Размещено на http://allbest.ru

Введение

управленческий решение руководитель

Актуальность данной темы исследования заключается в том, что в процессе управления любым объектом принятие решения играет особую роль. Это обусловлено тем, что от правильности принятого решения зависит развитие и эффективность любой системы. Решения оказывают влияние на организацию и ее финансовый результат.

Целью написания данной курсовой работы является изучение места и роли управленческих решений в управлении. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· рассмотреть понятие и сущность управленческих решений

· изучить классификация управленческих решений

· рассмотреть этапы разработки управленческих решений

· исследовать процесс принятие управленческих решений

· изучить роль руководителя в процессе принятия управленческих решений

· исследовать применение научного подхода к процессу принятия решений

· рассмотреть методы и модели оптимизации управленческих решений

Объектом исследования в данной курсовой работе является управленческое решение.

Предметом исследования в данной курсовой работе роль управленческих решений в управлении.

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические основы об управленческих решениях

1.1 Понятие и сущность управленческих решений

Практическая потребность общества в научных основах принятия решений возникла с развитием науки и техники только в XVIII веке. Основоположником теории принятия решений считают Жозефа Луи Лагранжа, решившего задачу: сколько земли должен брать на лопату землекоп, чтобы его сменная производительность была наибольшей. Теория принятия рациональных решений точно устанавливает, какими именно должны быть последовательно осуществляемые процедуры для того, чтобы решение соответствовало критериям рациональности.

Саймон предложил понятия классической (нормативной) и административной (дескриптивной) моделей принятия решений (1947, 1958, 1960 гг.), а также ввел понятие «ограниченной рациональности», предполагающее, что менеджер останавливается на первом же рациональном варианте решения. Различные аспекты административной модели принятия решений разрабатывали: Джеймс Фредриксон, Джеймс Дин и Марк Шерфман.

Таким образом, в середине XX века сформировалась школа управления, идеи которой были связаны с выявлением и оценкой факторов, воздействующих на экономические и управленческие процессы. Разнообразие факторов внешней и внутренней среды, разнонаправленность интересов субъектов хозяйственной деятельности в процессе управления обусловили применение менеджерами разных вариантов действий (решений). Процесс управления стал рассматриваться как определенная последовательность действий менеджера и аппарата управления по выработке, принятию и реализации управленческих решений. Выбор вариантов решений, их сравнение стало возможным в результате применения моделирования, экспертного прогнозирования, экономико-математических и сетевых методов.

Принятие решений - это процесс, ведущий к появлению продукта управленческого труда, являющегося важной частью управленческой деятельности. По мнению ведущих специалистов в области управления, принятие решения одновременно наука и искусство. Во время принятия решения менеджер использует профессионализм, интеллект, знания, интуицию, опыт, результаты анализа конкретной ситуации.

Управленческое решение представляет собой творческий процесс менеджера (или группы менеджеров), который определяет программу деятельности предприятия по эффективному разрешению проблемы на основании знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации об ее состоянии.

Организационный аспект решения проявляется в организации разработки и организации выполнения поставленной задачи. При этом реализуется следующие функции:

- направляющая функция решения проявляется в том, что оно принимаются, исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируется в многообразных задачах и реализуется общими функциями управления: планирование, организация, контроль, мотивация;

- координирующая роль решения отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решения в утвержденные сроки и соответствующего качества;

- мотивирующая функция решения реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Управленческое решение оказывает влияние на достижение целей и стратегий, разработку и реализацию программ и планов деятельности, функционирование системы управления, осуществление инновационных, инвестиционных, производственных и маркетинговых процессов. От качества его подготовки зависит эффективность деятельности предприятия, которая определяется степенью эффективности управляющего воздействия субъекта управления на объект управления, организацией выполнения управленческих решений и контролем за их исполнением.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в сфере управленческой деятельности. Управленческое решение как категория менеджмента выражает сущность процесса воздействия управляющей системы (субъекта) на управляемую систему (объект), что в конечном итоге приводит к достижению поставленной цели. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

Управленческое решение обусловлено многогранностью отношений управления, свойственных социально-экономической системе. Поэтому его сущность также многогранна и взаимосвязана с такими категориями как система управления, функции управления (связанные с методологией и технологией управления), процесс управления, процессы воздействия и взаимодействия (рис. 1).

Рис. 1 Принятие решения как продукт управленческого труда

При этом управленческое решение выступает связующим звеном между группами функций, отражающих процессы воздействия: управляющей и управляемой частей социально-экономической системы (рис. 2.). Сущность процесса воздействия выражается в активизации совместной деятельности людей по достижению общей цели в результате реализации основных функций менеджмента. Существенное значение имеют внешние связи и реализация внешних возможностей организации.

Рис. 2 Место управленческих решений в процессе управления

Управленческое решение, принимаемое для достижения цели, рассматривается:

· как процесс управления и его результат;

· как сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая менеджером;

· как процесс активизации совместной деятельности людей;

· как процесс взаимодействия отдельных звеньев социально-экономической системы;

· как процесс и результат интеллектуальной, эмоционально-психологической и организационно-правовой деятельности менеджера по выбору рационального варианта действия;

· как явление, выраженное планом мероприятий, постановлением, устным или письменным распоряжением.

В зависимости от сферы разработки управленческие решения могут использовать разные формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель. В зависимости от сферы реализации, управленческие решения могут использовать разные формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, беседа, личный пример, обучение, совет, совещания, заседания, отчет, деловое слово, деловые игры.

Управленческое решение - это план разрешения или ликвидации проблемы. В зависимости от установленных сроков и условий деятельности подчиненных решения могут быть:

· регламентирующими - исключать самостоятельность и полностью направлять деятельность подчиненных;

· ориентирующими - определять лишь основные моменты деятельности, второстепенные проблемы решаются подчиненными самостоятельно;

· рекомендующими - контурно обозначать возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

Для решения стратегических задач управления принимаются стратегические решения, в которых содержатся способы реализации задач и требуемые для этого ресурсы. Стратегические решения выполняются посредством комплекса тактических решений для практического осуществления подцелей, предусмотренных стратегией. Стратегические решения представляют собой набор правил, определяющих общие направления функционирования и развития организаций, например:

· оценка результатов деятельности фирмы;

· взаимодействия фирмы с внешней средой (проведение соответствующей конкурентной политики, сохранение доли продаж на рынке товаров по регионам);

· внутриорганизационное взаимодействие подразделений;

· оперативное регулирование текущих изменений, происходящих в деятельности организации.

С учетом долговременного характера стратегических решений в ходе их реализации возникает необходимость внесения корректировок, связанных с текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Это обеспечивается наличием обратной связи между объектами и субъектами управления. Успешная реализация стратегических задач предполагает их тесную увязку с тактическими решениями, которые определяют конкретные способы осуществления стратегий, необходимую линию поведения для их достижения.

К управленческим решениям предъявляются следующие требования:

· быть реальными, т.е. ориентироваться на достижимые цели;

· быть реализуемыми, т.е. не содержать невыполнимых по разным причинам положений;

· содержать механизм реализации;

· выполняться в реальном масштабе времени с учетом возможных нештатных ситуаций;

· быть устойчивыми по эффективности к возможным ошибкам при выборе исходных данных;

· быть гибкими при изменении внешних или внутренних условий, т.е. предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей.

Управленческие решения имеют следующие характерные признаки:

· альтернативность - возможность выбора из нескольких вариантов;

· целенаправленность на будущее;

· ориентированность на конечные результаты деятельности организации;

· законность решений, менеджеры должны быть наделены определенными полномочиями, которые фиксируются в официальных документах: договорах, контрактах, положениях;

· инновационность методологии, технологии, методов диагностики и прогнозирования, параметров развития организации;

· социально-экономическую направленность;

· преемственность, обусловленную следующими свойствами процесса управления: непрерывностью, цикличностью, последовательностью, взаимосвязанностью;

· наличие интеграции, которая проявляется в воздействии решения на структурные параметры системы и ее основные подразделения;

· неопределенность в достижении планируемого результата и возможности потерь;

· наличие синергетического [47] эффекта, который проявляется во взаимосвязи основных функций и процессных функций по принятию решения, обеспечивающее преимущество в достижении цели по сравнению с решением, принятым вне процесса управления;

· отражаемость во внешней среде окружения (отраслях экономики, в общественной, культурной, экологических сферах, государственной политике, уровне жизни населения);

· личностный аспект, на восприятие решения подчиненными оказывает влияние авторитет руководителя.

Качество управленческих решений, их успешное выполнение и получение определенного результата, зависит от совокупности следующих основных свойств управленческих решений:

· обоснованности, которая проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с разработкой решения;

· эффективности, которая показывает соотношение ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с учетом затрат на его разработку и реализацию;

· своевременности, которая является важным условием эффективности;

· непротиворечивости, которая выражается в соответствии решения с нормативно-правовыми документами и в согласовании с ранее принятыми решениями;

· конкретности, которая проявляется в четком указании;

· простоте, решение должно быть простым по форме и понятным по содержанию.

Качество процесса разработки и реализации управленческого решения зависит от: информации, набора целей управления, методов разработки, управленческой технологии, выбранного свойства процесса разработки, организационного аудита, наборов объектов, входящих в модель организации, законов управления и организации, законов для организации. В каждой конкретной ситуации разработка управленческих решений осуществляется в специфических условиях, характерных для данной ситуации, с учетом факторов, оказывающих прямое или косвенное воздействие.

Факторы, влияющие на качественный уровень управленческих решений можно условно разделить на две группы.

1. Факторы ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий, которые действуют на этапе, предшествующем принятию решений и способствуют формированию проблемы. К ним относятся: изучение ситуации, анализ и прогнозы ситуации, используемые методы, организация управления и пр.

2. Факторы поведенческого характера: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск, которые проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений.

От качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами.

Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1) по функциональному содержанию;

2) по характеру решаемых задач (сфере действия);

3) по иерархии управления;

4) по характеру организации разработки;

5) по характеру целей;

6) по причинам возникновения;

7) по исходным методам разработки;

8) по организационному оформлению.

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления например:

· решения плановые;

· организационные;

· контролирующие;

· прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой- то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

· экономических;

· организационных;

· технологических;

· технических;

· экологических и прочих.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер. По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне БС: на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения :

единоличные;

) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки управленческих решений зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровне квалификации коллектива, характера задач. ресурсов и т. д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

· текущие (оперативные);

· тактические;

· стратегические.

По причинам возникновения управленческие решения делятся на:

· ситуационные связанные с характером возникающих обстоятельств;

· по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

· программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

· инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров услуг, посреднической деятельности;

· эпизодические и периодические вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений. К их числу можно отнести:

· графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

· математические методы. предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

· эвристические связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению управленческих решений делятся на:

· жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

· ориентирующие, определяющие направление развития системы;

· гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

· нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет.

2. Практика разработки и принятия управленческих решений

2.1 Этапы разработки управленческих решений

Процесс разработки управленческих решений можно представить в виде круга, вокруг которого вращаются основные этапы:

Рис. 3 Основные этапы разработки управленческих решений

Эффективная организация управленческих решений позволяет добиться планируемых результатов.

1 этап. Осознание потребности в управленческом решении. Потребность в принятии управленческого решения ассоциируется либо с проблемой, либо с благоприятной возможностью.

Проблема возникает тогда, когда реальные достижения организации оказываются ниже запланированных, а значит, какие-то проекты ее работы требуют улучшения.

Возможность появляется тогда, когда руководитель видит потенциал для достижения результатов, превосходящих текущие.

Осознание проблемы или возможности является первым этапом процесса разработки управленческого решения и требует слежения за параметрами внутренней и внешней среды, заслуживающими внимания руководителя.

Источниками информации для осознания потребности в управленческом решении являются:

· финансовые отчеты,

· оперативные сводки,

· неофициальные источники,

· мнения о состоянии текущих дел других руководителей и специалистов, а также их советы.

2 этап. Диагностика и анализ ситуации

После того как проблема или возможности привлекает внимание руководителя, возникает необходимость разобраться в деталях ситуации.

Диагноз - это этап разработки управленческого решения, на котором руководитель анализирует основные причинно-следственные связи конкретной ситуации.

Не стоит сразу же переходить к разработке вариантов управленческих решений без предварительного тщательного изучения причин возникновения проблемы.

Кепнер и Трего, проводившие масштабные исследования разработки управленческих решений руководителями, рекомендовали задавать следующие вопросы для уточнения базовых причин происходящих событий:

· Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания?

· Когда это произошло?

· Где это произошло?

· Как оно возникло?

· С кем это произошло?

· Насколько оперативно следует устранить проблему?

· В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?

· Какие действия привели к нежелательным результатам?

Ответы на такие вопросы помогают лучше понять, что произошло в действительности и почему.

Например, руководители General Motors пытаются диагностировать базовые причины недавних неудач компании.

Проблема является неотложной, так как:

· сбыт,

· прибыли,

· рыночная доля

· и курсовая цена акций снижаются,

· а сама гигантская корпорация находится на грани банкротства.

Руководители исследуют разнообразные проблемы, с которыми сталкивается GM, выясняют характер снижения основных показателей и рассматривают взаимосвязь между различными факторами, такими как:

· изменение вкусов покупателей,

· рост цен на бензин, делающий большие машины менее привлекательными,

· увеличение пенсионный отчислений у работников,

· обострение конкуренции и рост объемов производства машин в странах с низким уровнем зарплаты, таких как Китай,

· наличие избыточных производственных мощностей и высокие издержки,

· плохое централизованное планирование и неэффективные системы контроля, которые все сильнее ввергают компанию в состояние кризиса.

3 этап. Разработка вариантов управленческих решений

После того как проблема или возможность осознается и анализируется, руководитель начинает рассматривать варианты будущих действий.

Таким образом, следующий этап процесса разработки управленческого решения заключается в генерировании возможных альтернативных управленческих решений, которые будут отвечать потребностям ситуации и устранять выявленные недоработки.

Исследования говорят о том, что ограниченный поиск альтернатив является главной причиной плохих управленческих решений в организациях.

Для программируемых решений, которые возникают в ответ на регулярно повторяющиеся организационные (текущие) проблемы, поиски осуществимых вариантов разработки управленческих решений не вызывает затруднений, поскольку фактически они уже предусмотрены правилами и процедурами организации.

Однако непрограммируемые управленческие решения, которые принимаются в ответ на возникновение уникальных ситуаций, требуют выработки нового курса действий.

Для управленческих решений, принимаемых в условиях высокой неопределенности, руководители могут разработать только одно или два специальных управленческих решения, которые позволят удовлетворительно справиться с проблемой.

Альтернативные управленческие решения могут рассматриваться как инструменты сокращения расхождения между текущими и желаемыми результатами работы организации.

Например, для повышения объемов продаж руководители McDonald's рассматривали такие варианты, как

· использование "мнимых" покупателей и проведение внезапных проверок для улучшения качества блюд и уровня обслуживания;

· мотивирование франчайзи к инвестированию средств в новое оборудование и новые программы;

· проведение исследований и разработок за пределами опытной кухни-лаборатории и стимулирование франчайзи к разработке новых блюд;

· закрытие некоторых торговых точек для исключения возможности каннибализации собственных продаж, то есть негативного влияния продаж одного товара в ущерб другому товару в пределах одного предприятия и бренда.

4 этап. Выбор наилучшего варианта управленческого решения

После разработки нескольких осуществимых вариантов управленческих решений из них нужно выбрать какой-то один.

Этот этап предусматривает выбор наиболее много обещающего управленческого решения из нескольких возможных способов действий.

Наилучшим вариантом является тот, который обеспечивает управленческое решение, наиболее подходящее текущим целям и ценностям организации, и позволяет добиться желаемых результатов при минимальных затратах ресурсов.

Руководитель старается выбрать управленческое решение, которое ассоциируется с минимальным риском и неопределенностью, хотя правильные выбор возможен и при ориентации исключительно на цели и ценности.

Выбор правильного управленческого решения во многом определяется личностью руководителя.

Готовность брать на себя дополнительный риск при наличии возможности получения более высокого вознаграждения называется склонностью к риску.

Решение руководителя в каждом конкретном случае зависит от результатов анализа прибыли и издержек, который может быть выполнен для любого управленческого решения.

5 этап. Реализация выбранного управленческого решения

Этап реализации управленческого решения подразумевает использование управленческих и административных способностей и навыков убеждения для практического осуществления выбранного управленческого решения.

Конечный успех выбранного управленческого решения зависит от того, удастся ли превратить его в конкретные действия.

Иногда управленческое решение так и не становится реальностью из-за того, что руководителю не хватает сил или ресурсов для осуществления задуманного.

Для успешной реализации управленческого решения может потребоваться проведение делового совещания с людьми, которых затрагивает принятое управленческое решение, а это значит, что руководитель должен обладать

· коммуникативными навыками,

· умением мотивировать работников и

· лидерскими качествами

Когда работники видят, что руководитель не забывает о своих управленческих решениях и следит за процессом их выполнения, то они становятся более склонными к позитивным действиям.

Если руководителю не хватает умения или желания осуществлять принятое управленческое решение, то выбранная альтернатива не сможет быть реализована с пользой для организации.

6 этап. Оценка результатов реализации управленческого решения и обратная связь

На этапе оценки руководители собирают информацию, которая говорит им, насколько успешно было реализовано управленческое решение и позволило ли оно добиться поставленных целей.

Обратная связь имеет большое значение, потому что принятие управленческих решений является бесконечным процессом.

2.2 Принятие управленческих решений

Важной задачей управленческого учета являются обобщение и передача информации, полезной для принятия менеджерами качественных управленческих решений.

Разработка эффективных решений -- предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, создания положительного имиджа и др.

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую систему, что ведет к достижению поставленных целей.

Процесс принятия управленческих решений является видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции. Многие решения уникальны, и процесс их выработки не может регулироваться строгими правилами. Тем не менее можно выделить определенные этапы в процесс принятия управленческих решений.

1. Возникновение проблемы.

2. Определение альтернативных направлений действий.

3. Анализ влияния каждой альтернативы на хозяйственные операции (рассчитываются затраты, экономия ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций).

4. Принятие решения - выбор наилучшей альтернативы.

5. Анализ последствий решений.

На всех этапах процесса принятия управленческого решения бухгалтер обеспечивает руководство организации необходимой информацией. Для этих целей должны быть использованы определенные учетные процедуры и система специальной отчетности. Принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернатив и выбор из них оптимального варианта, в наибольшей степени отвечающего целям организации.

Все причины, побуждающие выбрать один из рассматриваемых вариантов, подразделяются на две группы: количественные и качественные факторы.

Количественные факторы принимают числовое выражение (затраты, расходы). Качественные не поддаются количественному измерению (качество продукции, уровень удовлетворения вкусов потребителей, стабильность отношений с поставщиками и т.д.). При принятии решений должны анализироваться и те и другие факторы.

Процесс выработки управленческого решения заключается в сравнении двух и более возможных вариантов решения проблемы и выбор наилучшего из них.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что облегчает и ускоряет процесс выработки наилучшего решения.

Релевантные затраты и доходы -- это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам.

Релевантная информация существенна для принятия решения, т.е. это данные, которые следует принимать в расчет. Нерелевантная информация -- это несущественные данные о затратах и доходах. Они могут привести к принятию ошибочного решения, снижению оперативности и повышению трудоемкости процесса принятия решения.

Два правила релевантности.

Информация для руководителя должна обеспечивать правильные решения.

Информация должна быть представлена в удобном для восприятия виде и не должна быть избыточной.

При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы.

1. Традиционные методы применяются тогда, когда решения принимаются на основе личного опыта либо по результатам специальных экономических расчетов (используются в типовых стандартных ситуациях). Достоинствами данных методов являются простота и испытанность, а недостатком -- отсутствие решений при усложнении производства.

2. Экономико-математические методы основаны на использовании математических и экономических методов при решении практических задач (экономико-статистические методы, методы экономической кибернетики, методы оптимизации и эконометрия).

Эти методы применяются ограниченно, так как не всегда можно построить математическую модель проблемы, они не учитывают социальных, организационных и психологических факторов, которые не поддаются математическому измерению.

3. Специальные методы:

· методы экспертных оценок, которые основаны на количественной оценке явлений и процессов (мозговой атаки);

· улучшение оценок экспертов при последовательном уточнении задания;

· эвристические методы, которые основаны на опыте и логике.

Эти методы эффективны при решении проблемы в условиях риска и неопределенности.

4. Системно-целевые методы используются при решении смежных стратегических проблем. К ним относят:

· методы системного анализа;

· декомпозиция - метод расчленения системы на части для выявления взаимосвязей между ними;

· диагностика системы - метод исследования каждого из элементов для выявления узких мест;

· программно-целевые методы (после определения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде дерева целей и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка).

2.3 Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений

В процессе подготовки и принятия решения участвуют три основных типа работников: системные аналитики, собственно руководители, а также эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определенным проблемам, в тех случаях, когда системные аналитики не в состоянии в процессе выработки решения самостоятельно ответить на возникающие вопросы.

Основную работу по выработке решения осуществляют системные аналитики. Понятие системного аналитика трактуется в широком смысле и включает сотрудников аппарата управления, подготавливающих решение, специалистов информационно-аналитических служб, экономических и других подразделений организации. Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах, используемых в процессе подготовки и принятия решения.

В принятии решений руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.

В процессе принятия решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая их работу требуемыми ресурсами, определяя сроки принятия решения, контролируя их работу.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения.

В-пятых, руководитель должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт. Действительно, квалифицированный руководитель может разбираться в отдельных вопросах лучше системных аналитиков (определение проблемы, постановка целей, определение различных приоритетов и т.п.). Система предпочтений руководителя является главной при выборе наилучшего решения. С отдельными аспектами данной системы системных аналитиков лучше познакомить еще до принятия окончательного решения.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении целей его деятельности по принятию решения - каковы они есть или какими должны быть. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению целей, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителей, находят практическое применение. Это в 2 раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками. Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение - более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение, принятое, но содержащее какие-либо погрешности.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно - процедурных схем, положений и должностных инструкций, определяющих содержание деятельности отдельных организаций и их персонала. Рациональное использование труда ЛПР и системных аналитиков оказывает решающее влияние на эффективность принимаемых управленческих решений.

3. Совершенствование процесса принятия управленческих решений

3.1 Применение научного подхода к процессу принятия решений

Процесс принятия управленческих решений, как один из главных аспектов осуществления управленческой деятельности организации, присутствует на каждой ступени управления и, кроме того, является неотъемлемой составляющей при обработке практически любой информации в пределах данной организации. К тому же, процесс принятия решений является своего рода доминантой, т. е. выступает как важнейший и обязательный элемент управленческого функционирования, выполняемого на стадии возникновения категорий «Что и как нужно делать?». Насколько качественным будет принятое управленческое решение (независимо от объемов реализации: в масштабах самой организации или в отдельной ее части), настолько эффективнее окажется функционирование организации как единого целого. Данный фактор непосредственным образом связан с уровневым положением организационного управления, т. е. значимость и вес принятого и претворенного в жизнь решения напрямую отражается не только на экономических, технических показателях деятельности, но и на социально-психологических аспектах работы «человеческого ресурса» организации, в связи с чем к процессу принятия решений и предъявляются повышенные требования (в том числе, предлагаются различного рода интегрированные подходы). Таким образом, знание методов и методик научного подхода к акту принятия решений в максимальной степени способствует оптимальному и эффективному процессу их реализации при функционировании организации.

Руководитель коллектива, принимающего участие в разработке и принятии решений, осуществляет выбор того или иного варианта субъективно, на основе сугубо личных предпочтений (опыта, оценочных видений), принимая на себя тем самым всю ответственность за возможные негативные последствия принятия данного решения. Наличие субъективного фактора подкрепляется некоторой степенью неопределенности, а также характером мышления, психологической направленности принимающего решение лица. При этом руководитель наряду с волевой функцией совершает мыслительный акт, в процессе которого осуществляется анализ, оценка, синтез возможных решений, объяснение и выработка оптимального и рационально обоснованного решения. На следующей стадии принимающее решение лицо (без учета положения на иерархической ступени) осуществляет мотивированный процесс, обусловленный воздействием на окружающих его людей к выполнению определенного вида деятельности, в течение которого оцениваются возможные исходы выработанных вариантов решений с точки зрения мотивации поведения лица, принимающего решение. Мотивационный процесс приводит к выработке необходимых установок, способствующих, в свою очередь, образованию ориентировочной позиции окружения принимающего решение лица, что непосредственным образом влияет на поведенческие аспекты данного окружения. Необходимая установка в совокупности с ориентировочной позицией формирует фундамент, обуславливающий выработку волевой функции процесса приятия решений.

Процесс принятия мотивированного решения в более полной мере реализуется на базе обоснованного логическими построениями мыслительного процесса с применением определенных методов и средств: интегрированных расчетов, математического моделирования, архитектуры данных, физико-математических экспериментов и т. д. К тому же, необходимо помнить и о подсознательно-логическом сочетании, когда превалирование логического или интуитивного мышления (интуиция и логика выступают основой выработки решения) напрямую зависит результат принятия решений. Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческий решений необходимо выделить три основных подхода:

1. Интуитивный подход.

2. Подход, основанный на суждениях.

3. Рациональный подход.

При использовании интуитивного подхода к выработке и принятию решений изначально мотивация выбора основана исключительно на ощущении правильности выбранного варианта решения. При этом руководитель не осуществляет какой-либо мыслительной деятельности с целью оценки позитивных и негативных факторов и учетом возможных вариаций, их анализа и отбора конкретного, единственно верного решения. Чаще всего руководитель в виду определенных причин в полной мере не берет во внимание сформировавшуюся ситуацию, а лишь осуществляет свой выбор. То есть, не совершая какого-либо логического построения, опираясь на собственный опыт, принимающее решение лицо реализует процесс познания истинности -- делает выбор, основанный на интуиции.

Рис. 4. Основные компоненты процесса разработки и принятия решений при интуитивном подходе

Данные методы (например, метод мозговой атаки) обширно применяются на практике при решении сложных проблемных задач. Их использование уместно при формировании стратегических планов в социальных, научных, политических сферах или в процессе разработки консультированных рекомендаций по неизученным, плохо дифференцируемым вопросам. Среди возникающих ситуаций, решение которых уместно на основе интуитивного подхода, выделяют следующие:

· ситуации, обусловленные достаточно высокой степенью неопределенности;

· недифференцированные, ограниченные определенным промежутком времени на разработку и принятие решения и сопровождающиеся нарушенным психофизическим состоянием принимающего решение лица;

· неизвестные, ранее не встречающиеся ситуации, характеризующиеся отсутствием конкретного механизма решения возникшей проблемы;

· присутствие взаимоисключающих альтернатив для решения проблемы;

· необходимость разработки и принятия решений личного характера.

Указанные типы проблемных ситуаций определяют факт применения основанного на интуиции подхода в большинстве случаев на высшем уровне управления. Среди бесспорных достоинств данного подхода -- простота, скорость принятия решений, общедоступность; а недостатком можно считать низкую качественную продуктивность принятых решений в связи с большей степенью вероятности принятия нерациональных решений [7]. В повышении качества принятия решений на основе интуитивного подхода немало важную роль играет развитие интуитивных и логических способностей, чему в определенной степени способствуют методики, разработанные и применяемые на современном уровне в психологии, кибернетике, медицине.

Подход, базирующийся на суждениях, в своей основе имеет достаточный положительный опыт при отборе и осуществлении наиболее эффективных взаимоисключающих вариантов решений в проблемных ситуациях, схожих с данной. Следовательно, уже имеющийся положительный опыт решения проблемных задач может послужить образцом разработки и принятия решения в сложившейся ситуации при условии получения схожих результатов. Данный подход рекомендован к применению в тех случаях, когда возникают схожие, повторяющиеся ситуации, являющиеся основной составляющей деятельности на среднем уровне управления организацией [8]. Их идентифицируют как стандартные, и при выработке решений главной целью является снижение вероятностного появления ошибок, а также максимальное сокращение затрат времени на разработку и принятие решений.

Рис. 5 Процесс разработки и принятия решений на основе подхода, основанного на суждениях.

Этот подход малоэффективен при возникновении редкостных, исключительных, неэлементарных, многосложных ситуаций, так как в данном случае руководитель не обладает соответствующим опытом, на базе которого возможен выбор обоснованного логически мышлением решения. Кроме того, чрезмерный характер использования такого подхода при разработке и принятии решений способствует развитию у принимающего решение лица однообразного, прямолинейного мышления в сфере принятия определенного вида решений, что в большей мере сводит на нет новые, возможно, более эффективные варианты решений. В дальнейшем этот процесс осознанно или неосознанно ограничивает круг как разработки новых сфер деятельности, так и возможных путей развития организации в целом.

Применение рационального (оптимального) подхода в процессе разработки и принятия решений обусловлено осуществлением объективного глубокого анализа. Для поиска решения образовавшейся проблемы необходима определенная последовательность выполнения соответствующих этапов. Процесс разработки и принятия рациональных решений можно изобразить в виде пятиэтапной структурированной цепи:

1. Диагностика проблемы

2. Формулирование ограничений и критериев для принятия решения.

3. Выявление альтернативных решений

4. Оценка альтернативных решений

5. Окончательный выбор решения

Рис. 6 Этапы рационального подхода к процессу разработки и принятия решений

Диагностика проблемы берет свое начало с сознательного определения возникающих проблем и имеющихся в наличии возможностей. В основной массе возникающих проблем выделяют: недостаточная прибыль, низкое качество, показатели производительности и реализации продукции; конфликты и текучесть кадрового потенциала. С одной стороны, определение конкретных факторов способствует идентификации проблемы как таковой, а с другой стороны это помогает выявить истинные первопричины общего снижения эффективной деятельности организации. В подобных случаях проводят анализ релевантной информации (независимо какого характера: внешней или внутренней) с целью дальнейшего определения причинных связей и особенностей возникновения проблемной ситуации в организации. Анализ проблемы общего снижения эффективной деятельности организации позволяет не только выявить причинный характер вопроса, но и выработать конкретный вариант его решения с учетом последующих (возможных) изменений (вариаций).

Таким образом, выбор подхода к процессу разработки и принятия управленческих решений независимо от масштабов их реализации обуславливает и оказывает непосредственное влияние на качественную функциональность и результативность всей организации, что подтверждает необходимый характер генерации, оценки, анализа вариантов решений, как на высшем уровне управления организации, так и в деятельности среднего звена управления.

3.2 Методы и модели оптимизации управленческих решений

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации: анализ, прогнозирование, моделирование.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

· сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

· экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы;

· ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому.

Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Как все средства и методы, модели могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей:

· недостоверные исходные допущения;

· информационные ограничения;

· страх пользователей

· чрезмерная стоимость

Типичные варианты применения линейного программирования в управлении производством:

· укрупненное планирование производства (составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов);

· планирование ассортимента изделий (определение оптимального ассортимента продукции, в котором каждому ее виду свойственны свои издержки и потребности в ресурсах);

· маршрутизация производства изделия (определение оптимального технологического маршрута изготовления изделия, которое должно быть последовательно пропущено через несколько обрабатывающих центров, причем каждая операция центра характеризуется своими издержками и производительностью);

· управление технологическим процессом (сведение к минимуму выхода стружки при резке стали, отходов кожи или ткани в рулоне или полотнище);

· регулирование запасов (определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище);

· календарное планирование производства (составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплата сверхурочной работы и заказов на стороне);

· планирование распределения продукции (составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, складами и магазинами розничной торговли);

· определение оптимального местоположения нового завода (определение наилучшего пункта местоположения путем оценки затрат на транспортировку между альтернативными местами размещения нового завода и местами его снабжения и сбыта готовой продукции);

· календарное планирование транспорта (минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам);

· распределения рабочих (минимизация издержек при распределении рабочих по станкам и рабочим местам);

· перегрузка материалов (минимизация издержек при маршрутизации движения средств перегрузки материалов, например, автопогрузчиков, между отделениями завода и доставке материалов с открытого склада к местам их переработки на грузовых автомобилях разной грузоподъемности с разными ТЭХ).

Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основание считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должно перекрыть расходы на создание модели. Два типичных метода количественного прогнозирования - это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Заключение

В результате написания данной курсовой работы можно говорить о том, что поставлена цель была достигнута. По данной работе можно сделать следующие выводы.

Принятие решений - это процесс, ведущий к появлению продукта управленческого труда, являющегося важной частью управленческой деятельности. По мнению ведущих специалистов в области управления, принятие решения одновременно наука и искусство. Во время принятия решения менеджер использует профессионализм, интеллект, знания, интуицию, опыт, результаты анализа конкретной ситуации.

...