированных выставках: «Фотоника», CeBit и других российских и международных форумах.

Отрицательные моменты - это то, что войсковые части и ФГУП имеют бюджетное финансирование, поэтому оплата продукции и НИОКР происходит по определенному плану, что влечет за собой слабую функцию планирования в организации.

Самый широкий спектр связей организация имеет с контрагентами - поставщиками материалов, комплектующих, услуг и транспортными организациями Санкт-Петербург, что составляет более полутора сотен предприятий. Среди них такие как ЗАО «Технологический центр инструмент», ОАО «Металлоптторг», ООО «Балтийская химическая компания» и другие.

Годами отлаженной работы определен круг основных поставщиков и меняется крайне редко. С одной стороны, это удобно и выгодно, но с другой - не проводится мониторинг рынка поставщиков продукции и не отслеживаются новинки, появляющиеся на рынке. Иногда при необходимости закупки определенных материалов и комплектующих возникают проблемы связанные с тем, что требуется очень небольшие количества товаров и не все контрагенты хотят продавать товар мелкими партиями. Например, при закупке алюминиевого сплава определенной марки в компании, которая поставляет металл из Финляндии невозможно добиться срочной поставки, т.к. компания осуществляет транспортировку металла со складов в Финляндии только 1 раз в месяц или же в случае крупного заказа.

Некоторая, особо уникальная, часть комплектующих и материалов закупается напрямую в Европе и США. Импортные компоненты накладывает требования наличия неснижаемого запаса на складе из-за возможных непредвиденных задержек на таможне. Среди поставщиков такие компании, как BJB Enterprises (США), Nutfield Technology, Inc. (США), August Steinmeyer GmbH (Германия), KETEK GmbH (Германия) и т.д. Необходимость в импортных товарах возникла из-за невозможности найти аналогичные товары такого же качества предприятий РФ.

В-первую очередь предприятие оценивает поставщиков по двум параметрам - качество товара и его цена. Однако, существует система отбора и оценки поставщиков: поиск и отбор фирмой потенциальных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и др.; оценка поставщика с точки зрения обеспечения поставок продукции требуемого качества, в нужные сроки, по приемлемой цене и других критериев, проводимая как на стадии поиска, так и в процессе работы с уже поставщиком, на которого пал выбор.

Поставщик выбирается из многих путем объявления конкурса, изучения соответствующих фирменных каталогов, анализа рекламных объявлений в печати, посещения выставок, ярмарок и т.п. В результате формируется перечень потенциальных поставщиков, по которому ведется дальнейшая работа. Критерии отбора могут быть разные, при этом, независимо от специфики отрасли важнейшие: качество поставляемой продукции; цена; ассортимент; надежность поставки (соблюдение обязательств по срокам поставки, ассортиментное и количественное соответствие условиям договора поставки); условия оплаты; расстояние от поставщика до потребителя; качество обслуживания.

Для объективного повышения оценки потенциального поставщика можно использовать услуги специализированных агентств, одна из функций которых - подготовка справок о поставщиках. По условиям заказа такая справка предназначена для использования исключительно заказчиком и не подлежит передаче другим фирмам. Окончательный выбор поставщика является в той или иной мере волевым актом принимающего решение лица. Для решения задачи выбора поставщика и оценивания качества его работы применяются автоматизированные системы (например, IBM Computerised Vendor Selection System), возможно также применение экспертных систем. Фирмы, работающие по системе Kanban, обычно пользуются услугами основного поставщика ("одно комплектующее изделие - один поставщик"). Оценка качества работы уже отобранного поставщика проводится по итогам его деятельности за год, полугодие и т.д. с участием заинтересованных подразделений фирмы - снабженческих, технологических, конструкторских и других. Оценка может проводиться по заранее разработанной шкале оценок качества работы, вычислением рейтинга поставщика. Рейтинг поставщика ниже допустимой величины - договор поставки расторгается.

1.4 SWOT-анализ деятельности предприятия на рынке Республики Беларусь

В настоящее время для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, проводят SWOT-анализ. В его рамках устанавливается связь между сильными и слабыми сторонами предприятия, возможностями и угрозами рыночной среды. Данный вид анализа является исходным процессом, обеспечивающим основу для формирования стратегии развития предприятия, которая направлена на выполнение им своей миссии и на достижение намеченных в плане развития стратегических целей.

Как известно, SWOT-анализ осуществляется в определенной последовательности. На первом этапе определяются внутренние сильные и слабые стороны предприятия.

В настоящее время ЗАО «Научные приборы» является специализированным предприятием по разработке и производству уникальных приборов и оборудований для научных исследований. Ассортиментная линейка организации постоянно обновляется посредством расширения существующих позиций и разработки новых видов продукции.

SWOT-анализ ЗАО «Научные приборы» включает в себя анализ ситуации внутри организации, а также анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные сведены в одну таблицу, состоящую из 4 основных полей: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы приведённые в таблице 1.1.



Таблица 1.1 - SWOT-анализ ЗАО «Научные приборы»

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	- Опыт компании - более 20 лет на рынке. - Создано на базе бывшего СКБ аналитического приборостроения АН СССР - Регулярное участие в выставках, научных семинарах и конференциях. - Уникальность продукции. - Определен круг заказчиков и покупателей.	- Территориальный разброс производственных структур. - Недостаток автотранспорта для перевозки грузов. - Слабая функция планирования закупок. - Отсутствие логистического отдела. - Низкий уровень оснащенности производственных отделов компьютерной техникой. - Нет единой базы поставщиков.
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	- Практически отсутствует конкуренция на российском рынке. - Создание таможенного союза с Белоруссией и Казахстаном. - Вступление России в ВТО. - Быстрое развитие современных технологий.	- Большая часть заказчиков, находятся на государственном финансировании, т.е. платежи за продукцию приходят с задержкой (нет авансовой системы платежей) - Узкий сектор рынка сбыта, из-за уникальности продукции. - Высокая подверженность влия

Примечание - Источник: собственная разработка



ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ-ПРОИЗВОДИТЕЛЯ ЗАО «НАУЧНЫЕ ПРИБОРЫ» КАК ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ

2.1 Технологический процесс в ЗАО "Научные приборы"

Закрытое акционерное общество «Научные приборы» было создано как Акционерное объединение «Научные приборы» в мае 1990 года, разрабатывавшей и производящей уникальные приборы и оборудование для научных исследований.

Масс-спектрометрические и хроматографические приборы, комплексы молекулярно-пучковой эпитаксии, оптико-аналитические приборы и лазеры, ЯМР спектрометры - эти и другие приборы производства до сих пор с успехом используются в большей части институтов Академии Наук и других научных центрах. Высокий потенциал, накопленный за многие десятилетия творческой работы в области приборостроения, высококвалифицированные специалисты, которых удалось сохранить в сложное постперестроечное время, - все это позволило создать прочную основу для успешной деятельности в современных условиях.

Сегодня ЗАО «Научные приборы» стабильно работающее и уверенно развивающееся предприятие, в составе которого имеется высокотехнологичное производство и есть все для проведения разработок любого уровня сложности. Система качества предприятия соответствует требованиям Стандарта ГОСТ ИСО 9001-2008.

Давая краткое описание ЗАО «Научные приборы» остановимся на основных характеристиках и показателях развития предприятия. Так, основными видами деятельности являются:

1) производственные услуги;

2) испытание приборов и оборудования;

3) услуги по предоставлению помещений в аренду для производственных целей, а также в качестве складов и офисов.

Основные виды продукции: аналитические приборы; технологическое оборудование; лабораторное оборудование; криминалистическая аппаратура; оборудование для маркировки продукции; стандартные образцы (газовые смеси).

Основные производственные процессы:

1) производственные услуги;

2) испытание приборов и оборудования;

3) услуги по предоставлению помещений в аренду для производственных целей, а также в качестве складов и офисов.

Реальные возможности организации включают полный спектр операций по механообработке, как крупногабаритных деталей, так и элементов прецизионных микромеханических устройств. Токарные, фрезерные, шлифовальные, зуборезные, координатно-расточные работы производятся на станках российского и зарубежного производства, некоторые на станках с программным управлением. Производство оснащено технологиями, необходимыми при изготовлении деталей и механических узлов аналитических приборов - термическая обработка, аргонно-дуговая сварка постоянным и переменным током, гальванические покрытия и др. Постоянно применяются и специально разработанные оригинальные технологии, например, диффузионное напыление любых металлов на любые материалы. Станочный парк, совокупность технологий и система контроля качества обеспечивает изготовление деталей и механических устройств с качеством, регламентированным системой международных стандартов (ISO 9001).

ЗАО "Научные приборы" проводит следующие виды испытаний: акустические испытания; механические испытания; климатические испытания; испытания на электрическую прочность; испытания на радиопомехи.

Промышленное производство - это сложный механизм, вобравший в себя как собственно производственно-технологические подразделения, осуществляющие производство полуфабрикатов, деталей, компонентов, сборочных единиц из исходного сырья и материалов, а затем сборку готовой продукции из этих элементов, так и большое количество вспомогательных подразделений, объединяемые одним названием «инфраструктура» производства. Основные и вспомогательные подразделения объединены централизованной системой менеджмента.

2.2 Характеристика логистической системы управления производством оптических приборов на ЗАО "Научные приборы"

ЗАО «Научные приборы» состоит из отдельных научных, вспомогательных и производственных подразделений, располагающихся на разных производственных площадках одного района города. В частности Цех № 1 и Цех № 2, а также подразделения конструкторско-технологического отдела находятся по разные стороны. Значительно усложняется при этом проблема формирования эффективных логистических систем, ведь дополнительно возникают задачи транспортировки материалов, готовой продукции, документации и сотрудников фирмы между производственными площадками.

Организуя на производстве логистическую систему, нужно в каждом конкретном случае максимально полнее проанализировать особенности предприятия, характер производственного цикла, тип производства, само снабжение основного производства и подачу материальных ресурсов на рабочие места, систему норм, параметры эффективности использования ресурсов и т.д.

Полный цикл производства - период времени между моментами начала и конца производственного процесса применительно к конкретной продукции в рамках логистической системы. Длительность производственного цикла во многом зависит от характеристики движения материальных потоков, которые бывают: последовательными; параллельными; параллельно-последовательными [7, c. 124]. Для ЗАО «Научные приборы» характерно параллельно-последовательное движение материального потока. Кроме этого, на длительность производственного цикла влияют также формы технологической специализации производственных подразделений, система организации самих производственных процессов, прогрессивность применяемой технологии и уровень унификации выпускаемой продукции.

Есть пять типов производства в зависимости от числа видов конечной продукции и объема выпуска в натуральных показателях. ЗАО «Научные приборы» относится первому типу предприятий, выпускающие сложные изделия на заказ, но периодически и мелкосерийные изделия. Это тип единичного позаказного производства. Его отличает потенциально большое разнообразие выпускаемой продукции и штучный выпуск. Предприятие характеризуется универсальным оборудованием (станки с числовым программным управлением, обрабатывающие центры, роботы и гибкие автоматизированные производства) и высококвалифицированным персоналом (наладчики и станочники широкого профиля).

Отмечаем - основная цель производственной логистики на предприятии подобного типа заключается в точной синхронизации процесса проектирования, производства и логистических операций во всех взаимосвязанных подразделениях.

Концепция логистики на производстве включает в себя следующие основные положения: отказ от избыточных запасов; отказ от завышенного времени на выполнение основных и транспортно-складских операций; отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказа покупателей; устранение простоев оборудования; обязательное устранение брака; устранение нерациональных внутрипроизводственных перевозок;

превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.

Производственным циклом определяются границы логистической системы, начиная от проектирования продукции, организации производства и заканчивая доставкой готовой продукции потребителю. Сам производственный процесс начинается с закупки необходимых средств производства. Они поступают в логистическую систему, складируются, обрабатываются, вновь хранятся и затем уходят из логистической системы в потребление, в обмен на поступающие финансовые ресурсы в логистическую систему [11, c. 99].

Производственный (трансформационный) процесс состоит в том, чтобы преобразовать затраты («вход») в результат («выход»), при этом необходимо соблюдение ряда правил. Производственный процесс проиллюстрирован на рисунке 2.2.

На предприятии реализуются многочисленные действия (решаются задачи) между затратами на «входе»(Input) и результатом на «выходе»(Output), которые только в их единстве полностью описывают производственный процесс.Трансформационный процесс состоит из частных задач обеспечения (снабжения), складирования (хранения), разработки и изготовления продукции, сбыта, финансирования, обучения персонала и внедрения новых технологий, а также управления.

Получается, производственный процесс можно определить как процесс воспроизводства материальных благ и производственных отношений.

Цикл изготовления основной производственной продукции анализируемого предприятия длиться от 1 года до 3 лет. Процесс научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы (НИОКР) в ЗАО «Научные приборы» осуществляется на основании СТП 7.3-01-2005 и содержит следующие этапы:

1) Планирование проектирования и разработки;

2) Разработка и анализ входных проектных данных;

3) Разработка и анализ выходных проектных данных;

4) Организация работ при проектировании и разработке продукции;

5) Поэтапная разработка технического задания на НИОКР;

6) Анализ проекта и разработки (составление плана-графика);

7) Верификация (проверка) проекта и разработки;

8) Управление изменениями проекта и разработки;

9) Валидация (утверждение) проекта;

10) Оценка результативности процесса «Управление проектированием и разработкой».

11) Управление документацией.

2.3 Информационная система ОАО "Химволокно"

Информационная логистическая система - гибкая структура, coстоящая из персонала, производственных объектов, средств вычислительной техники, необходимых справочников, компьютерных прогpамм, различных интерфейсов и процедур (технологий), объединенных связанной информацией, используемой в управлении oрганизацией для планирования, контроля, анализа и регyлирования логистической системы. Часто используется тождественный термин «логистическая информационная система» (ЛИС), которые, как правило, представляют собой автоматизированные системы управления логистическими процессами.

Информационный поток - это совокупность циркулирующих в логистической системе, между логистической системой и внешней средой сообщений, необходимых для управления и контроля логистических операций. Информационный поток может существовать в виде бумажных и электронных документов [4, с. 346].

Основную часть общего объема обращающейся на ЗАО «Научные приборы» информации (более 50%), составляет информация, поступающая в организацию от поставщиков. Это, как правило, документы, сопровождающие поступающее в организацию сырье, так называемые товарно-сопроводительные документы, которые в входящий информационный поток.

Логистические операции в организации не ограничиваются получением товаров от поставщиков. Внутриорганизационный торгово-технологический процесс также включает в себя многочисленные логистические операции, которые сопровождаются возникновением и передачей информации, используемой внутри организации. При этом доля образованной информации, используемой внутри организации, составляет приблизительно 30%.

В целом примерно 2/3 общего объема обрабатываемой в организации информации может составлять информация, необходимая для управления и контроля логистических операций.

Проанализируем организацию ЗАО «Научные приборы» как информационную систему. Внутренняя среда данной организации состоит из трех функциональных подсистем: 1)финансовая подсистема; 2) техническая подсистема; 3) кадровая подсистема.

Финансовая подсистема предприятия состоит из следующих основных элементов:

- Бухгалтерия. Функции отдела - сбор, обобщение, обработка хозяйственной и финансовой информации, а также контроль за правильным отражением доходов и расходов в документах, расчет зарплаты сотрудников.

Техническая подсистема организации ОАО «Химволокно» состоит из следующих основных элементов:

- инженерно - технический отдел. Функции отдела - обеспечение проведения качественного обслуживания, распределение трудовых ресурсов, прием жалоб и заявок от населения

- отдел снабжения. Функции отдела - организация бесперебойного обеспечения организации качественными сырьем и материалами, комплектующими.

Кадровая подсистема предприятия состоит из следующих основных элементов:

- отдел кадров. Функции отдела - поиск, отбор и набор персонала,

аттестация кадров, обучение персонала. Осуществление контроля над надлежащим оформлением установленной документации и т.д.

В организации в качестве аппаратных средств функционирования информационной системы используются различные персональные компьютеры, оргтехника. Все компьютеры объединены в локальную сеть с возможностью обмена информацией. ПК в сети объединены в последовательную цепочку. Сигнал от любого компьютера передаётся в обоих направлениях.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В течение последних лет бурно развиваются новые логистические технологии, основанные на информатике. Центральное положение в этих технологиях занимают информационные системы. Предприятие всегда является открытой системой, которая материальными и информационными потоками постоянно, тесно связана с поставщиками, потребителями и транспортными организациями, осуществляющими так необходимую доставку и транспортировку продукции и материалов организации. Информационное обеспечение логистического управления является одной из наиболее особо важных и актуальных проблем. Информация становится логистическим фактором производства.

В данной курсовой работе были рассмотрены основные теоретические положения анализа внешней среды и возможность применения некоторых методов анализа на практике. Внешняя среда включает в себя все факторы, которые находятся за пределами организации и могут на неё воздействовать.

При анализе внешней среды организации возможно применение следующих методов: анализ факторов среды косвенного воздействия (PEST-анализ); конкурентный анализ по методике М. Портера.

Было рассмотрено применение некоторых методов анализа внешней среды на практике, а именно, на примере организации ЗАО «Научные приборы».

Изучили методику SWOT-анализа и применили на практике, на примере ЗАО «Научные приборы». Анализируя сильные, слабые стороны, угрозы и возможности, были разработаны возможные варианты развития организации при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков.

Описали технологический процесс производства оптических приборов в организации. Ознакомились со структурой организации и рассмотрели ассортимент выпускаемой продукции.

Изучили производственную логистическую подсистему организации, выявили её цели и задачи.

Узнали что основную часть общего объема обращающейся на ЗАО «Научные приборы» информации, составляет информация, поступающая в организацию от поставщиков. Это, как правило, документы, сопровождающие поступающее в организацию сырье, так называемые товарно-сопроводительные документы, которые в входящий информационный поток.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алъбеков А. У., Костоглотов Д. Д. Введение в коммерческую логистику. - Ростов - на - Дону: РГЭА, 2005. - 386 с.

2. Алъбеков А. У., Митъко О. А. Коммерческая логистика. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. - 416 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - Минск: Гардарика, 2003. - 96 с.

4. Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для высших и средних учебных заведений - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2002. - 408 с.

5. Залманова М. Е. Логистика: учебник для высших учебных заведений - Саратов: СГТУ, 2005. - 346 с.

6. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебное пособие. - Москва: Аспект Пресс, 2007. - 415с.

7. Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина - М: ИНФРА-М, 2002. - 368 с.

8. Неруш Ю.М. Учебник для вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003.-495 с.

9. Николайчук В.Е. Логистика. - СПб: Питер, 2002. - 160 с.

10. Новиков О. А., Уваров С. А. Логистика. - СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004. - 353 с.

11. Основы логистики: Учеб. Пособие/Под ред. Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева - М.: ИНФРА-М, 1999. - 451 c.

12. Полушкин О.А. Стратегический менеджмент: конспект лекций. - Москва: ЭКСМО, 2008. -138 с.

13. Практикум по логистике / Под ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 312 с.

14. Семенов В., Володина Е. Эффективность логистических систем / учебное пособие - Издательство РДЛ, 2000. - 124 с.

15. Сергеев В. И. Логистика в бизнесе: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2001. - 608 с.

16. Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 976 с.

17. Чудаков А. Д. Логистика: Учебник - М.: Издательство РДЛ, 2001.- 480 с.

18. Щербаков В. В., Уваров С. А. Современные системы хозяйственных связей и логистика. - СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 2004. - 296 с.

Размещено на Allbest.ru

...