Анализ организационной структуры предприятия ООО "Касторама РУС"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Организационная структура - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. К организационным структурам предъявляется множество требований, таких как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость, но основным из них является то, что организационная структура всегда должна соответствовать стратегии предприятия.

Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация -- это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее. Любая организация проявляет некоторые свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей системой. Менеджмент придает организации свойства живущей системы, развивает ее. Управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).

Актуальность данного вопроса обуславливает то, что организационной структуры предприятия - это одна из главной составляющей части развития организации, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием, способствующая также скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Объектом работы является предприятие ООО «Касторама РУС».

Предметом изучения в данном случае будет являться организационная структура предприятия ООО «Касторама РУС».

Целью данной работы является исследование организационной структуры предприятия и предложение пути её совершенствования. В соответствии с целью, можно выделить следующие задачи:

1. Изучить типовые организационные структуры.

2. Дать характеристику предприятия ООО «Касторама РУС».

3. Изучить и проанализировать организационную структуру исследуемого мною предприятия

4. Сделать выводы и предложить меры по совершенствованию организационной структуры ООО «Касторама РУС».

1. Теоретические и методологические аспекты организационной структуры предприятия

1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Оргструктуры отличаются друг от друга сложностью, формализацией и соотношением централизации и децентрализации.

1. Сложность организационной структуры определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними. Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

2. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

3. Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

Организационная структура в классическом понимании определяет следующие три характеристики организации:

совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;

вертикальные и горизонтальные связи между ними;

уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).

Структурное подразделение организации -- группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общих целей. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи -- это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

Можно выделить два подхода к происхождению типов организационных структур. Первый -- это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления -- иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических (бюрократических).

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером. Она содержала следующие принципиальные положения:

1. Четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

5. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

- отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;

- сокращение числа иерархических уровней;

- высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

- ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию;

- взаимная информированность;

- самодисциплина.

Иерархический тип представлен следующими структурами:

I. Линейная.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, инновации и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис. 1. Линейная организационная структура

Преимущества линейной структуры:

1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель;

3. Ясно выраженная ответственность;

4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

2. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

4. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

5. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

6. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

7. Перегрузка управленцев верхнего уровня;

8. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

II. Линейно - функциональная.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Рис. 2. Линейно - функциональная организационная структура

Достоинства линейно - функциональной структуры:

1. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2. Некоторая разгрузка высших руководителей;

3. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

4. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

1. Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2. Тенденции к чрезмерной централизации управления;

3. С трудом реагирует на изменения.

4. Затрудняет горизонтальное согласование

Линейно - функциональная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

III. Функциональная. (рис. 3).

Данная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Рис. 3. Функциональная организационная структура.

Достоинства функциональной структуры:

1. Сокращение звеньев согласования

2. Уменьшение дублирования работ

3. Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

4. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

Недостатки функциональной структуры:

1. Неоднозначное распределение ответственности

2. Затруднённая коммуникация

3. Длительная процедура принятия решений

4. Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

IV. Дивизионная. (рис. 4).

Эта структура появилась в конце 20-х годов, когда появилась необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Рис. 4. Дивизионная организационная структура

Преимущества дивизионной структуры:

1. Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3. При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

4. Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

2. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

4. Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

5. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип включает в себя следующие структуры:

I. Матричная. (рис. 5).

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.



Рис. 5. Матричная организационная структура

Преимущества матричной структуры:

1. Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

3. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

4. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

6. Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

7. Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

1. Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2. Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

4. Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

5. Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

II. Бригадная (кросс-функциональная). (рис. 6)

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих групп (бригад);

- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной.

Рис. 6. Бригадная (кросс-функциональная) организационная структура

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

2. Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

3. Работа в группах создает условия для самосовершенствования;

4. Возможность применения эффективных методов планирования и управления;

5. Сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

2. Сложность в координации работ отдельных бригад;

3. Высокая квалификация и ответственность персонала;

4. Высокие требования к коммуникациям.

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

2. Анализ организационной структуры ООО «Касторама РУС»

2.1 Характеристика деятельности компании ООО «Касторама РУС»

«Касторама» - это гипермаркет площадью 11 500 квадратных метров с низкими ценами на более чем 35 000 наименований товаров для дома и ремонта ведущих российских и зарубежных производителей.

Компания Castorama входит в состав британской группы Kingfisher -номер один в Европе сети гипермаркетов формата DIY («сделай сам»), в которую входят порядка 820 магазинов в восьми странах Европы и Азии.

Гипермаркеты «Касторама» завоевали свою популярность в Европе благодаря широкому ассортименту продукции высокого качества, низким ценам и знаменитой системе обслуживания, построенной на принципе профессиональной консультации.

Основные направления деятельности компании.

"Касторама РУС", Обособленное подразделение Общества с ограниченной ответственностью.

Форма собственности: Собственность иностранных юридических лиц.

Организационно - правовая форма: Представительство и филиал.

Категория по Общероссийскому классификатору органов государственной власти и управления: Хозяйственные общества и товарищества с участием иностранных юридических и (или) физических лиц, а также лиц без гражданства.

В Перми гипермаркет компании открылся 27 марта 2010 г. по адресу Индустриальный район, ул. 2-я Казанцевская, д.11. На сегодняшний день в России существует уже 19 гипермаркетов.

Передовой менеджмент, фундаментальный опыт работы группы Kingfisher позволяют оптимально решать долгосрочные стратегические задачи компании.

Цель «Касторама» - стать номером один на российском DIY рынке.

Миссия компании Castorama: помочь покупателям сделать свои дома совершеннее и комфортнее, преобразовать трудоемкий и затратный процесс ремонта и обустройства в интересное, доступное каждому увлечение. Такое отношение к делу зародилось еще 38 лет назад и за прошедшие годы значительно укрепилось, став отличительной чертой компании.

Стратегия компании и ее организационная структура.

Действующая организационная структура ООО «Касторама РУС» соответствует линейно-функциональной форме организации управления и сформирована на принципе выделения центров затрат и центров ответственности. Линейно-функциональная форма предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих функциональных подразделений - подготовка проектов, планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура - структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

Высшим органом управления является Администрация магазина, куда входят.

Директор и 2 замдиректора, а также административный отдел (ассистент директора, главный инженер, инженер по технике безопасности, менеджер по безопасности, бизнес-контролер, координатор по ценам);

· Отдел финансов - Бухгалтерия (главбух, 2 специалиста бухучета);

· Отдел кадров (менеджер по персоналу и специалист);

· Отдел снабжения включает в себя Отдел заказов (старший специалист, специалисты) и Отдел логистики (старший специалист, оператор, приёмщики);

· Отдел по обслуживанию и расчету покупателей (руководитель отдела, старшие специалисты, старшие кассиры, специалисты и кассиры)

· Торговые отделы (руководители отдела, заместители руководителей отделов, старший продавец, продавцы-консультанты).

Каждое структурное подразделение является относительно самостоятельной единицей по управлению функциями, которые ей принадлежат.

Отдел финансов ведет всю финансовую документацию, рассчитывает и определяет различные уровни цен (оптимальные, минимальные для определения скидок и т.д.), предоставляет отчеты в налоговые и контролирующие органы, определяет размер и расчет заработных плат, премий, пособий и так далее.

Отдел кадров осуществляет набор, оформление, увольнение сотрудников. Определяет общие принципы взаимодействия сотрудников. Контролирует соблюдение трудового кодекса на предприятии. По согласованию с другими членами отдела и руководителя может переставлять сотрудников компании на другие должности. Организует текущее обучение сотрудников. Следит за своевременным прохождением медицинского обслуживания сотрудниками магазинов.

Отдел снабжения проводит анализ поставщиков, заключает контракты на поставку продукции, контролирует и организует процесс поставок на склад, отвечает за качество товара. В его ответственности находится процесс бесперебойного движения товаров, соответствующее оформление документов, качество товара до прибытия в торговую точку.

Отдел по обслуживанию и расчету покупателей занимается оформлением доставки, возвратов, работой по безналичному расчету,

Руководители торговых отделов отвечают за процесс движения товара, начиная с приемки и заканчивая процессом купли-продажи, первичным решением споров по возникающим спорам.

Оценка рыночного положения компании.

Касторама (Castorama) - международная розничная сеть гипермаркетов товаров для строительства, ремонта, дома, сада и дачи. По итогам 2011 года компания занимает 3-е место в России среди крупнейших розничных и мелкооптовых сетей строительных товаров, согласно данным рейтинга INFOLine «DIY Retailer Russia TOP».

Первые европейские магазины под брендом «Castorama» открылись в 1969 году во Франции. С 2002 года торговая сеть «Castorama» входит в состав британской группы компаний «Kingfisher». В 2004 году компания вышла на российский рынок, зарегистрировав юридическое лицо ООО «Касторама Рус». Свое развитие в стране компания начала с регионов, открыв первый российский гипермаркет «Castorama» в Самаре. На начало 2012 года в России функционируют 18 гипермаркетов «Castorama» в: Воронеже, Краснодаре, Москве и Московской области, Нижнем Новгороде, Омске, Ростове-на-Дону, Саратове, Самаре, Санкт-Петербурге, Тольятти и Челябинске, Перми.

В 2011 году компания «Kingfisher» начала тестировать в России новый формат DIY-ритейла - «Castorama Экспресс». Цель нового формата в том, чтобы избавить покупателя от поездки в крупный торговый центр и предоставить ему возможность совершать покупки в шаговой доступности от дома. Первая «Castorama Экспресс» открылась в подмосковном городе Видное на базе трейлера с торговой площадью 35 кв. м. В IV квартале 2011 года развитие формата «Castorama Экспресс» в России прекратилось - оба тестовых магазина были закрыты. Таким образом, сеть «Castorama» на данный момент представлена в России в двух форматах: гипермаркет со средней торговой площадью 9125 кв.м. (вводился до 2010 года) и гипермаркет со средней торговой площадью 8585 кв.м. (вводился в 2010-2011 годах). В обоих форматах ассортимент составляет около 35 тыс. товарных позиций.

В 2011 году компания «Castorama» открыла первый магазин, который построила самостоятельно на выкупленном ею земельном участке в городе Щелково (Московская область). Наряду со строительством «Castorama» продолжит открывать в Москве и области магазины на арендованных площадях. В 2012-2015 гг. планируется открывать в России до 5-6 магазинов «Castоrama» ежегодно. В Москве и Московской области должно быть открыто до 20 гипермаркетов. Будет продолжено и региональное развитие сети в России. В 2012 году компания намерена открыть гипермаркет в Екатеринбурге, третий гипермаркет в Санкт-Петербурге и развивать сеть магазинов в Московской области, которую в компании считают одним из приоритетных регионов.

Через гипермаркеты сети «Castorama» за месяц проходит более 500 тыс. покупателей. По данным рейтинга INFOLine&Retailer Russia TOP-100, чистая выручка гипермаркетов в России в 2011 году достигла 15,13 млрд рублей, что на 35% больше чем в 2010 году.

В России «Castorama» занимает 40-ую строчку в ежегодном рейтинге компаний розничной торговли «INFOLine&Retailer Russia TOP-100». Рейтинг основан на данных финансовой отчетности ритейлеров, экспертных опросах и интервью с представителями сетей, их пресс-релизах, материалах с сайтов, проспектах эмиссий и инвестиционных меморандумах. Также использовались данные исследований, проведенных специалистами INFOLine в рамках тематики «Розничная торговля» и собственный архив материалов с 2001 года.

Технико-экономический анализ "Касторама РУС".

Анализ ситуации SWOT- анализ.

Одна из основных задач этого этапа - проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку: слабых и сильных сторон, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.

Результат такого анализа - более чёткое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией.

Задача анализа ситуации считается выполненной, если в результате его, ЛПР получает чёткое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

Конкуренты компании:

Для фирмы основными конкурентами являются: магазины строительных материалов, находящиеся вблизи торговых точек, крупные розничные сети. Например: гипермаркет «Масштаб», сеть магазинов «Мегастрой», «Суперстрой-Пермь», «Строймастер» и многие другие.

Проведем анализ конкурентных сторон предприятий на рынке розничной продажи строительных материалов. Анализ строится по основным показателям работы в трехбалльной системе. При этом:

· «-» отсутствие качества;

· «+» наличие качества;

· «+1» качество имеет высокую степень развития.

Результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1. Анализ конкурентов ООО «Касторама-РУС» в Перми, в области продажи инструмента

	гипермаркет «Касторама»	супермаркет «СуперСтрой»	гипермаркет «Масштаб»	гипермаркет «Мегастрой»
Близость к потребителю	-	+1	-	+
Цена	+1	+	+	+
Ассортимент	+1	+1	+1	+1
Качество	+	+	+1	+1
Реклама	+	+1	+1	-
Скидки	+	+	+	+
Сервис	-	+1	+	+
Услуги	+1	+1	+1	-

От основной массы конкурентов гипермаркет «Касторама» в Перми отличается широким ассортиментом инструмента, невысокими ценами, разнообразием дополнительных услуг. Минусы - находится не в центре города, в стороне от жилых кварталов, невысокое качество обслуживания. Необходимо отметить, что конкуренция на данном рынке высокая и явных преимуществ ни одной из действовавших здесь организаций нет. Одним из самых проблемных полей является обслуживание покупателей. Покупатели приходят в магазин с целью приобретения товаров и получением консультаций специалистов, но зачастую они не могут получить хорошей квалифицированной консультации, так как у магазина большая текучесть кадров и многие новые сотрудники не могут дать квалифицированной консультации.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Основной проблемой является - большая текучесть кадров, низкий уровень обслуживания.

Люди, приходящие в магазин не всегда уходят удовлетворенными, и не всегда с покупками и зачастую причиной этого является низкий уровень обслуживания. Причиной такого обслуживания является большая текучесть кадров и отсутствие мотивации у сотрудников. Заработная плата у сотрудников фиксированная, независимо от того, сколько продавцы продали или выложили на витрину товара. Многие просто «выжидают» окончания рабочего дня.

Оборотные активы предприятия растут более низкими темпами, чем внеоборотных активов, при этом оборотные средства в совокупности составляют более 60 тыс.руб. Основу оборотных активов в почти равной степени составляют запасы, дебиторская задолженность и краткосрочные финансовые вложения.

На предприятии используется 3 источника формирования сумм оборотных активов:

· капитал и резервы увеличиваются на 5,96% и 18,67% в 2009 и 2010 годах соответственно. Это свыше 40% всех источников финансовых ресурсов;

· долгосрочные кредиты и займы увеличиваются с 7300 до 8329 млн.руб., что составляет не более 13% от всех источников формирования;

· краткосрочные обязательства преимущественно состоят из средств кредиторской задолженности. В целом объемы краткосрочных обязательств немного ниже. В 2012 году они снижаются на 12,25%.

В целом у ООО «Касторама-РУС» прослеживаются основные черты торгового предприятия. Финансовые ресурсы в итоге за весь период составили 70463 млн.руб., что на 21,13% выше, чем в начале 2010 года.

Динамика основных показателей результатов экономической деятельности представлены в табл. 2.

Таблица 2 - Динамика результатов деятельности ООО «Касторама-Рус» в Перми

Показатели	2010 г., тыс. руб.	2011 г., тыс. руб.	2012 г., тыс. руб.	Темп роста 2011 г. к 2010 г., %	Темп роста 2012 г. к 2011 г., %	Темп роста 2012 г. к 2010 г.
Выручка по основной деятельности	65430	79720	84694	121,84	106,24	129,44
Себестоимость продукции	40100	50769	55908	126,61	110,12	139,42
Валовая прибыль	25330	28951	28786	114,30	99,43	113,64
Коммерческие расходы	14380	16625	24493	115,61	147,33	170,33
Прибыль (убыток) от продаж	10950	12326	4293	112,57	34,83	39,21
Прибыль (убыток) до налогообложения	7657	10227	6835	133,56	66,83	89,26
Чистая прибыль	5819	7428	5523	127,64	74,35	94,91

Как видно из данных таблицы выручка предприятия за 3 года выросла на 29,44%, а себестоимость реализованной продукции на 39,42%. Превышение темпов роста стоимости над выручкой связано с последствиями экономического кризиса, когда спрос на товары существенно снизился. В итоге рост валовой прибыли составил 13,64% за три года, а в 2012 году наблюдается снижение на 0,77%.

Коммерческие расходы возросли на 70,33%, что связано со значительным ростом расходов на маркетинговые мероприятия для поддержания спроса. Расходы на рекламу составляют основную долю коммерческих расходов.

Если в 2011 году еще наблюдается рост прибыли от продаж на 12,57%, то в 2012 году снижение составило 65,17%. В целом прибыль от продаж упала на 60,79%.

Чистая прибыль предприятия по итогам 2012 года составляет 5523 тыс.руб., что на 5,09% ниже итогов 2010 года.

Основную долю доходов компании составляет себестоимость продукции - свыше 60%, причем ее значимость в структуре растет.

Увеличивается и доля коммерческих расходов, которые на конец 2012 года составили 28,92%, что на 6,94% выше значения 2010 года. Это связано с проведением интенсивной маркетинговой политики, направленной на поддержание спроса в период кризиса.

Прибыль от прочей деятельности составляет не более 5%, а в 2012г. по прочей деятельности организация получила убыток. Налоги составляют менее 4%.

В итоге чистая прибыль ООО «Касторама-Рус» составляет в 2010 году 6,52% всех доходов, что ниже значений за два предшествующих года.

Компания Castorama входит в состав британской группы Kingfisher - номер один в Европе сети гипермаркетов формата DIY, в которую входят порядка 820 магазинов в восьми странах Европы и Азии.

Магазин «Касторама» в Перми демонстрирует рост финансовых ресурсов организации, но результаты деятельности указывают на снижение прибыли от продаж в результате роста коммерческих расходов. Чистая прибыль на конец периода составила 5523 млн.руб.

Управление маркетингом ООО «Касторама-РУС».

Компания «Касторама» имеет несколько уровней маркетинговой политики:

1. общая маркетинговая политика - разрабатывается в головном офисе компании Castorama, вырабатываются общие правила, концепции, принципы и методы;

2. российский уровень (ООО «Касторама-РУС») - для российского рынка разрабатывается своя маркетинговая политика на основе общей, учитывающая особенности российских потребителей, а также условий торговли, конкуренцию, законодательство;

3. местный уровень - маркетинговая политика корректируемая с учетом местного рынка, в частности на уровне ООО «Касторама-РУС» в Перми.

Общая и российская политика маркетинга состоит в следующем.

Миссия компании Castorama: «помочь покупателям сделать свои дома совершеннее и комфортнее, преобразовать трудоемкий и затратный процесс ремонта и обустройства в интересное, доступное каждому увлечение».

Цена. Ценовая политика компании нацелена на обеспечение покупателей качественными товарами по доступным ценам. Сотрудничество с российскими поставщиками, эффективные методы отбора производителей, прямые поставки и закупки больших партий товаров значительно снижают себестоимость продукции. Это позволяет предложить потребителю товары высокого качества по более низким ценам, чем у конкурентов.

Более того, в гипермаркетах Castorama представлены различные категории товаров в зависимости от их ценового диапазона. Благодаря такой системе, каждый покупатель найдет себе товар в соответствии с собственными потребностями и финансовыми возможностями.

Продукция. Гипермаркеты компании Castorama насчитывают около 35000 наименований товаров для дома, дачи, сада, включая строительные и декоративно-отделочные материалы, освещение и электротовары, напольные покрытия и плитку, отопительное оборудование, сантехнику и водоснабжение, кухни, инструменты, скобяные и столярные изделия. Специалисты компании постоянно ведут работу над ассортиментом продукции, корректируя его в соответствии с запросами покупателей, учитывая особенности российских потребителей.

Основной ассортимент гипермаркетов Castorama составляют товары российских производителей. Важными требованиями к поставщикам являются надежность, качество продукции, приемлемые цены, желание и возможность работать в соответствии с международными стандартами. Со своей стороны компания готова предложить своим партнерам длительное взаимовыгодное сотрудничество, благодаря которому они могут значительно увеличивать объемы продаж своих товаров.

Помимо товаров российского производства широко представлена продукция зарубежных производителей, включая известные мировые бренды.

Дистрибуция (Каналы сбыта). Для сбыта товаров используются форматы гипермаркетов. Плюсы формата:

· гипермаркет позволяет разместить максимальный ассортимент продукции;

· масштабы позволяют снижать затраты на складирование, организацию и размещение торговых точек, организацию охраны, рекламы, разместить сопутствующие услуги и помещения для удобства покупателей (кафе, банкоматы, камеры хранения, организация службы доставки и т.д.);

Продвижение. Гипермаркеты «Касторама» популярны не только своим ассортиментом и низкими ценами, но и уникальной системой работы с клиентом. Продавцы-консультанты «Касторама» - владеют многочисленными знаниями в области ремонта и строительства. Каждый покупатель всегда может получить профессиональный совет или консультацию по любому продукту и способу его использования.

Широко используется также реклама на ведущих каналах, уличная реклама, Интернет и т.д.

К методам продвижения, используемым на фирме, относятся:

· сезонные и праздничные скидки;

· наличие дополнительных сопутствующих услуг: доставка товаров, упаковка, резка, колеровка, резка тканей и пошив штор, услуги по дизайну, заказ товаров от производителей.

В целях продвижения и реализации товара имеется сайт компании «Касторама», где в удобной и доступной форме можно ознакомиться с товарами, узнать об акциях, сделать заказ (для оптовых клиентов).

Таким образом, можно выделить 3 фактора успеха компании «Касторама» (конкурентные преимущества):

1. низкие цены;

2. широкий ассортимент;

3. профессиональные консультации.

Маркетинговая политика реализуется в результате тесного взаимодействия следующих организационных отделов предприятия.

В отношении маркетинговой деятельности на предприятии выделен специальный маркетинговый отдел, который подотчетен руководителю подразделения и отделу развития корпорации. Функции отдела маркетинга:

1. выбор целей и стратегий маркетинга, определение необходимых для этого ресурсов;

2. разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта;

3. оценка результатов маркетинговой деятельности;

4. информирует необходимых сотрудников о маркетинговых планах компании;

5. планирует размещение оборудования для мерчандайзинга;

6. собирает информацию о деятельности конкурентов и рассылает упреждающую информацию об их возможной активности;

7. разрабатывает и осуществляет маркетинговые исследования рынка.

Отдел финансов подотчетен руководителю подразделения и выполняет следующие функции:

· проводит расчеты отпускных цен, оплаты труда персонала, формирует финансовую политику в рамках гипермаркета;

· анализирует и готовит экономические расчеты о планировании продаж и отчеты о деятельности подразделения;

· осуществляет ведение бухгалтерии и финансовое планирование.

Отдел кадров обеспечивает набор кадров, организует подготовку и обучение сотрудников в соответствии с требованиями компании и времени.

Торговый отдел выполняет размещению, подготовке товаров, взаимодействие с потенциальными покупателями в соответствии с корпоративными правилами.

Систематизация и хранение информации происходит с помощью разработанной специально для корпорации маркетинговой информационной системы (МИС), которая представляет собой алгоритм, позволяющий регулярно собирать необходимую для принятия решений информацию из различных внешних и внутренних источников, и передавать ее заинтересованным лицам.

Сама маркетинговая информационная система состоит из четырех подсистем:

1. Система внутренней отчетности отвечает за сбор, обработку анализ внутренних данных. В распоряжении компании всегда находится очень ценная информация о запасах, объемах продаж, затратах на рекламу, выручке. Система внутренней отчетности позволяет сохранить эти данные и преобразовать в удобную для работы форму, в результате чего можно анализировать прибыльность конкретных товаров, каналов распределения, потребителей, динамику объемов продаж и т.п.

2. Система анализа внутренней маркетинговой информации представляет собой разовый анализ внутренней информации, проводимый для достижения конкретной цели (например, анализ изменения объема продаж товара после изменения его цены либо проведения рекламной кампании).

3. Система наблюдения за внешней средой включает в себя отслеживание изменений в законодательстве, экономическом состоянии страны (региона) и уровне доходов граждан, изменений в технологии производства товаров компании, появлении новых технологий и новых конкурентных товаров, и т.п.

4. Система маркетинговых исследований: специальные маркетинговые исследования являются составной частью маркетинговой информационной системы и отличаются от систематического наблюдения за внешней средой своей целевой направленностью - маркетинговые исследования, как правило, проводятся для получения информации по конкретному вопросу для решения вполне конкретной проблемы.

С целью постоянного повышения качества продукции и уровня сервиса проводится мониторинг соответствия и связей поставщика. По мере укрепления и развития взаимоотношений между компанией и поставщиком последний может получить статус привилегированного поставщика. Сотрудники компании лично ответственны за принимаемые решения, в том числе по работе с поставщиками, поэтому и требования к ним достаточно высоки. Основные методы продвижения товара не отличаются от общей маркетинговой политики:

· скидки: сезонные и праздничные,

· дифференцированные цены: широкий ассортимент продукции позволяет разделять товары на различные группы по сочетаниям «цена-качество»;

· реклама на местном телевидении и в торговом зале.

2.2 Описание бизнес-модели

Бизнес-модель - это способ соединения факторов бизнеса (капитал, труд, материальные ресурсы) в цепочку создания стоимости нового продукта и компании как таковой.

Функции бизнес-модели:

1) Определение ценности, которую создает для пользователей инновация

2) Идентификация рыночного сегмента и цели использования инновации

3) Формирование структуры цепочки создания стоимости и определение ключевых активов для реализации стоимостной цепочки

4) Определение конфигурации схемы движения денежных потоков, структуры затрат и доходов

5) Идентификация позиции компании во взаимосвязях с поставщиками, заказчиками, конкурентами

6) Формирование конкурентной стратегии, обеспечивающей получение и поддержание конкурентных преимуществ.

Бизнес - модель "Касторама".

Клиенты: Продукция компании ориентирована на мужчин старше 20 лет, которые занимаются ремонтом (от выключателя до капитального ремонта квартиры), а также строительные и ремонтные организации различного профиля; дачники

Проблемы клиентов: Обустройство дома и дачи.

Типы сегментов: сегментированный.

Ценность продукта: ассортимент инструмента охватывает различные ценовые решения, при этом, налаженные связи с производителями позволяют устанавливать цены сравнительно невысокие с основными конкурентами. Расположение товаров учитывает ценовую сегментацию, что существенно упрощает выбор потребителям.

Взаимоотношения с клиентами: Самообслуживание, но покупатели хотят улучшения качества обслуживания, они хотят больше внимания, помощи от сотрудников.

Ключевые ресурсы:

- физические (здание, оборудование, товар).

- трудовые (сотрудники).

- финансовые (получение прибыли от торговли).

Ключевые процессы: продажа товара и услуг, поиск способов увеличения продаж и улучшения сервиса обслуживания.

Ключевые партнеры: производители товаров, поставщики.

Структура затрат: закупка товара, заработная плата сотрудников.

2.3 Выводы и рекомендации по совершенствованию систему управления ООО «Касторама РУС»

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

ООО «Касторама» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации. Каждое функциональное подразделение занимается выполнением своих функций и достаточно хорошо с ними справляются, но есть проблема - низкий уровень обслуживания. Данная проблема мешает выполнению стратегической цели компании.

В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых организационных структур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды. Проведение организационных изменений -- это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой структуры зависит успех всего мероприятия. А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею. Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

...