SWOT-аналіз на прикладі підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ І СПОРТУ УКРАЇНИ

ДНІПРОПЕТРОВСЬКА ДЕРЖАВНА ФІНАНСОВА АКАДЕМІЯ

ЦЕНТР ЗАОЧНОГО НАВЧАННЯ

КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ПІДПРИЄМСТВ

НАУКОВА РОБОТА

SWOT-АНАЛІЗ НА ПРИКЛАДІ ПІДПРИЄМСТВА

Виконала: студентка

Групи ЕП-10-1з

Романова Н.М.

Дніпропетровськ

2014

Зміст

Вступ

1. Теоретічні аспекти SWOT-аналізу

1.1 SWOT-аналіз внутрішнього середовища організації

1.2 SWOT-аналіз зовнішнього середовища організації

2. Прикладні аспекти SWOT-аналізу на прикладі ТОВ «Каскад»

2.1 Характеристика компанії ТОВ «Каскад»

2.2 Попередня оцінка ринку ТОВ «Каскад»

2.3 SWOT - аналіз ТОВ «Каскад»

3. Проблеми управління на підприємстві ТОВ «Каскад» і рекомендації щодо їх вирішення

3.1 План маркетингу ТОВ «Каскад»

3.2 Стратегія позиціонування

3.3 Стратегія існування продукту

Висновки

Література

Вступ

Усім компаніям необхідно думати про майбутнє і розробляти довгострокові стратегії, що дозволили б оперативно реагувати на мінливі умови ринку. Кожна компанія повинна знайти свій стиль роботи, щонайкраще враховує специфіку умов, можливостей, цілей і ресурсів.

В сучасних економічних умовах виживання підприємств, не кажучи вже про їх розвиток, в значній мірі залежить від рівня стратегічного планування. Тільки при ясному уявленні про цілі діяльності підприємства, їх своєчасному коректуванню відповідно до змін зовнішнього середовища чіткий розподіл матеріальних і людських ресурсів може забезпечити успіх підприємницької діяльності. Для виявлення факторів, що впливають на діяльність підприємства з боку внутрішнього і зовнішнього середовища, проводять аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. У цьому і полягає актуальність даної теми.

Мета роботи полягає в дослідженні SWOT - аналізу як методу створення стратегії на конкретному підприємстві ТОВ «Каскад».

Предметом аналізу в роботі виступає SWOT-аналіз.

Основними завданнями роботи є: дослідження SWOT-аналізу; вивчення теоретичних аспектів формування маркетингової стратегії фірми; проведення аналізу маркетингового середовища компанії.

Структура роботи побудована відповідно структурі поставлених завдань.

1. Теоретічні аспекти SWOT-аналізу

При формуванні маркетингової стратегії фірма повинна аналізувати наступні групи факторів, що відносяться до її зовнішньому і внутрішньому середовищі:

1. Тенденції розвитку попиту і зовнішнього середовища організації (ринковий попит, запити споживачів, правове регулювання, стан та особливості конкурентної боротьби на ринку і т.д.)

2. Управлінські ресурси і можливості самої фірми (виробничий, торговий, фінансовий, кадровий потенціал).

3. Місія і цілі діяльності фірми.

1.1 SWOT-аналіз внутрішнього середовища організації

Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації. Вона надає постійне і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має кілька зрізів.

Кадровий зріз внутрішнього середовища: взаємодія менеджерів і робітників; найм, навчання і просування кадрів; оцінка результатів праці і стимулювання; створення і підтримка відносин між працівниками і т.п.

Організаційний зріз: комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила, процедури; розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування.

У виробничий зріз входять: виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок. [3,с.43]

Маркетинговий зріз організації охоплює всі ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції: стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування продукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу.

Фінансовий зріз: процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації.

Для того, щоб виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Застосовуваний для аналізу середовища (як зовнішньої, так і внутрішньої) організації метод SWOT (абревіатура складена з перших букв англійський слів сила, слабкість, можливості і загрози) є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається встановити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації, і зовнішніми загрозами і можливостями.[1]

Спочатку з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходиться організація, складаються список її слабких і сильних сторін, а також список загроз і можливостей.

Після того, як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей складений, настає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця SWOT, яка має такий вигляд (табл.1.1)

1.2 SWOT-аналіз зовнішнього середовища (оточення) організації

Аналіз зовнішнього середовища - розгляд інформації про економіку в цілому і про економічне становище даного підприємства. Він припускає вивчення наступних факторів: економіки і політики країни, технологій, законодавства, конкурентів, каналів збуту, покупців, науки, культури, постачальників, інфраструктури.

SWOT-аналіз зовнішнього середовища організації спрямований на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у зовнішній або внутрішньому середовищі організації, і сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Саме для вирішення цього завдання і розроблені певні прийоми аналізу середовища, які застосовуються в стратегічному управлінні.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей.[3,с.47]

На основі даних SWOT-аналізу складається матриця SWOT. Зліва виділяються два розділи - сильні і слабкі сторони, у верхній частині матриці виділяють два розділи - можливості та загрози.

Таблиця 1.1 Матриця SWOT

	Можливості 1. 2.	Загрози 1. 2.
Сильні сторони 1. 2.	Поле «СІМ»	Поле «СІЗ»
Слабкі сторони 1. 2.	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

На перетин розділів утворюються чотири поля, для яких слід розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії підприємства:

«СІМ» - сила і можливості. Для таких пар слід опрацьовувати стратегію з використання сильних сторін підприємства, для того щоб для того щоб отримати результат від можливостей, виявлених у зовнішньому середовищі; «СІЗ» - сила і загрози. Стратегія повинна припускати використання сильних сторін підприємства для усунення загроз; «СЛВ» - слабкість і можливості. Стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб підприємство могло використовувати з'явилися можливості для подолання наявних слабкостей; «СЛУ» - слабкість і загрози. Стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб підприємство позбулося слабкостей і подолало наявну загрозу.

2. Прикладні аспекти SWOT-аналізу на прикладі ТОВ «Каскад»

2.1 Характеристика компанії ТОВ «Каскад»

Підприємство «Каскад» було створено групою фахівців з радіоелектроніки в 2010 році у формі товариства з обмеженою відповідальністю, з статутним капіталом 10 000 руб.

Фінансування підприємства здійснюється за рахунок замовлень, одержуваних від клієнтів. Основним досягненням підприємства є створення високотехнологічного і конкурентоспроможного продукту - інтелектуальної охоронної системи. Основною проблемою підприємства сьогодні є необхідність розширення виробництва нових систем і, як наслідок цього, потреба в оборотному капіталі для фінансування виробництва і маркетингу.

Галузь - виробництво технічних засобів безпеки. Системи відеоконтролю і багатофункціональні системи для банків, промислових підприємств, для малих фірм, а також для приватних житлових особняків. Основними представниками галузі є зарубіжні фірми, однак, жодна з фірм, присутніх на ринку, поки не займає домінуючого положення.

Продукція. Охоронні системи підприємства «Каскад» принципово нові телевізійні охоронні системи для приватного ринку - широкого кола непрофесійних користувачів. Новітні досягнення охоронного телебачення тепер можуть ввійти до кожного будинку. Тепер у людей є можливість за вартістю персонального комп'ютера придбати досконалу систему, функціональні аналоги якої зазвичай коштують десятки тисяч доларів.

План маркетингу. Задачі компанії:

* розвиток і просування на ринку інтелектуальних засобів охоронних систем для різних його сегментів;

* розвиток сервісної служби для надання комплексних послуг по установці й обслуговуванню систем;

* розвиток дистриб'юторської мережі для просування систем в регіонах;

* сертифікація виробів та послуг компанії для їхнього просування на ринок державних, у тому числі оборонних замовлень;

* завоювання лідируючих позицій на ринку відеоохранних засобів.

2.2 Попередня оцінка ринку ТОВ «Каскад»

Потенційний ринок - це всі споживачі, які, так чи інакше, проявляють або можуть проявити свій інтерес до продукції організації. Ця інформація дає загальне уявлення про можливий розмір ринку. Але кожен потенційний споживач має певний рівень доходу - мало хотіти купити, треба ще мати фінансову можливість зробити це.

Багато вчених намагаються знайти оптимальні варіанти опису ринку. Існують два принципових підходи - це підхід зверху і підхід знизу. Підхід зверху означає, що ми йдемо від загального до приватного, виділяємо свого споживача із загального, потенційного ринку. Цей підхід представлений класифікацією ринку організації по кількості споживачів: потенціальний ринок - 100%; доступний ринок - 40 %; доступний цільовий ринок - 20% ; цільовий ринок - 10 %; ринок проникнення -5 %.

Доступний ринок (цільовий ринок другого порядку) - це число споживачів, які проявляють інтерес, мають дохід і доступні для організації.

Доступний цільовий ринок (цільовий ринок першого порядку) - це число споживачів, які зацікавлені, мають достатній дохід, доступні для компанії і підрозділені по чутливості до впливу на них маркетингу компанії.

Цільовий ринок компанії - частина доступного ринку, на який компанія вирішує направити свої зусилля в якості об'єкта розвитку своєї організації.

Ринком проникнення є частина покупців, які купують товар у даної організації. [4]

Доступність (доступний ринок) означає, що є:

1. можливість забезпечити базове якість - організація може випускати конкурентоспроможний товар і витримувати стандарт якості;

2. можливість інформаційного охоплення - організація може поширити інформацію про свою діяльність на певну територію;

3. можливість фізичного охоплення - люди фізично можуть прийти і придбати пропонований товар або послугу;

4. цінова можливість - ціни цілком прийнятні для споживачів, співставні з цінами конкурентів і організація може отримати прийнятну норму прибутку.

Для будь-яких організацій загальний потенціал ринку має стратегічне значення. В потенціалі всі ринки є привабливими і доступними, але ступінь привабливості та доступності у них різна, і це залежить, насамперед, від наявності фінансових коштів виробника.

Підхід знизу означає зворотний порядок міркування - від приватного до загального. Тут передбачається, що будуть досліджуватися окремі споживачі, і на основі цих досліджень робиться висновок про можливе кількості споживачів та особливості споживача.

У кожного з цих двох підходів є свої переваги і недоліки. Підхід зверху теоретичний і грунтується на вторинній інформації або інформації експертів. Він більш простий і менш витратний, але більш грубий, так як застосовуються дані минулих періодів, а поточна ситуація може вже змінитися. Підхід знизу базується на польових дослідженнях ринку. Він дає більш докладну і достовірну інформацію, оскільки грунтується на дослідженні безпосередньо кінцевих споживачів. Однак не можна говорити про те, що він краще, особливо якщо передбачається виводити нові, невідомі споживачам модифікації товарів. До того ж цей спосіб дорожче і вимагає більшого часу, і якщо говорити про те, що ж використовувати при кількісній оцінці ринку, то найкраща рекомендація - поєднання цих двох підходів.

Опис ринку також передбачає оцінку конкуренції та аналіз каналів товароруху. Визначення попиту є для організації однієї з найбільш нагальних завдань. Попит розглядається з двох сторін: що продавати і скільки, тобто має якісну і кількісну характеристику. [5,с.79]

2.3 SWOT - аналіз ТОВ «Каскад»

Метод SWOT являє собою процедуру експертної діагностики середовища, що дозволяє описати основні тенденції її розвитку, сформулювати базові гіпотези про перспективи діяльності організації і визначити поле альтернативних напрямків її подальшого розвитку.

Таблиця 2.1 Базові фактори оцінки внутрішнього і зовнішнього середовища організації

До факторів оцінки внутрішнього середовища організації традиційно залишається	До факторів оцінки зовнішнього середовища організації традиційно відносяться
1. Організаційні - Організаційна структура; - Гнучкість системиуправління; - Форми контролю, їх наявність чи відсутність; - Наявність взаємоді їміж підрозділами; - Інформаційний взаємозв'язок між підрозділами; - Інформаційнаий взаємозв'язок підрозділів. 2. Виробничі - Виробничапотужність; - Якість обладнання; - Використання потужностей; - Якість товару або послуги; - Ноу-хау; - Собівартість. 3. Маркетингові - Популярність марки; - Повнота асортименту; - Позиції з розподілу; - Сервіс для клієнтів; - Кваліфікація персоналу.	1. Фактори попиту - Потенціал ринку; - Динаміка або темпи зростання / скорочення ринку; - Структура попиту (швидкість проникнення і прихильності); - Частка організації. 2. Фактори конкуренції - Кількість значущих конкурентів; - Сила марок конкурентів; - Наявність прямих замінників; - Наявність непрямих замінників; - Ступінь цінового тиску; - Технологічний розвиток. 3. Фактори збуту - Кількість посередників. 4. Розподіл ресурсів - Доступність сировинних джерел. 5. Макрофактори - Законодавче регулювання; - Рентабельність галузі; - Темпи інфляції; - Інвестиційна привабливість галузі.

Процедура SWOT-аналізу зводиться до наступного:

* сформулювати перелік можливостей, які відкриває перед організацією зовнішня середа, тобто перерахувати чинники, що стосуються збільшення попиту, зміни його параметрів, зменшення рівня конкуренції т.д.;

* сформулювати перелік загроз, які таїть у собі зовнішнє середовище, тобто перерахувати чинники, що стосуються зменшення попиту, кардинальної зміни уподобань споживачів, збільшення рівня конкуренції, ускладнення законодавчого регулювання і т.д.;

* сформулювати перелік сильних сторін організації, тобто перелічити всі навички, компетенції, знання і основні фактори, які приносили успіх організації в її діяльності;

* сформулювати перелік слабкостей організації, тобто перелічити всі фактори, які заважають або можуть перешкодити організації працювати і розвиватися;

* виділення найбільш значущих чинників з цих чотирьох переліків.

При складанні вищевказаних переліків необхідно прагнути до того, щоб вказати якомога більше число факторів:

* складання матриці SWOT-аналізу та оцінка взаємного впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища організації;

* висновок по чотирьох основних питань організації: розвиток, гнучке реагування, вдосконалення і стратегічна загроза;

* цілі розвитку. Фінансові цілі визначають внесок, який має дати конкретна послуга у фінансовий результат.

Фінансова мета формулюється як величина валового прибутку, або рентабельність. Маркетингові цілі пов'язані в основному ринком, його освоєнням і часткою по продажах на цьому ринку.

Розглянемо проведення SWOT-аналізу та побудови матриці рішень для організації ТОВ «Каскад». На основі проведеного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища отримали наступний список можливостей і загроз, а так само сильних і слабких сторін.

Таблиця 2.2 Можливості / Загрози і Сили / Слабкості середовища ТОВ «Каскад»

1. Можливості - Продаж охоронної системи; - Монтаж власними силами; - Гарантійне обслуговування; - Післягарантійне обслуговування (Продовження гарантії); - Підвищення вимог клієнта до якості аналогових систем; - Можливість регулювання цінової політики;- Реалізація різних інструментів просування продукту.	2. Загрози - Система оподаткування; - Високий ступінь конкуренції з боку великих підприємств; - Вхід Росії до СОТ; -Платоспроможність організації обмежена; - Місткість ринку обмежена.
3. Сильні сторонни - Унікальне географічне положення; - Сучасне високотехнологічне виробництво; - Гнучкі конкурентоздатні тарифи; - Висока якість послуг; - Молодий кваліфікований персонал; - Резерв кваліфікованого персоналу.	4. Слабкі сторонни - Істотна залежність від ринку споживачів; - Недостатня рекламна політика підприємства; - Нечисленність персоналу з монтажу; - Малий час роботи на ринку.

З наведеного списку відбираються найбільш значущі параметри, а потім будується матриця. У таблиці SWOT-аналізу (таблиця 2.3).

«+» в тому випадку, якщо підприємство може використовувати можливість зовнішнього середовища або нейтралізувати загрозу;

«-» в тому випадку, коли наявними сильними сторонами підприємства неможливо нейтралізувати загрозу;

«0» графи залишаються незаповненими в разі відсутності зв'язку між факторами.

Таблиця 2.3 Матриця SWOT

Фактории внутрішньго середовища	Фактори зовнішнього середовища	Разом (внутрішня середа)
	Можливості	Загрози
	Продаж охоронної системи	Монтаж	Висока вимога до якості послуг	Можливість регулювання тарифів	Ринок кінцевого споживача	Система податко- обкластиня	Конкуренція	Ограниченний платежі- здатний попит	Ограниченная ємність ринку
Сильні сторони
Географічне положення	+	+			+				+	+4
Високотехнологическое виробництво			+				+			+2
Гнучкі тарифи				+	+	-	+	+	+	+4
Висока якість послуг	+	+	+				+	+	+	+6
Квалифицированний персонал	+	+					+			+3
Патентований ноу-хау на продукт	+	+	+	+	+		+	-	-	+4
Власна НДЛ			+		+		+			+3
Слабкі сторони
Узалежнення ринку від споживачів	+				+			-	-
Недостатня рекламна політика	-	-		-	-		-	-	-	-7
Малий час роботи на ринку					-	-				-2
Нечисленність персоналу з монтажу		-			-					-2
Разом (зовнішня середа)	+4	+2	+4	+1	+2	-2	+5	-1		+15 +15

Таблиця 2.4 Основні фактори матриці SWOT

Організація	Ринок
	Можливості	Загрози
Сильні сторони	Відкриваються можливості: - Збільшення обсягу продажів; - Створення більш сучасних аналогів продукту.	Основні загрози - існуюча система оподаткування та обмежений платоспроможний попит.
Слабкі сторони	Через суттєвої Залежно від ринку споживачів, на жаль, можливий обмежений обсяг продажів.	Якщо не вдасться змінити рекламну політику, то в умовах обмеженої місткості ринку буде складно збільшити ринкову частку капіталу.

У зв'язку з тим, що у підприємства є власна науково-дослідна лабораторія (НДЛ) і при відповідній активізації економічної та маркетингової служб доцільно працювати за такими напрямками:

3. Проблеми управління на підприємстві ТОВ «Каскад» і рекомендації щодо їх вирішення

3.1 План маркетингу ТОВ «Каскад»

Завдання компанії:

* розвиток і просування на ринку інтелектуальних засобів охоронних систем для різних його сегментів;

* розвиток сервісної служби для надання комплексних послуг по установці й обслуговуванню систем;

* розвиток дистриб'юторської мережі для просування систем в регіонах;

* сертифікація виробів та послуг компанії для їхнього просування на ринок державних, у тому числі оборонних замовлень;

* завоювання лідируючих позицій на ринку відеоохранних засобів.

Тактичний план маркетингу. Враховуючи специфіку продукту і грунтуючись на проведеному аналізі, прийняте рішення зосередити основні зусилля на прямому маркетингу. Такий маркетинг не вимагає великих фінансових ресурсів, однак має потребу в гарній координації робіт. Реклама. Основний упор буде робитися на пряме поштове розсилання пропозицій потенційним клієнтам. Співробітники компанії будуть регулярно відвідувати котеджні селища, розташовані в околицях міста і пропонувати потенційним клієнтам ознайомитися із системою. А так само буде застосована агресивна реклама тобто:

* розміщення інформації в засобах масової інформації (спеціалізованих журналах, газетах, буклетах);

* розміщення продукції на виставках;

* на телебаченні, радіо. swot ринок підприємство маркетинг

Система розподілу. Протягом першого року більшість продажів буде здійснюватися безпосередньо співробітниками фірми. Однак потенційними і діючими дилерами систем є фірми, які здійснюють монтаж та наладку систем безпеки, обсяг продажів, через яких буде зростати.

Стимулювання попиту. Одним з найбільш сильних стимулюючих факторів є можливість пропозиції клієнту базової комплектації системи із широким набором додаткових опцій. Таким чином, система може бути запропонована клієнту в мінімальній комплектації з можливістю наступного розширення функцій. Беручи до уваги досить високу вартість систем, фірма буде активно пропонувати клієнтам можливість тимчасової, безкоштовної установки системи на термін до трьох днів для тестування й ухвалення рішення про покупку. Дана стратегія буде непрямим образом забезпечувати рекламу системи сусідам потенційних клієнтів.[5,с.143]

Розвиток маркетингу. У міру розвитку проекту і створення дистриб'юторської мережі в обсязі продажів буде зростати частка процесорних блоків даної системи. Це зажадає переходу на більш широку й агресивну рекламу в різних засобах масової інформації.

3.2 Стратегія позиціонування

Після вибору та аналізу відповідних сегментів ринку перед підприємством постає завдання проникнення в них. Зазвичай це пов'язано з ухваленням рішення про своє місце в цьому або в тому сегменті, оскільки обслуговуючі їх конкуренти вже досить давно займають в них свої позиції. Оскільки виникає необхідність оцінки положення конкуруючих організацій, яка багато в чому визначається якістю і достовірністю зібраної інформації. При розгляді цільового сегмента необхідно ділити його на підсегмент, грунтуючись на відмітних характеристиках продукту, який необхідно ввести на ринок. Можливі два варіанти дій:

* розташуватися в будь-якому підсегменті поруч з конкурентом і вступити з ним в боротьбу за володіння обраної частки ринку;

* зайняти вільний підсегмент.

У першому випадку організація повинна бути впевнена в тому, що вона зможе витіснити конкурентів. Для цього ТОВ «Каскад» необхідно виконання ряду умов, пов'язаних з такими обставинами: по-перше, розміри обраного підсегменті повинні дозволити розміститися в ньому ще одному підприємству: по-друге, підприємство повинно володіти відповідним потенціалом, достатнім для зміщення конкурентів; третє , підприємство повинне запропонувати набагато більш високоякісні послуги / продукти( подалі П / П) ; по-четверте, особливості організації компанії, досвід діяльності достатні і відповідають завданням конкурентів.

Другий варіант дій пов'язаний з необхідністю надання П / П з такими характеристиками, яких немає у конкурентів. У такій ситуації у організації з'являється шанс завоювання собі клієнтів, зацікавлених в отриманні таких послуг / продукту. Але при цьому підприємству слід оцінити свої можливості (з урахуванням допустимого рівня ризику) у розробці та пропозиції зазначених продуктів та необхідно проаналізувати можливості такої цінової стратегії, яка забезпечила б компанії достатній розмір прибутку і привертала б потенційних клієнтів.[1]

Рис. 3.1 Карта позиціонування представлених послуг на ринку ТОВ «Каскад»

П1 - привабливість цінової політики «Град» (КФУ 4);

П2 - привабливість цінової політики «КЕМ» (КФУ 4);

П3 - привабливість цінової політики «Каскад» (КФУ 4);

Т1 - якість обслуговування ТОВ «Град» (КФУ 3);

Т2 - якість обслуговування ТОВ «КЕМ» (КФУ 3);

Т3 - якість обслуговування ТОВ «Каскад» (КФУ 3);

А1 - якість товару ТОВ «Град» (КФУ 2);

А2 - якість товару ТОВ «КЕМ» (КФУ 2);

А3 - якість товару ТОВ «Каскад» (КФУ 2);

S1 - сегмент ринку: офіси компаній;

S2 - сегмент ринку: власники престижних квартир;

S3 - сегмент ринку: власники котеджів і заміських будинків.

Для визначення позиції П / П на ринку часто використовують карти позиціонування. Карта позиціонування - це графічна модель, де на осях вказуються найбільш значущі для споживача критерії оцінки та вибору П / П. Наприклад: ціна / якість. При цьому якість може бути представлене або у вигляді інтегрального показника, або у вигляді найбільш значущою функціональної або емоційної характеристики П / П. По виділених характеристикам на площині розміщуються всі присутні на ринку П / П як самої компанії, так і підприємств конкурентів.

При виборі стратегії позиціонування компанії слід приділити особливу увагу диференціації свого продукту від пропонованих конкурентів. Цього можна домогтися шляхом зміни її якості щодо продукту конкуруючих підприємств, а також за допомогою зміни тарифів. Подібні відхилення можуть здійснюватися як у бік поліпшення якості і підвищення тарифів, так і в бік фіксування товарів (або якості) та зміни якості (або тарифів). Необхідно запропонувати клієнтам додаткові послуги, які при цьому не повинні носити вид обов'язкової «навантаження», а надаватися як додаткова пільга[1].

Проведена диференціація повинна підкріплюватися відповідною рекламою, що підкреслює своєрідність даного продукту.

3.3 Стратегія існування продукту

Стратегія сегментування і позиціонування реалізується через відповідні характеристики продукту, просування, ціноутворення і розподіл товару.

Стратегія маркетингу складається з набору подстратегій, які прийнято називати товарна стратегія, цінова стратегія, а так само стратегія залучення і проштовхування. Кожен ринок має свою власну логіку, при якій висока якість одного з елементів міксу, будь то послуга, ціна, просування або розподіл, часто є необхідною умовою для успіху.[2,с.59]

В результаті оцінки, товарні групи ТОВ «Каскад» потрапляють в зону пріоритетного розвитку, і це означає, що для цього продукту потрібно здійснювати пріоритетне фінансування та інвестування повинно бути спрямоване на розширення можливості поточного споживання і виведення продукту на нові ринки.

Рис. 3.2 Матриця оцінки товарного портфеля

У відношенні якості необхідно вести постійне поліпшення і вдосконалення. Дана стратегія повинна бути спрямована на те, щоб П / П відповідала вимогам ринку, дозволяючи утримувати місце на ринку.

Стратегія вдосконалення П / П є одним із запорук успішного положення організації на тринке, так як немає межі вдосконалення. Необхідно розробляти нові якісні характеристики, які дозволяють краще задовольнити потреби споживачів.

У випадку ТОВ «Каскад» доцільніше використовувати марочну стратегію мультімаркіровкі, так як послуги носять характер тривалого життєвого циклу і використання єдиного марочного назви для всіх П / П дозволить підняти імідж компанії. При цьому висновок нових послуг дозволить підняти імідж компанії і не буде складати великої праці, проте існує загроза, що в разі вчинення підприємством помилки можуть постраждати інші послуги під тією ж маркою.

Ціна. У нашому випадку головний акцент необхідно зробити на лідерство на основі низької собівартості П / П і лідерство на основі якісних показників. Так як собівартість послуг ТОВ «Каскад» нижче, ніж у конкурентів, то можна розраховувати на захоплення більшої частки ринку. Дана стратегія повинна бути спрямована на максимізацію ринкової частки та акцент необхідно зробити на цінність П / П.

Методи розповсюдження належать до контрольованих факторів, за допомогою яких вирішується завдання доведення П / П до споживача.

Для прийняття рішень про розміщення філія необхідно насамперед оцінити регіон, в якому має намір діяти підрозділ, з точки зору потенційних клієнтів. Слід звернути увагу на рівень конкуренції і основні характеристики діяльності головних конкурентів. Потім на основі порівняльного аналізу пропонованого підрозділом П / П необхідно з'ясувати, чи будуть у підприємства шанси мати достатній рівень збуту при розміщенні точок підключення, в гірших ніж у конкурентів позначках.

Вибір з альтернативних варіантів кращого може будуватися за наступною схемою. Передбачуване підрозділ (точка розміщення) береться за центр ареалу, на який поширюється вплив. Це ареал можна умовно розділити на три зони: первинну, вторинну, крайню.[5c/69]

На первинну зону ареалу діяльності припадає до 70% всіх споживачів, які користуються послугами даної компанії. Це, як правило клієнти, що працюють поблизу. Чисельність клієнтів, охоплених вторинної зоною, досягає 25 - 30% всіх споживачів П / П. Клієнтами крайньої зони, як правило, є випадковими споживачами П / П. Вибір зони дії підрозділу аналізується з точки зору потенціалу в обраному районі, який визначається безліччю факторів; характеристики баз клієнтів, ступінь конкуренції в даному районі, технічні можливості.

Потенціал точки збуту визначає цінність обраної зони, яка є основним критерієм остаточного вибору. У зв'язку з цим необхідно визначити потенціал точок збуту і цінність місця концентрацій підприємств.

Для найбільш ефективного впливу на цільову аудиторію і забезпечення дієвої комунікації підрозділ розробляє стратегію комунікацій в рамках загальної стратегії маркетингу. Завдання підрозділу це формуванні та підтримка бажаного образу пропонованих продуктів і самої компанії в очах громадськості і своїх існуючих і потенційних споживачів.

До складу комплексу стимулювання входять: особистий продаж; стимулювання збуту; паблісіті і (PR); реклама. Кожному клієнту системи стимулювання притаманні специфічні прийоми і методи, однак, всі вони переслідують мета - сприяння успішному здійсненню генеральної стратегії підприємства. Елементи комплексу стимулювання також часто називають каналами комунікацій.

ТОВ «Каскад» необхідно інтенсивніше використовувати рекламну політику в напрямках:

1) створення поінформованості про послуги / продукту;

2) перевага надаваних послуг , роблячи головний акцент на якість;

3) формування позитивного іміджу компанії.

Так як ТОВ «Каскад» є постачальником П / П доцільніше застосовувати індивідуальний підхід до кожного клієнта для максимального задоволення його потреб, а також розробити систему знижок для стимулювання оптових продажів. Важливо також відзначити необхідність проведення презентацій та участь підприємства в різних виставках для повноцінного контакту з цільовою аудиторією дозволу різного роду питань і неясностей, формування позитивного іміджу компанії.

Висновок

В результаті проведеної роботи була розроблена маркетингова стратегія, адаптована під ТОВ «Каскад» на корпоративному рівні. У ході розробки була дана характеристика діяльності компанії та проведений аналіз ринку. Також був проведений аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища організації, і на його основі були сформульовані ключові цілі ТОВ «Каскад» на корпоративному рівні.

Надалі були визначені основні шляхи досягнення даних цілей, розроблені маркетингові стратегії.

До теперішнього часу основним досягненням підприємства є створення високотехнологічного та конкурентоспроможного продукту - інтелектуальної охоронної системи.

До основних конкурентних переваг компанії можна віднести: унікальне географічне положення; сучасне високотехнологічне обладнання; гнучкі конкурентоздатні тарифи; високу якість послуги; молодий кваліфікований персонал; резерв кваліфікованого персоналу. Для визначення цілей організації було проведено детальний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища за допомогою методу SWOT-аналізу, або матриці можливостей і загроз зовнішнього середовища, сильних та слабких сторін підприємства.

Досягти поставлених цілей ТОВ «Каскад» може, по-перше, за рахунок розвитку інновацій - сучасне устаткування і технології, розробки НДЛ для створення більш сучасних аналогів продукту. По-друге, використовувати можливості підприємства - виготовлення продукції під замовлення клієнта (суміщення 2-х систем), орієнтація на задоволення особливих вимог клієнта. По-третє, за рахунок реалізації конкурентних переваг підприємства - якості, надійності і гнучких конкурентоздатних тарифів.

Список літератури

1. Багна Г.Л., Моїсеєва І.К., Никифорова С.В.Международний маркетинг. - Спб: Пітер, 2005. - 512 с

2. Завгородня О.В., Ямпільська Д.О. Маркетингове планування. - Спб: Пітер, 2004. - 352 с.

3. Постма П. Нова ера маркетингу / Пер. з англ. - Спб: Пітер, 2005. - 208 с.

4. Темнорал П., тратти М. Роман з покупцем / Пер. з англ. - Спб: Пітер, 2004. - 224 с.

5. Федько І.Г., Федько В.П. Основи Маркетінга.-Ростов н / Д: Фенікс, 2004.-480 с.

Размещено на Allbest.ru

...