Основы менеджмента на предприятии торговли

Размещено на http://allbest.ru

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами на предприятии торговли

1.1 Содержание процесса управления трудовыми ресурсами на предприятии

1.2 Основные методы управления трудовыми ресурсами на предприятии

1.3 Зарубежный опыт управления трудовыми ресурсами

Глава 2. Организация управления трудовыми ресурсами на предприятии торговли ООО «Евро»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы управления трудовыми ресурсами на предприятии

2.3 Изучение процесса мотивации на предприятии

Заключение

Список использованных источников



ВВЕДЕНИЕ

Процесс современного развития бизнеса сопровождается не только ростом масштабов деятельности компании, ужесточением конкуренции, освоением и внедрением новых технологий, но и повышением сложности управления организацией.

Сбалансированная система показателей, - новый инструмент оценки и совершенствования корпоративного управления, который находит все более широкое применение в повседневной практике.

При выходе на рынок компания должна четко представлять, на какие рынки и продукты необходимо направлять имеющие ресурсы и каков будет механизм отдачи. Для этого можно оценить рыночный потенциал и сопоставить его с продажами.

Управление трудовыми ресурсами можно отнести к самым сложным видам управления, в силу специфики ее объекта - человека. Управление трудовыми ресурсами - это сложная многогранная деятельность, направленная на развитие человека как личности и его самореализации в современных экономических условиях.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Тем самым обусловлена актуальность выбранной темы - повышенной сложностью управления данного вида ресурсов.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и не коммерческих, для любых предприятий управление трудовыми ресурсами имеет важное значение, так как люди наделены интеллектом, способностью к развитию. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

Несомненно, что управление людьми, т. е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. От того, насколько грамотно осуществляется управление трудовыми ресурсами, зависит успешность работы предприятия, в чем видится новый резерв экономического роста.

Объектом курсовой работы являются трудовые ресурсы предприятия.

Предметом является организация управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Евро».

Целью данной работы является разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления трудовыми ресурсами.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

· изучение теоретической основы организации управления;

· изучить зарубежный опыт системы управления трудовыми ресурсами;

· проанализировать современное состояние управления трудовыми ресурсами;

· определить основные направления по повышению качества системы управления трудовыми ресурсами.

В качестве методологической базы послужили аналитические методы, социально-экономический анализ, методы системного подхода и статистического анализа.

В данной работе использовались труды таких авторов как: Козлов В.Д., Дятлов В.А., а так же Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. и другие.

Структура работы предусматривает наличие двух глав.

В первой главе даётся определение трудовых ресурсов, и рассматриваются основы управления ими на макроэкономическом уровне и на уровне предприятия.

Вторая глава - аналитическая, она включает анализ использования трудовых ресурсов на примере выбранной организации, в данном случае это предприятие торговли ООО «Евро». При этом аналитические таблицы размещены (для удобства чтения) не во второй главе, а вынесены в приложение.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ТОРГОВЛИ

1.1 Содержание процесса управления трудовыми ресурсами на предприятии

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Трудовые ресурсы - это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага или оказывать услуги.

Из этого определения вытекает, что трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, людей, занятых экономической деятельностью (в различных отраслях), а с другой, - не занятых, но которые могут трудиться. Таким образом, трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми [14, с.121].

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях -тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

Рисунок 1 - Процесс планирования людских ресурсов

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия.

Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек.

Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей работников и специалистов по маркетингу.

Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов.

Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу.

Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Трудовые ресурсы характеризуются двумя основными параметрами:

· производительность (полезность, необходимость для цели);

· затратность (количество, стоимость).

Состав трудовых ресурсов:

ѕ труд (выполнение процессов, взаимодействие в команде, соединение ресурсов в продукцию и ее продажа);

ѕ персонал (компетентный и трудоспособный);

ѕ продукция и деньги;

ѕ продуктивность, производительность и эффективность

Задачи привлечения трудовых ресурсов:

· результативность -- создание продукта, реализация потребителю;

· эффективность -- генерация доходов от деятельности превышает стоимость затраченных ресурсов



Рисунок - 2 Схема трудовых ресурсов

1.2 Основные методы управления трудовыми ресурсами на предприятии

Методом управления называется совокупность приемов, способов осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив и пути решения управленческих задач. Это совокупность инструментов, приемов, осуществления мотивации.

Методы управления отличаются, прежде всего, мотивационной характеристикой, определяющей направление воздействия на объект управления. Выделяются следующие направления воздействия.

· Направление, ориентированное на чувство долга, осознанную необходимость соблюдения дисциплины труда, подчинение своей деятельности общим целям организации, стремление работать в данной организации. Такое воздействие базируется на власти, ответственности, дисциплине и формирует единство взглядов, интересов и действий персонала. Оно является прямым, непосредственным и не способно полностью мобилизовать творческую активность коллектива.

· Воздействие на материальные интересы, при использовании материальной мотивации. Здесь применяются как материальное вознаграждение, так и материальные санкции.

· Нравственное воздействие, воздействие на духовные интересы. Социальная мотивация опирается на политические, моральные, национальные, семейные, идеологические и другие социальные интересы. Роль этого направления возрастает. Использование социальной мотивации отличается сложностью и большей неопределенностью конечного эффекта по сравнению с другими направлениями воздействия.

Классификация методов управления по их мотивационным характеристикам включает три группы методов. Первая группа - это организационно-распорядительные или административные методы управления. Они ориентированы на первую группу мотивов поведения людей в организации. Их отличает прямой характер воздействия. Осуществляются данные методы в форме приказов, распоряжений, норм, правил, принципов, команд, регламентирующих и административных актов. Эти методы определяют место работников в процессе производства и управления, их права, обязанности, ответственность, взаимосвязи в процессе производства и управления, координацию действий, оценку эффективности труда. Реализация данных методов предполагает наличие организационной структуры с каналами прямого и обратного воздействия.

Вторая группа методов - экономические. Экономические методы управления занимают, можно сказать, центральное положении в управлении, т.к. сейчас в мире главенствует рыночная экономика и в основу отношений управления легли экономические отношения, отвечающие интересам и потребностям людей (персонала).

На данном этапе развития менеджмента прямое экономическое воздействие на персонал выступает в таких формах, как технико-экономическое планирование, хозрасчет, экономическое стимулирование, участие в прибылях путём приобретения ценных бумаг.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Таким образом, планирование включает в себя: установление целей и задач; разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; доведение планов до всех, кто их должен выполнять, и кто несет ответственность за их реализацию. Планирование усиливает взаимодействие руководителей различных подразделений[8, с.89].

Планирование используется для определения программы деятельности организации. Утвержденные планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их реализации. Каждое из подразделений организации получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей. торговля управление трудовой поощрение

Хозяйственный расчет также является одним из видов экономических методов управления.

Хозяйственный расчет необходим для управления персоналом. Его инструментами являются самостоятельность подразделений, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Самоуправление предстает как процесс превращения человека, трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект. Это особый вариант организации управления, когда каждый из них сам решает вопросы в пределах отведенных полномочий, распределения ресурсов, трудовых функций и совместного заработка. Речь идет об ассоциациях трудящихся, регулирующих реальное соединение работников со средствами производства и распределение по труду, то есть осуществляющих ключевые организационно-экономические процессы. Самоуправление в этом смысле соединяет в себе труд и управление, иными словами, складывается новый тип социально-экономических отношений между равноправными субъектами в процессе их совместной трудовой деятельности по поводу управления. Такие отношения условно можно назвать подходом “снизу”. Именно на этом уровне самоуправления вырабатываются те направления и способы его дальнейшего развития и углубления, которые могут быть распространены и на более “высокие” ступени управления.

Третья группа - это социально-психологические методы управления. Они основаны на использовании социального механизма коллектива. В его состав входят неформальные группы, роль и статус личности, системы взаимоотношений, социальные потребности и другие социальные аспекты. Социально-психологические методы прямо или косвенно направлены на повышение творческой активности и инициативы всех работающих в организации. Это поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев данной организации, установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы, вовлечение работников в управление, комфортные условия труда, обучение работников и т. д.

Условием эффективного управления является комплексное использование всех трех групп методов управления. Хотя необходимо подчеркнуть, что повышение управленческой культуры предполагает отказ от широкого применения административных методов и овладение богатым арсеналом социально-психологических методов управления [1, c.85].

1.3 Зарубежный опыт управления трудовыми ресурсами

Положение о целесообразности гибкого подхода в выборе меры централизации управления трудовыми ресурсами появилось в зарубежной управленческой теории в 60-е годы и развилось к 80-м годам до тезиса о нецелесообразности применения структур управления с жестко закрепленными функциями. Вначале 80-х годов стало понятно, что увлечение четкими, регламентированными системами стало причиной исчезновения гибкости в работе с людьми. Появились требования изменить такие системы и поставить человека на первый план, заинтересовать его в участии в менеджменте.

В практике стран Евросоюза (Франция, Германия, Италия и др.) по управлению трудовыми ресурсами растет значение, придаваемое групповым формам труда. Групповые формы труда во все большей мере рассматриваются как основа организационного успеха. Формированию и сплочению малых коллективов уделяется все больше времени, усилий и ресурсов.

Это дает многие преимущества, важнейшими из которых являются рост продуктивности и эффективности работы, проявление творческих способностей и энергии, решение междисциплинарных и многофункциональных задач, развитие коммуникации, атмосферы благоприятной для новых идей и изменений, коллективизма, взаимопомощи, согласованности действий и т.д.

Среди недостатков - снижение персональной ответственности, сопротивление изменениям в случаях, когда возникает угроза занятости, оплате труда, положению работников, недостаточно продуманны структура и состав группы, вопросы вознаграждения и продвижения персонала.

Большое внимание уделяется стратегии развития карьеры работников. В Германии и Франции существуют различные модели управления, связанные с развитием карьеры работников и соотносимые с общей хозяйственной стратегией предприятий, со своими особенностями с точки зрения набора, продвижения, подготовки, вознаграждения, статуса работников, текучести кадров и т.д. Расстановка и профессиональная адаптация работника в трудовом коллективе предполагает организацию для новых работников специального курса обучения и воспитания, призванного наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы на предприятии.

Кроме усиления связи оплаты с результатами, все большее число компаний применяют системы оплаты, существенно отличающиеся от традиционных должностных систем и основанные на квалификации работника, оплачивая тем самым способность решать определенные задачу, а не работу, выполняемую в данный момент.

В большинстве западноевропейских стран такие системы получили распространение в страховом и банковском деле, отраслях телекоммуникации и транспорта. Потенциальное преимущество такого подхода состоит в том, что он стимулирует не движение по должностной иерархии, а развитие квалификации. Однако такой подход предполагает возможность создания соответствующей системы оценки поведенческих аспектов деятельности работника, которые он должен проявить в процессе эффективной трудовой деятельности и которые могут составить базу для расчета пакетов оплаты, стимулирующих развитие и применение требуемых навыков и компетенций [13 с.285].

Использование зарубежного опыта управления трудовыми ресурсами на уровне хозяйственной единицы потребует уточнения функций управления персоналом отечественных хозяйственных единиц. Создание интегрированной службы управления, включающей в себя все направления работы с персоналом, позволит профессионально, грамотно сформулировать требования к работникам и обязательства администрации.

Наряду с развитием организационных аспектов управления требуется усиление социально-психологических аспектов технологии управления персоналом. Каждый управляющий должен уметь работать с людьми, а именно, владеть совокупностью навыков, обеспечивающих решение таких проблем, как обеспечение исполнительской дисциплины, улаживание конфликтов, ведение переговоров по широкому кругу вопросов не только с подчиненными, но и с руководителями, а также с представителями сторонних организаций.

Для этого нужны специалисты, менеджеры персонала, владеющие пониманием проблемы управления человеческим фактором производства, и обученные профессиональным приемам работы. Тогда структуры и процедуры управления, алгоритмы принятия решений, тесты и методики, отработанные в развитых странах, смогут найти адекватное применение, т.е. будут работать на эффективность управления.

В противном случае "тонкие технологии” менеджмента персонала могут, в лучшем случае, не оказаться полезными для отечественной практики.

На основе анализа передового опыта управления и тенденций, характерных для стран Евросоюза, можно выделить следующие три принципа - комплексность, динамичность, рациональность. Эти принципы являются основополагающими, а остальные раскрывают и дополняют их.

1. Комплексность, целостность и системность. Они обеспечивают учет всех факторов, воздействующих на систему управления человеческими ресурсами. Вот главные из них: соответствие системы управления персоналом производственной системе (целям и тенденциям развития предприятия); учет всех взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, функциями; соответствие внешней среде, внешним условиям; концептуальное единство (единая доступная терминология, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых внутри законодательных актах предприятия, общей для всех культуре фирмы); преемственность - общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных уровнях и разными специалистами, ее стандартное оформление; равновесие, внутренняя непротиворечивость, непротиворечивость национальным традициям, менталитету.

2. Развитие, динамичность, адаптивность, гибкость. Они характеризуют приспосабливаемость системы управления человеческими факторами к изменяющимся целям объекта, условиям его работы и включает:

*приоритет функций, направленных на развитие производства;

*соответствие передовому опыту (как научному, так и практическому; как отечественному, так и зарубежному) и конкретным условиям;

*оперативность - своевременное принятие решений;

*изменение состава и содержания функций в соответствии с условиями;

*многоаспектность - управление как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам (административно-хозяйственному, экономическому, правовому);

*параллельность - одновременное выполнение отдельных управленческих решений;

3. Экономичность, рациональность, оптимальность структуры и деятельности служб человеческих ресурсов:

*максимальное упрощение системы управления человеческими ресурсами, сокращение числа ступеней по вертикали;

*наибольшая эффективность при наименьших затратах (доля затрат на управление персоналом в общих затратах на единицу продукции);

*выбор наиболее рационального варианта для конкретного предприятия, конкретных условий производства после многовариантной проработки предложений.

Следует добавить, что все принципы реализуются во взаимодействии, а их сочетание зависит от конкретных условий.

Внутренний организационный порядок:

ѕ оргструктура, соответствующая основным ценностям, ориентирам нации, деятельности и культуре предприятия; оптимальное распределение функций между исполнителями (социальными институтами общества, подразделениями на предприятиях);

ѕ четкое определение полномочий, прав и обязанностей исполнителей (институтов, подразделений);

ѕ оптимальное распределение ответственности на всех уровнях; обеспечение функционирования связей между подразделениями.

Обеспечение условий жизнедеятельности и труда:

ѕ создание равных условий жизнедеятельности всем членам общества;

ѕ на предприятиях - обеспечение средствами труда;

ѕ обеспечение членам общества высокого прожиточного минимума и уровня социальной защищенности, создание условий, позволяющих гражданам зарабатывать себе средства для полнокровной жизни;

ѕ оптимальное обеспечение ресурсами;

ѕ предоставление всем членам общества доступа к образованию, медицинской помощи, духовной и материальной культуре;

ѕ на предприятиях - обеспечение современными технологиями ведения работ.

Оптимальное распределение затрат (люди, ресурсы, затраты):

ѕ по направлениям деятельности (отраслям жизнедеятельности, функциям);

ѕ по подразделениям.

Эффективная система стимуляции и мотивации:

· принцип социальной справедливости;

· гибкие формы оплаты (вознаграждения) труда;

· защита гражданских и политических прав и свобод граждан;

· четкое обозначение обязанностей и делегирование прав внутри предприятия;

· культивирование конструктивной национальной идеологии, обозначение общественных ценностей и ориентиров;

· постановка трудовых целей (конкретных, измеримых, достижимых, стимулируемых);

· обеспечение максимальной стабильности общественной жизни, компромисс между классами, высокая степень сотрудничества труда и капитала;

· условия для благоприятного психологического состояния работников.

Данная модель организации и управления человеческим фактором в рамках общегосударственной стратегии реформирования системы управления может быть предложена как альтернативная модель с возможностью применения на уровне предприятий, на республиканском и федеральном уровнях.

Характерными чертами, положенными в основу этой модели являются ее адаптивность (способность видоизменять и адаптировать передовые технологии управления с учетом местных особенностей), гибкость (способность приспосабливаться под изменившиеся условия), комплексность (возможность учета всех факторов, оказывающих на нее воздействие) и рациональность (возможность выбора наиболее оптимальной для конкретной среды структуры) [12, с.168].



ГЛАВА 2. ИЗУЧЕНИЕ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ НА ООО «ЕВРО» КАК ОДНОГО ИЗ НАПРАВЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Евро» является хозяйственным обществом и относится к коммерческим организациям. Общество создано и учреждено на основании решения № 1 единственного учредителя от 20.06.2003г. Устав общества утвержден и приведен в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российским Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим законодательством.

Общество является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, исполняет обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет самостоятельный баланс, открывает расчетный и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях, как в рублях, так и в иностранной валюте. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения, и другие средства индивидуализации. Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и учредительными документами. Место нахождения и почтовый адрес общества: Российская Федерация 432035 г. Москва, проспект Гая, 100

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Евро», сокращенное наименование: ООО «Евро».

Предметом деятельности ООО «Евро» является насыщение потребительского рынка товарами и услугами с целью получения прибыли. ООО «Евро» в установленном законом порядке осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая и розничная торговая деятельность;

- автотранспортные услуги, перевозка и транспортировка грузов;

- внешнеэкономическая и инвестиционная деятельность.

Внешнеэкономическая деятельность ООО «Евро» осуществляется в соответствии с законодательством РФ и определяется экспортом и импортом продукции (работ, услуг) как для собственных производственных и социальных нужд, так и для насыщения рынка товарами и услугами. ООО «Евро» организовывает и участвует в организации всех видов внешнеэкономической деятельности российских и зарубежных предприятий, фирм и организаций, в том числе коммерческой, агентской, консультационной и маркетинговой деятельности.

Участником общества является гражданин Российской Федерации: Батраков Алексей Николаевич. ООО «Евро» имеет уставный капитал в размере 50 000 (пятьдесят тысяч) рублей. Уставный капитал составляется из номинальной стоимости долей участников.

Имущество ООО «Евро» формируется за счет вкладов участников, полученных доходов и других источников, не запрещенных законодательством РФ. Имущество ООО «Евро» составляют основные фонды, оборотные средства, а также иные материальные и нематериальные ценности и финансовые ресурсы.

Органом управления ООО «Евро» является общее собрание участников. Высшим органом ООО «Евро» является общее собрание его участников, которое состоит из участников или назначаемых ими представителей. На период пока в обществе имеется только единственный участник, он единолично принимает решения по всем вопросам, отнесенным к компетенции общего собрания, и оформляет его письменно. Общее собрание участников общества ведет директор OОО «Евро». Организационная структура ООО «Евро» представлена в приложении 1.

Данное торговое предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру, которая представлена в приложении 2.

В линейно-функциональном типе структуры у линейного руководителя имеются управленческие подразделения (отделы, группы, службы, отдельные специалисты), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления).

Линейно-функциональный тип структуры имеет достоинства и линейной, и функциональной структур. Но ему присущи и недостатки: возможно искусственное расширение аппарата управления, бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованием разного рода решений.

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Не существует функциональных структур, не дополненных линейными связями. Также редко применение в чистом виде линейной структуры.

Этот тип структуры особенно эффективен при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Он обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако он не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

В функциональном типе структуры преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Достоинства функционального типа структуры:

-повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;

-повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Говоря о недостатках функциональной структуры, необходимо отметить, что она эффективно применяется в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей. В этих организациях структура функционального вида дополняется на высшем уровне управления линейными связями.

Сущность линейного типа структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Достоинствами линейного типа структуры управления являются:

- установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;

- получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

- полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

- обеспечение единства распорядительства сверху донизу.

Недостатком линейной организационной структуры управления является то, что для руководства организацией руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит в сложных организациях, к перегрузке некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости.

Для осуществления своей деятельности ООО «Евро» имеет право сформировать трудовой коллектив (персонал). Отношения наемных работников с ООО «Евро», возникающие на основе трудового договора, регулируются законодательством РФ о труде. ООО «Евро» обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда, меры социальной защиты. Социальное обеспечение и социальное страхование работников торгового предприятия регулируется нормами действующего законодательства. Формы, система и размер оплаты труда работников ООО «Евро», а также другие виды их доходов устанавливаются руководством торгового предприятия самостоятельно.

На предприятии ООО «Евро» отсутствует специализированный отдел кадров. Работу по обеспечению, расстановке и подбору кадров ООО «Евро», требуемых профессий, специальностей и квалификации, выполняет инспектор по кадрам. В его функции входит оформление установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, участие в организации работы квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и в оформлении их решений.

Инспектор по кадрам анализирует движение кадров и принимает участие в разработке мероприятий по устранению их текучести, организует профессиональное обучение рабочих и повышение квалификации руководителей и специалистов, участвует в работе по профессиональной ориентации, а также в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп). Также инспектор по кадрам ООО «Евро» ведет учет работы по подготовке и повышению квалификации кадров, анализирует качественные показатели результатов обучения и его эффективность (изменение профессионально-квалификационного и должностного состава работников), ведет установленную отчетность. Принимает меры по соблюдению трудовой дисциплины и правил трудового распорядка в организации, порядка установления льгот и назначения пенсий, оформления документов, необходимых для представления в соответствующие органы.

Для надлежащего выполнения должностных обязанностей инспектор по кадрам должен знать:

- руководящие и нормативные документы, касающиеся работы с кадрами, вопросов подготовки и повышения квалификации работников;

- перспективы развития организации; положения о работе квалификационных и аттестационных комиссий; порядок избрания (назначения) на должности;

- формы, виды и методы профессиональной ориентации и профессионального обучения;

- методы планирования подготовки и повышения квалификации кадров, разработки учебных планов, программ и другой учебно-методической документации;

- условия материального обеспечения направляемых на обучение работников;

-порядок ведения отчетности по кадрам, по подготовке и повышению квалификации работников;

-основы психологии и социологии труда; основы экономики, организации труда и управления; законодательство о труде и охране труда РФ;

- правила внутреннего трудового распорядка; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Прием на работу в ООО «Евро» производится на основании заключенного трудового договора (контракта). При приеме на работу в торговое предприятие необходимо предоставить следующие документы:

- предоставление трудовой книжки оформленной, в установленном порядке;

- предъявление паспорта, удостоверяющего личность;

- диплом или иной документ о полученном образовании или документ, подтверждающий специальность или квалификацию.

Прием на работу без указанных документов не производится. Прием на работу в ООО «Евро» осуществляется, как правило, с прохождением испытательного срока продолжительностью от одного до трех месяцев, так же оформляется приказом, который объявляется работнику под расписку.

Прекращение трудового договора может иметь место только по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством. Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, предупредив об это администрацию за две недели. По истечении указанного срока предупреждения об увольнении, работник вправе прекратить работу, а администрация обязана выдать ему трудовую книжку и произвести с ним расчет.

Записи о причинах увольнения в трудовую книжку должны производится в точном соответствии с формулировкой действующего законодательства и со ссылкой на соответствующую статью, пункт закона.

2.2 Анализ системы управления трудовыми ресурсами на ООО «Евро»

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Важную роль в обеспечении повышения эффективности работы торгового предприятия играет экономический анализ его финансово-хозяйственной деятельности, являющийся составной частью экономических методов управления. Содержанием анализа технико-экономических показателей является комплексное изучение производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью объективной оценки достигнутых результатов и разработки мероприятий по дальнейшему повышению эффективности хозяйствования.

Таблица 1 - Динамика реализации продукции ООО «Евро» , тыс. руб.

Наименование показателей	2010г.	2011г.	2012г.	Темп роста, %
	2011г к 2010г.	2012г. к 2011г
Реализация товаров в том числе: Гастрономия	5922445	7164181	7268955	120,9	101,5
Молочная продукции	2123550	2915067	3115375	137,3	106,9
Бакалейные товары	1006225	1348900	1390303	134,0	103,0
Прочие товары	1500210	1785436	1157032	102,9	102,9
Итого	10552430	13213584	12931665	123,7	103,6

Данные таблицы показывают, что за 2010-2012гг. реализация продукции ООО «Евро» постоянно увеличивается. В 2011г. по сравнению с уровнем 2010г. реализация увеличилась на 20,9%, а в 2012г. по сравнению с уровнем 2011г. было реализовано продукции больше на 1,5%. В ООО «Евро» основную долю реализации продукции занимает гастрономическая продукция, ее в 2011г. было реализовано на сумму 2 915 067 руб., что составило 137,3% к 2010г. Также в 2012г. было реализовано продукции гастрономической продукции на сумму 3115375 руб., что составило 106,9% к 2010г. Реализация молочной и бакалейной продукции также имеет тенденцию к росту как в 2011г. так и в 2012г. Снизилась лишь реализация группы прочих товаров - на 16,1% в 2011г. по сравнению с уровнем 2010г. и на 9,9% в 2012г. по сравнению с уровнем 2011г. Это можно объяснить повышением в общей сумме реализации доли основных групп товаров. В подведении итога по данной таблице, можно сказать, что за 2010г. всего продукции было реализовано на 10552430 руб. В 2011 г. на 13213584 руб., а в 2012 г. на 12931665 руб.

По расчетам видно, что темп роста 2011 г. по отношению к 2010 г. изменился примерно на 123,7 %, а 2012 г. по отношению к 2011 г. изменился на 103,6 %. Анализ состава и динамики прибыли предприятия представлен в таблице.

Таблица 2 - Анализ состава и динамики прибыли ООО «Евро»

Наименование показателя	2010г.	2011г.	2012г.	Отклонение(+,-)	Динамика, %
				2011г.к 2010г.	2012г.к 2011г.	2011г.к 2010г.	2012г.к 2011г.
Выручка от продажи товаров	5922455	7164181	7268955	1241726	104774	120,9	101,5
Себестоимость проданных товаров	5538901	6714943	6939714	1176042	224771	121,2	103,3
Валовая прибыль	383544	449238	329241	65694	-119997	117,1	73,3
Прибыль (убыток) от продаж	383544	449238	329241	65694	-119997	117,1	73,3
Внереализационные расходы	-	150	9525	150	9375	150,0	6250,0
Прибыль (убыток) до налогообложения	383544	449088	319716	65544	-129372	117,0	71,2
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	383544	449088	319716	65544	-129372	117,0	71,2

Оценка прибыли или убытков проводится на основании данных. Прибыль отчетного года представляет собой сумму прибыли от продажи товарной продукции, товаров, услуг, реализации основных средств предприятия, прочих внереализационных доходов за вычетом внереализационных расходов.

Данные таблицы показывают, что за период 2010-2012гг. ООО «Евро» основную часть прибыли получило от реализации продукции. В 2011г. общий объем выручки от реализации продукции составил 7164181 руб., что на 20,9% больше, чем в 2010г. В 2012г. общий объем выручки составил 7268955 руб., что на 1,5% больше, чем в 2011г. Эта величина складывается из поступлений от реализации продовольственной продукции, в частности гастрономической, молочной бакалейной продукции и прочих товаров. В течение года торговым предприятием была выполнена большая работа по внедрению прогрессивных методов продаж, техники и технологии, расширению и обновлению ассортимента. В результате в 2012г. ООО «Евро» вышло на новый уровень продаж, так как заметно улучшилось качество реализуемой продукции за счет обновления и расширения ассортимента. Важную роль в увеличении объема реализации продукции сыграло проведение ООО «Евро» активной рекламной кампании, организация и проведение выставок, ярмарок, презентаций и рекламы.

Себестоимость реализованной продукции ежегодно увеличивалась. В 2011г. по сравнению с 2010г. она возросла на 21,2% и составила 6714943 руб. В 2012г. по сравнению с 2011г. увеличение себестоимости реализованной продукции составило лишь 3,3 % или 6939714 руб.

В 2011г. ООО «Евро» была получена валовая прибыль в сумме 449238 руб., что на 65694 руб. или 17,1% больше, чем в 2010г. В 2012г. план валовой прибыли был недовыполнен и составил 329241 тыс. руб. или 73,3% от суммы 2011г. Это связано с увеличением расходов на изменение, обновление ассортимента реализуемой продукции, увеличением цен на топливо, энергию, а также на рекламу реализуемой продукции.

Поскольку ООО «Евро» по итогам работы за 2011г. не понесло затрат на коммерческие и управленческие расходы, прибыль от продаж осталась на уровне валовой прибыли. В 2012г. прибыль от продаж составила также осталась на уровне валовой прибыли - 329241 руб., что меньше на 119997 руб. и составила 73,3 % от прибыли от продаж за прошлый год. Это произошло в результате того, что в 2010г. резко возросли коммерческие расходы (расходы на рекламу, проведение презентаций, расходы на внедрение современной техники и технологий), а в 2011г. эти расходы были значительно ниже.

В ООО «Евро» за 2011г. была получена прибыль до налогообложения и прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия составили 449088 руб., это на 65544 руб. или 17,0% больше, чем в 2010 г.

По итогам работы ООО «Евро» за 2012г. была получена прибыль до налогообложения и прибыль, остающуюся в распоряжении торгового предприятия в размере 319716 руб., это на 129372 руб. или 28,8% меньше, чем в 2011г. В 2012г. по сравнению с 2011г. по строке внереализационные расходы резко возросли и составили 9525 руб., что на 9375 руб. больше, чем в 2011г. Причина возрастания расходов различна. Почти в два раза увеличились расходы по аренде основных средств. В 2012г. ООО «Евро» произведено списание убытков от дебиторской задолженности. Был ослаблен учет и контроль за проведением расчетов с поставщиками и кредиторами.

Основными задачами анализа использования трудовых ресурсов предприятия являются:

- исследование обеспеченности предприятия необходимыми трудовыми ресурсами;

- определение и изучение показателей движения и постоянства кадров;

- изучение и оценка уровня производительности труда на предприятии;

- изучение использования рабочего времени;

- изучение организации оплаты труда персонала предприятия;

- изучение использования материальных и моральных стимулов;

- изучение динамики роста средней заработной платы и рассмотрение ее соответствия росту производительности труда и др.

Основными источниками анализа являются ф. №П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников», соответствующие разделы плана экономического и социального развития предприятия, данные текущего бухгалтерского и оперативно-технического учета и другие материалы, а также материалы отдела кадров и др.

В условиях автоматизированного и высокомеханизированного производства эффективность использования ОПФ, сырья, улучшение качества и структуры выработанной продукции зависят как от количества работающих, так и от уровня их квалификации, трудовой и производственной дисциплины и т.д. В соответствии с действующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждают штаты.

Общая численность персонала, занятого в торговом процессе ООО «Евро», составляет 71 человек.

В 2011г. предприятие повысило свою среднесписочную численность на 4 человек, и этот показатель сохранился и в 2012 году. В связи с этим произошел рост численности в составе служащих, в частности специалистов.

Наибольший удельный вес в общей численности предприятия занимают торговые работники, рабочие (фасовщики и т. д.), так как не укомплектованность данного вида персонала нередко может оказывать отрицательное влияние на динамику объема продукции и ее качество, и влиять на ход торгового процесса.

Подбор кадров необходимо осуществлять, как это делается на предприятии, на основе найма, на предприятии создается определенный резерв кандидатов на должности и специальности, из которых затем предприятие отбирает наиболее необходимые для него. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, увольнение с течением срока договора найма, расширения сферы деятельности самого предприятия.

Планирование кадров происходит путем отбора кадров, которые имеют наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности. Таким образом, эффективный отбор или подбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля за трудовыми ресурсами предприятия, и влияет на экономические показатели деятельности всего предприятия.

Администрация торгового предприятия ООО «Евро» обязана:

· соблюдать законодательство о труде;

· правильно организовать труд работников на закрепленных за ними рабочими местами, обеспечив необходимыми принадлежностями и оргтехникой, создавая здоровые и безопасные условия труда, соответствующие правилам по охране труда (технике безопасности, санитарным нормам, противопожарным правилам);

· обеспечивать строгое соблюдение трудовой дисциплины, применять меры воздействия к нарушителям трудовой дисциплины;

· соблюдать оговоренные в трудовом договоре условия оплаты труда,

· выдавать заработную плату в установленные сроки;

· способствовать работникам в повышении ими своей квалификации, совершенствовании профессиональных навыков.

Администрация осуществляя свои обязанности стремится к созданию высокопрофессионального работоспособного коллектива, развитию корпоративных отношений среди работников их заинтересованности в развитии и укреплении деятельности ООО «Евро».

Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

Культура представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.

Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли.

Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является.

Культура представляет собой набор важных установок (часто не формируемых), разделяемых членами того или иного общества.

Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как «правильный» образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.

Организационная культура ООО «Евро» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники предприятия в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

На предприятии с 2011г. действует стандарт «Корпоративный кодекс компании ООО «Евро», который отражает следующие аспекты: мой рабочий день, мое рабочее место, мой внешний вид, мое настроение, мое поведение на рабочем месте.

Чтобы дать новым сотрудникам ООО «Евро» техническую или торговую квалификацию, которая отвечает требованиям данного стандарта, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев.

Организационная культура компании ООО «Евро» тесно связана с мотивацией персонала: здоровая атмосфера; высокие нравственно-этические принципы.

Руководители данной компании считают, что если у человека нет цели и ценностей, то нет необходимости принимать его на работу. В компании ООО «Евро» есть свои лидеры - это ценность и достояние данной компании, это яркие личности, которые всю энергию направляют на достижение поставленных целей или карьерный рост.

...