Основы совершенствования управления предприятием

Переоценка основных средств производится согласно постановлений, с применением коэффициентов силами работников бухгалтерии данного предприятия. Затраты по текущему, среднему и капитальному ремонту основных средств, выполненные хозяйственным способом, списываются на себестоимость продукции без образования резервных фондов. Одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления. В рыночных условиях функционирования предприятия структура управления должна: отвечать требованиям производственной структуры и способствовать ее развитию в соответствии с изменяющимися условиями производства; обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления; отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей; иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления; усиливать все функции аппарата управления; гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления. В настоящее время существуют различные виды организационных структур управления, однако, до сих пор не существует такой рациональной структуры, которая бы одинаково подходила для всех типов организаций. Рациональная организационная структура предприятия не должна допускать дублирования одних и тех же функций на различных уровнях принятия того или иного решения. Между всеми структурными элементами системы управления должны быть четко разграничены полномочия и сферы ответственности. Однако эти разграничения не должны основывать инициативу звеньев управления. Основными критериями рациональной структуры управления выступают:

- взаимодействие звеньев управления;

- концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах, но при условии частичной их самостоятельности, т.е. реальные возможности участия каждого звена в едином процессе управления;

- наименьшее число источников "приема" и "выхода" команд у каждого звена управления;

- способность структуры управления адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия.

Цель любой организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей. Поскольку с течением времени, цели предприятия меняются, то необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре управления предприятием:

- подразделения должны быть ориентированы на главенствующую систему (например, на рынок, вышестоящую организацию);

- базовыми блоками должны быть группы специалистов и команды единоначальников;

- надо стремиться к минимальному числу уровней управления;

- каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

Таким образом, в существующей системе управления имеет место дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами. Отсутствие маркетинговой службы является одним из главных недостатков организационной структуры управления, т.к. руководство в условиях рынка не может успешно решить вопросы обеспеченности сырьем и сбытом. Из выше изложенного можно сделать вывод, что проблема оптимизации и совершенствования организационной структуры производства предприятия является актуальной и требует немедленного разрешения.

2.2 Структурное разделение труда

Организационная структура управления предприятием представляет собой совокупность производственных цехов и подразделений, функциональных и производственных отделов и служб с упорядоченной системой взаимосвязи и взаимозависимости. Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Решение этих проблем необходимо для достижения миссии организации, т.е. главной ее стратегической цели. Суть этой цели состоит в обеспечении расширенного воспроизводства за счет получения прибыли, выполнения обязательств перед государством по выплате платежей и налогов, а также удовлетворения социально-бытовых потребностей работников предприятия. Производственная структура и система управления организована в соответствии с основной технологией общества, т.е. реализация изделий какой - либо продукции. Структура организации управления дает представление о его подразделениях, службах, должностных лицах, соподчиненности и взаимосвязи между ними (по горизонтали и вертикали).

Для обеспечения и осуществления деятельности ООО созданы органы управления и контроля:

- Общее собрание участников;

- единоличный исполнительный орган - Генеральный директор.

Общее собрание участников общества формируется исходя из количества членов общества. В состав Общего собрания участников входят 3 члена. Заседания проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц. Одно из заседаний проводится не позднее трех месяцев после окончания финансового года с целью рассмотрения проекта бухгалтерского отчета и отчета аудитора. Генеральный директор осуществляет оперативное руководство и наделяется, в соответствии с законодательством Республики Беларусь, всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.

Генеральный директор осуществляет действия от имени общества в пределах компетенции, установленной Общим собранием участников. В решениях оперативных вопросов функционирования ООО генеральный директор действует на основе единоначалия. Генеральный директор обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников. Связи между производственными подразделениями ООО составляют организационную структуру, которая предопределяет уровень производительности труда, эффективность эксплуатации оборудования. На структуру управления влияет значительное количество факторов, к важнейшим из которых относится: масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов. Правильно построенная структура управления создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех его структурных подразделений. Бухгалтерия ООО обеспечивает обработку документов, рациональное ведение бухгалтерских записей в учетных регистрах. На их основе составляет отчетность. Своевременное получение учетной информации о производственно-хозяйственной деятельности предприятия позволяет оперативно воздействовать на ход работы, применять соответствующие меры для повышения экономических показателей работы предприятия (производительность труда, прибыли). В бухгалтерии ООО имеется:

- бухгалтер по расчетам, который на основании первичных документов выполняют все расчеты по заработной плате и удерживаниям из нее, осуществляет контроль за использованием фонда оплаты труда и фонда потребления, ведет учет расчетов по отчислениям на социальное страхование и обеспечение по отчислениям в Пенсионный фонд;

- бухгалтер материалов, который ведет учет приобретения материальных ценностей, расчетов с поставщиками материалов, поступления и расходования материалов, их хранения и использования и т.д.;

- главный бухгалтер, который осуществляют учет остальных операций, ведет Главную книгу и составляет бухгалтерскую отчетность;

- бухгалтер по сбыту, который ведет учет денежных средств и расчетов с предприятиями, организациями и отдельными лицами. Аппарат бухгалтерии имеет непосредственное отношение ко всему предприятию. Он получает от них те или иные данные, необходимые для осуществления учета. Анализируя организационную структуру производства и управления, следует отметить, что она представляет собой традиционно сложившуюся систему, громоздкую, не рациональную и не адаптированную к изменяющимся новым рыночным условиям и объемам производства. Организационная структура управления предприятия относится к классической линейно-функциональной системе управления. Суть этой системы состоит в том, что руководители (генеральный директор, товаровед, заведующий магазином, заведующие отделами) являются единоначальниками и отвечают полностью за все вопросы организации и управления по подведомственному объекту. Разработкой и решением вопросов функционального характера в соответствии с задачами и своими должностными обязанностями занимаются функциональные службы, отделы и другие подразделения. Руководители отделов и служб, подчиняющиеся генеральному директору предприятия: главный бухгалтер, заместитель директора по отделу мягкой мебели, заместитель директора по отделу корпусной мебели и отделу мебели для кухни, главный экономист, юрисконсульт, инженер-программист. Функциональные отделы: бухгалтерия, заведующая по отделу мягкой мебели, заведующая по отделу корпусной мебели, заведующая по отделу мебели для кухни. Отдел экономики разрабатывает финансовые планы, которые представляют собой прогнозы объема реализации продукции, развития научно-технического прогресса, внедрения новых управленческих решений и финансовых ресурсов, их обеспечения. Главные показатели в процессе финансового планирования: прибыль, капитальные вложения. Принимает наиболее целесообразные решения в процессе инвестирования, определяет оптимальные темпы роста реализации, структуру привлекаемых средств, методы их мобилизации, способы инвестирования. Координирует финансовую деятельность со всеми службами. Аналитическая работа отдела экономики ООО направлена на выявление и мобилизацию резервов, экономию затрат и повышение эффективности использования всех имеющихся ресурсов. Отдел проводит систематический контроль за поступающей выручкой, уровнем затрат и прибылью, что является залогом устойчивых финансового положения, нормального кругооборота ресурсов предприятия. Сопоставляет фактические остатки товароматериальных ценностей расчетными значениями норм и нормативов в разрезе отдельных нормируемых статей, обеспечивает управление запасами и ликвидность оборотных активов. Большое значение на предприятии уделяется контрольно-аналитической работе, так как ее эффективность во многом определяет результат финансовой деятельности. Отдел экономики и финансов ООО осуществляет постоянный контроль за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, следят за использованием по назначению собственного и заемного капитала. В результате тесных контактов с бухгалтерией, отделу экономики и финансов представляются планы производства, списки кредиторов и дебиторов, документы по выплате заработной платы работникам.

организационный управленческий труд

3. Разделение труда по деятельности менеджеров в процессе управления

Разделение труда по деятельности менеджеров в процессе управления является важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное. Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые общие функции менеджмента. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д. Наряду с этим функциональное разделение труда предполагает выделение из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общими (англ. general manager) и их главная задача состоит в обеспечении целостности функционирования организации. Поэтому общий менеджер -- это руководитель предприятия в целом или руководители отдельных частей предприятия, осуществляющие интеграцию работы функциональных менеджеров и специалистов. В их задачи входят: выработка видения будущего, т.е. картины того, какой должна быть организация в перспективе и как этого можно достичь; развитие потенциала организации и людей, работающих в ней; принятие необходимых действий для достижения поставленных целей. Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров. Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низового (первого, или менеджмента передовой линии), среднего и высшего. К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки. Средний уровень включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов. Высший уровень - это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее производственно-хозяйственными комплексами.

Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от двух на малых предприятиях до восьми-десяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это - горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низового уровня к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низовом и среднем уровнях менеджеры заняты организацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной. Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия. Ниже приведен пример такого разделения труда на предприятии, в составе которого выделены пять подсистем: маркетинг, производство, персонал, исследования и разработки, финансы.

Структурное разделение труда менеджеров в организации

Вертикальное разделение труда по уровням управления

Горизонтальное разделение труда по функциональным подсистемам

Маркетинг Производство Персонал НИР Финансы

1. Высший

2. Средний

3. Первый

На пересечении строк и столбцов данной матрицы могут быть представлены позиции менеджеров, являющихся специалистами по той или иной функциональной подсистеме и относящихся к определенному уровню управления. Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса. Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители; главные специалисты; инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал; юридический персонал; другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным.

Заключение

Переход народного хозяйства на рыночную экономику, приватизация государственных предприятий, предпринимательская деятельность производственных структур различных форм собственности, развитие многосторонних связей между ними, отказ от жесткого регламентирования цен требует существенного совершенствования всей организационной системы управления предприятием. Этим в значительной мере обусловлена необходимость повышения уровня и целевой направленности повышения квалификации кадров инженерно-экономической области (в части овладения ими современными приемами и методами организации управления производством). Повышение квалификации специалистов в области организации тесно связано с деятельностью предприятий в их самостоятельности в выборе и принятии организационно-экономических решений. Оно направлено на активизацию человеческого фактора, ориентировано на внедрение социально значимых мероприятий и рационально возможное и необходимое привлечение работников к управлению производством. Структура управления организацией - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Список использованной литературы

1.Антошев В.А., Уварова Г.В. - Экономический советник менеджера. / В.А. Антошев., Г.В. Уварова. - Минск, 2003

2.Балдин И.В. Менеджмент. / И.В. Балдин. - Минск. -2007. - 306с.

3.Венделин А.Г. - Подготовка и принятие управленческого решения. /А.Г. Венделин. - М.: ЮНИТИ, 2001.

4. Герчикова И.П. - Менеджмент. / И.П. Герчикрва - М.: Банки и биржи, 2002.

5. Грузинов В.П. - Экономика предприятия. / В.П. Грузинов. - М.: Банки и биржи, 2003.

6.Казначеская Г.Б. Основы менеджмента. / Г.Б. Казначевская. - Ростов /н Д. - 2004.-384с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента. / М.Х.Мескон., М.Альберт., Ф.Хедоури. - М.: Дело, 2001.

8. Организационные структуры управления производством. / Под общ. ред. Б.З. Мильнера. - М.: Инфра-М, 2002.

9.Основы менеджмента и маркетинга. / В.Б. Зубик, А.И. Ильин.-М., 1995.- 382 с.

10. Основы менеджмента. / В.Г. Янчевский. - М., 2004. - 224 с.

11.Румянцева З.П., Соломатина Н.А. - Менеджмент организации. /З.П. Румянцева., Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2003.

12.Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: Инфра-М, 2000.

13. Управление организацией / Под ред. В.Г. Прогрумова. - М., 2005. -254с.

14.Уварова Г.В. Менеджмент в организации. / Г.В. Уварова. - М., 2008. -401с.

15.Филатов Г.В. Экономика предприятия. / Г.В. Филатов. -М., 2009. - 127с.

16.Чащин А.А. Менеджмент организации. / А.А. Чащин. - М., 2008. - 245с

17.Шведов Ю.Э. Принятие управленческих решений. /Ю.Э. Шведов. - М., 2009. - 230с.

18.Экономика предприятия. / Под ред. Н.А. Соломатина. - М., 2005. - 159с

19.Экономический советник менеджера. / Под. ред. Н.Г. Рирович. - М., 2007. - 456 с.

20.Экономика предприятия./ Под. ред. М.И. Шиханова. - М., 2009. - 211с.

Размещено на Allbest.ru