Стратегический анализ компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

карьера сотрудник корпоративный

Введение

1. Стратегический анализ компании

1.1 Краткая характеристика компании

1.2 Анализ внешней среды организации

1.3 Анализ внутренней среды организации (SWOT-анализ)

1.4 SPACE- анализ. Сводный анализ среды компании Нижегородец

2. Создание самообучающейся организации и её развитие на базе корпоративного университета

2.1 Корпоративный университет как основа самообучающейся организации

2.2 Инновационный потенциал сотрудников

2.3 Разработка планов карьеры сотрудников

Заключение

Список литературы

Введение

Характерной чертой современной экономики является переход ведущих стран к новому этапу формирования инновационного общества - построению экономики, базирующейся преимущественно на генерации, распространении и использовании знаний.

Компании подвергаются быстрым изменениям, и их руководители должны быть готовы к неожиданностям. Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в компаниях должно проходить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности. Эта тема необыкновенно близка к нашей кризисной российской действительности, качество и количество перемен в которой превосходит воображение любого западного специалиста. Российский автомобильный рынок, в современном его понимании, начал развиваться с распадом СССР. На рынке стало появляться все больше иностранных автомобилей. Постепенно потребители стали приобретать все более новые и дорогие автомашины.

Движущей силой современных компаний является человек, его потенциал и его ресурсы. Однако человек подобен природным ресурсам - в своем первоначальном состоянии не приносит никакого экономического эффекта; лишь после осуществления определенных затрат (подготовки, обучения, повышения квалификации) формируются специфические человеческие ресурсы, которые могут приносить доход, подобно физическому капиталу. Следовательно, для преобразования человеческих ресурсов в действующий капитал необходимы определенные условия, которые обеспечили бы реализацию человеческого потенциала в результаты деятельности, выраженные в товарной форме и принесшие экономический эффект.

На мой взгляд, оптимальным инструментом развития человеческого капитала является система непрерывного внутрифирменного обучения, направленного на эффективную передачу накопленного производственного опыта и уникальных специфических знаний, обновление и совершенствование знаний, формирование интеллектуального потенциала компании.

Концепция непрерывного образования сегодня становится основой кадровой политики фирм и корпораций. Среди важных тенденций в формировании кадровой политики корпораций и приоритетов развития персонала организации специалисты выделяют следующие:

- повышение гибкости системы управления человеческими ресурсами и ее ориентация на стратегические результаты деятельности фирмы;

- движение от периодического повышения квалификации персонала к целостному и постоянному обучению и накоплению человеческого капитала как важнейшего фактора достижения конкурентных преимуществ;

- смещение акцента от индивидуального обучения к «обучающим организациям»;

- переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно-ориентированным программам развития.

Поэтому нами была определена следующая цель работы: создание в компании системы непрерывного обучения на базе корпоративного университета. В качестве объекта выбран персонал ООО «Нижегородец», в качестве предмета исследования - система обучения и развития персонала.

«Нижегородец» - крупный автомобильный холдинг, располагающийся в Нижнем Новгороде, занимающийся продажей новых и подержанных автомобилей отечественного и иностранного производства, ремонтом и обслуживанием автомобилей.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1. Оценить стратегический потенциал компании с использованием инструментов стратегического менеджмента.

2. Разработать структуру корпоративного университета и его функциональное обеспечение.

3. Разработать систему оценки инновационного потенциала сотрудников.

4. Развить инновационный потенциал на базе корпоративного университета и провести оценку по итогам обучения.

5. Разработать технологию формирования кадрового резерва и планы карьеры сотрудников.

6. Осуществить формирование проектных команд для улучшения бизнес процессов.

Для решения поставленных задач были использованы следующие методы: изучение научной литературы, обобщение, сравнение, анализ, синтез информации и другие.

Новизна работы заключается в обеспечении саморазвивающейся организации на базе корпоративного университета в условиях инновационного изменения деятельности компании.

1. Стратегический анализ компании

1.1 Краткая характеристика компании

Современная история компании нижегородец насчитывает больше 20 лет, но известна она ещё с середины прошлого века, когда в 1951 году в городе Горьком было создано автотранспортное предприятие, оказывающее населению услуги такси. С началом экономических реформ в нашей стране предприятие начало искать новые пути развития и в 1994 году по предложению руководства Горьковского автомобильного завода «Нижегородец» стал первым официальным дилером ГАЗа, получив сертификат за № 0000001.С этого времени «Нижегородец» начал развивать торговлю автомобилями и их сервисное обслуживание. Этапы развития компании выглядят следующим образом.

В 1997 году Нижегородец стал первым официальным дилером зарубежного бренда в Нижнем Новгороде. Открылся дилерский центр Nissan на Московском шоссе 34.

В 2001 году компания становится дилером корпорации Ford и открывает дилерский центр.

В 2003 году компания Hyundai доверяет право продажи своих автомобилей компании.

В 2006 «Нижегородец» стал эксклюзивным дилером Jaguar Land Rover в Нижнем Новгороде.

В 2007 году «Нижегородец» запускает в эксплуатацию такси европейского уровня. Используются только новые автомобили иностранного производства, все водители перед рейсом проходят медицинский осмотр и пассажиры «Нового такси» застрахованы от непредвиденных случаев. Автопроизводители с каждым годом ужесточают требования к продавцам и для того, что бы соответствовать новым требованиям компания строит новые дилерские центры, соответствующие мировым стандартам.

На Комсомольском шоссе открылся самый большой в России дилерский центр Nissan . Благодаря успешной работе персонала, дилерский центр Nissan занимает второе место по росту темпов продаж среди региональных дилеров России. В 2012 году по результатам проверки специалистами представительства Nissan Europe нижегородский дилер получил сертификат, удостоверяющий 100% соответствие мировым требованиям операционных стандартов дилера Nissan.

Полностью соответствует стандартам производителей дилерский центр Ford. За время своей работы он не только снискал заслуженную славу среди нижегородских почитателей этой марки, но и получил высокую оценку представительства компании Ford в России. Благодаря грамотной работе специалистов, нижегородский дилер стабильно входит в пятёрку лучших по России. Его работу оценили самой высокой наградой для дилера марки -- «Ford Chairmans's Award», которая вручается лучшему дилеру в стране, в 2006 и 2007 гг. Тогда Форд Мотор Компани присудила компании «Нижегородец» награды «За выдающиеся успехи в работе с клиентами». Непосредственно в салоне можно оформить кредит на покупку автомобиля, заключить договор по страхованию и зарегистрировать автомобиль в ГИБДД. Каждый, проданный здесь автомобиль обслуживается на фирменном сервисе Ford компании «Нижегородец».

Марка Hyundai была представлена в мультибрендовом салоне компании «Нижегородец» 20 ноября 2003 года. С этой даты компания получила статус официального дилера Hyundai Motors, с правом продажи и сервисного обслуживания автомобилей этой марки. Менеджеры дилерского центра компании «Нижегородец» прошли обучение и сертификацию в учебном центре Hyundai.

Дилерский центр пользуется заслуженным уважением у покупателей, благодаря чему из года в год увеличивается объём продаж автомобилей. Работа нижегородского дилерского центра высоко оценивается в российском представительстве Hyundai. Именно менеджеры компании «Нижегородец» были выбраны для того, чтобы представлять продукцию этой марки на главной автомобильной выставке страны в сентябре 2006 года в Москве в выставочном центре «Крокус экспо». Кроме того, менеджеры дилерского центра Hyundai компании «Нижегородец» неоднократно принимали участие в работе выставки «Автофорум» на Нижегородской Ярмарке и других престижных выставках страны. Дилерский центр Hyundai компании «Нижегородец» активно участвует в автомобильной жизни города: в частности, неоднократно проводился тест-драйв для зрителей и участников внедорожных соревнований Кубка «Квадро».

Общая площадь шоу румов составляет 4650 кв. метров, а площади сервисных зон превышают 11000 кв. метров. Сервисные мощности компании позволяют обслуживать более 300 автомобилей ежедневно.

Персонал компании на 3 ноября 2014 года составляет по основным доходообразующим подразделениям:

Дирекция по продажам 136 человек;

Дирекция по сервису 288 человек;

Направление запасные части 117 человек;

Служба пассажирских перевозок 255 человек;

По результатам 2013 года оборот компании составил 2564568230 рублей.

Структура управления - Линейно-функциональная организационная структура.

При линейно-функциональной структуре управления основные связи -- линейные, дополняющие -- функциональные.

Компания управляется советом директоров, определяющим основные направления развития компании. Совет директоров назначает Генерального директора для оперативного управления компанией. В подчинении Генерального директора находятся следующие руководители: директор по правовым вопросам, директор по развитию, директор по экономике и финансам, директор по экономической безопасности, директор по информационным технологиям, директор по маркетингу, директор по продажам, дирекция по сервису, директор по пассажирским перевозкам. Общая численность компании превышает 1500 человек.

1.2 Анализ внешней среды организации

В связи с финансовым кризисом 2008-2009 года многие автомобильные компании испытали на себе многие проблемы. Некоторые автодилеры из-за большой кредитной нагрузки вынуждены были сменить собственников сразу после кризиса, некоторые пытались искать другие источники финансирования. В 2011 году компания «Нижегородец» приобрела мощный финансовый ресурс и на Нижегородском рынке начался поиск новых объектов для инвестирования.

На начало 2012 года компания территориально находилась в одном месте - на Московском шоссе, 34. Потребителям предлагались 5 автомобильных брендов. Компания имела стабильный коллектив профессионалов около 850 человек, который обеспечивал хорошие результаты.

В 2012 году компания приобрела две компании, которые не смогли оправиться от последствий финансового кризиса. В результате поглощений появилось 5 адресов продаж, портфель брендов вырос в 2 раза- до 10, персонал компании резко увеличился и достиг 1500 человек. В этой ситуации очень остро встала проблема качества работы персонала, т.к. во вновь приобретенных компаниях персонал во многом не соответствовал требованиям компании «Нижегородец». Всё это послужило предпосылками для проведения детального анализа компании и выработке решений существующих проблем.

Анализ внешней среды организации (PEST-анализ) - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании:

- политико-правовой аспект (трудовое законодательство, налоговая и таможенная политика, патентное регулирование, законодательство об охране среды, регулирование и дерегулирование) изучается, потому что он напрямую связан с властью, которая определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для организации;

- экономическая компонента (инфляция, процентные ставки, уровень безработицы, конъюнктура цен на энергоносители, деловые циклы, состояние спроса) влияет на стоимость всех вводимых ресурсов, способность потребителей покупать определенные товары и услуги, на возможность получения организацией капитала для своих нужд;

- социальная компонента (демографические изменения, система ценностей в обществе, уровень образования, изменения в образе жизни и потребительских вкусах) определяет потребительские предпочтения;

- технологическая компонента (потенциал новых продуктов и рынков, новые открытия, изменения производственных технологий, уровень финансирования НИОКР, новые средства коммуникации) изучается для выявления тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появление новых продуктов.

Основные положения PEST-анализа:

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Нельзя полностью полагаться на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST-анализ не является общим для всех организаций, т.к. для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Порядок проведения PEST-анализа в компании «Нижегородец»:

Разработан перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

Оценена значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов равна единице, что обеспечивается нормированием.

Дана оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

Определены взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитана суммарная взвешенная оценка для компании. Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

При PEST - анализе зафиксированы те факторы внешней среды, которые влияют на деятельность организации. После определения перечня факторов, они проранжированы по каждой группе в отдельности (наиболее актуальный - 1, далее 2,3,4.)Визуально окружение представлено на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Внешнее окружение организации

Результаты PEST-анализа компании «Нижегородец» сводим в таблицы 1 и 2. На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

Наибольшее влияние на компанию оказывают факторы ближнего внешнего окружения: поставщики и конкуренты. Рынок нижегородской области практически поделен между действующими игроками. В этой ситуации очень сильное влияние на бизнес оказывают ценовые войны. Для занятия лидерских позиций компания должна инвестировать в привлечение и обучение лучших профессионалов отрасли, отстройку бизнес-процессов и формирование сильного бренда.

Таблица 1. Данные PEST-анализа для дальнего окружения

№ п/п	Факторы дальнего окружения	Ранг
Политические
1	Закон о труде	0,2*2
2	Закон о защите прав потребителей	0,4*3
3	Налоговое регулирование	0,3*2
4	Смена региональной власти	0,1*1
Экономические
1	Инфляция, % ставки	0,1*2
2	Уровень безработицы	0,1*2
3	Конкуренция	0,6*5
4	Общие тенденции рынка	0,2*3
Социальные
1	Изменение потребительских вкусов	0,1*3
2	Уровень образования	0,4*2
3	Демографические проблемы	0,3*3
4	Сокращение квалифицированного персонала	0,2*5
Технологические
1	Вывод новых продуктов на рынок	0,3*4
2	Развитие новых средств коммуникации	0,2*2
3	Открытие новых ниш на рынке	0,2*3
4	Новые технологии управления людьми	0,3*4

Таблица 2. Данные анализа факторов ближнего окружения

№ п/п	Факторы ближнего окружения	Ранг
Потребители
1	Рост доходов потребителей	0,5*5
2	Увеличение мобильности потребителей	0,2*2
3	Рост требований потребителей	0,3*3
Поставщики
1	Изменение ценовой политики поставщика	0,5*4
2	Изменение требований поставщиков	0,5*5
Партнеры
1	Изменение процентной ставки (кредиты)	0,8*4
2	Изменение стандартов обслуживания	0,2*3
Конкуренты
1	Ценовые войны	0,5*5
2	Хед Хантинг	0,2*3
3	Увеличение предложения у конкурентов без роста цены	0,3*4

1.3 Анализ внутренней среды организации (SWOT-анализ)

Анализ внутренней среды компании Нижегородец производим методом SWOT - анализа.

SWOT -анализ - аббревиатура английских названий разделов анализа:

- Strengths (сильные стороны),

-Weaknesses (слабые стороны),

-Opportunities (благоприятные возможности),

-Threats (угрозы).

Графически анализ представлен на рисунке 2.

Рис. 2. Структура SWOT-анализа

Первые два раздела (SW) относятся к деятельности организации, последние два (ОТ) касаются характера внешнего окружения. Все данные заносятся в бланк «SWOT-анализа». К сильным сторонам относятся, например, такие внутренние факторы, как: высокое качество товара, конкурентоспособные цены, высокий профессиональный уровень и качество подготовки специалистов и др.

К слабым сторонам относятся, например, такие внутренние факторы, как малый размер организации по сравнению с конкурентами, ограниченный бюджет на рекламу, отстраненность сотрудников от проблем управления.

Возможности исходят из внешней среды, например, такие как: изменение вкусов потребителей, новые рынки для экспорта, новые внутренние рынки, благоприятные курсы валют, снятие таможенных ограничений и др. Угрозы исходят из внешней среды, такие как: выпуск новых товаров конкурентами, появление новых соперников с более дешевым товаром, неопределенность в политике правительства и др.

Основное назначение SWOT-анализа - изучение сильных и слабых сторон деятельности организации с целью приспособления их к изменяющимся условиям внешней среды. Все полученные данные по компании заносим в таблицу 3. С учётом данных анализа компании, стратегия развития компании должна опираться на устойчивое финансирование и сильную команду управленцев. Необходимо сконцентрироваться на развитии существующих центров и предложения более широкого спектра услуг потребителям, а также выходить в новые ниши автомобильного рынка.

Таблица 3. Матрица SWOT-анализа Нижегородец

Сильные стороны Устойчивое финансирование Широкий портфель брендов Известный бренд Широкий диапазон услуг Высокое качество сервиса Наличие сильных менеджеров Стабильная компания с историей	Возможности Новые рынки сбыта Рост доходов и потребления Открытие новых направлений Рост государственных заказов
Слабые стороны Отсутствие единых стандартов Низкий уровень коммуникации Низкая мотивация Большая управленческая надстройка Сложная иерархия Нарушение принципа единоначалия	Угрозы Ценовые войны Хед-хантинг Изменение процентных ставок Расширение предложения конкурентами

1.4 SPACE-анализ. Сводный анализ среды компании Нижегородец

Данный анализ стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для компании, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.

Основные этапы SPACE-анализа:

- изучить предложенные факторы;

- выбрать вариант ответа;

- оценить каждый показатель от 0 до 5 и по каждому блоку определить средний балл;

- определить координаты точек по приведенным формулам и определить набор стратегий для дальнейшей реализации.

Суть этого метода заключается в анализе следующих четырех факторов:

- Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы (СА).

- Факторы, определяющие финансовое положение фирмы (FS).

- Факторы, определяющие стабильность среды (ES).

- Факторы, определяющие привлекательность (потенциал) отрасли (IS).

- Обобщенные ответы SPACE - анализа в дальнейшем будут использованы для разработки стратегии дальнейшего развития компании. Результаты анализа заносим в таблицу 4.

Таблица 4. Результаты SPACE-анализа компании

Показатели конкурентных преимуществ	Оценка
1. Доля бизнеса компании в отрасли	4
2. Изменение уровня персонала	3
3. Наполнение портфеля заказами	4
4. Приверженность потребителей к продукции компании	4
5. Финансовое положение компании	5
6. Состояние бизнеса у конкурентов компании	4
7. Уровень деловых связей	4
КП = сумма / 7 = 4
Показатели стратегического потенциала	Оценка
1. Возможности выхода на новых клиентов	4
2. Возможности определения и диагностики проблем клиента	4
3. Научно-исследовательский потенциал	3
4. Внедренческий потенциал. Возможности поддержки и сопровождения	3
5. Уровень исследования и экспертизы проблем клиента	4
6. Уровень новизны идей и рекомендаций	3
7. Эффективность внедрения разработок	3
8. Учебно-методический уровень	4
СП = сумма /8 = 3,45
Показатели привлекательности отрасли	Оценка
1. Вероятность вытеснения продукции компании продуктом-заменителем	1
2. Уровень покупательской способности в данной отрасли	4
3. Способность покупателей ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли	4
4. Уровень спроса на данный продукт на рынке	4
5. Вероятность появления в отрасли новых компаний-конкурентов	3
6. Требования, предъявляемые потребителями к качеству продукта	5
7. Степень соперничества между основными конкурентами	5
ПО = сумма / 7 = 3,71
Показатели условий бизнеса	Оценка
1. Условия для внедрения новых технологий	4
2. Политические условия	3
3. Макроэкономические условия	3
4. Государственно-правовые условия	3
5. Социальные условия	3
6. Культурные и демографические условия	2
7. Географические и климатические условия	4
УБ = сумма / 7 =3,15

Основная задача метода - уточнить показатели факторов и определить правильное стратегическое направление. Обобщенные ответы SPAСE-анализа помогут разработать компании стратегию дальнейшего развития организации.

X= (ПО+КП) - 5 = 2,7

У= (УБ+СП) - 5 = 1,6

Отложив по осям координат полученные результаты х и у получаем координаты стратегического потенциала компании. Из диаграммы видно, что вектор развития компании лежит через зону развития продукта и рынка. Задачей компании является улучшение качества предоставления услуг и сервиса, повышать качество работающего в компании персонала и развивать и увеличивать свою долю рынка.

Приоритетом компании на ближайшее развитие выбрано создание самообучающейся организации на базе корпоративного университета.

2. Создание самообучающейся организации и её развитие на базе корпоративного университета

2.1 Корпоративный университет как основа самообучающейся организации

Питер М. Сенге выдвинул идею Самообучающейся Организации (Learning Organization), которая основана на предположении, что компании подвергаются быстрым изменениям, и их руководители должны быть готовы к неожиданностям.

Для этого в компаниях должно проходить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности.

Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации.

К ним относятся:

- Обучающийся, гибкий подход к стратегии;

- Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;

- Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;

- Учет и контроль, способствующие развитию организации;

- Внутренний обмен услугами между подразделениями;

- Гибкая система поощрений;

- Дающая возможности" структура;

- Изучение всеми работниками состояния среды;

- Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;

- Атмосфера в организации, способствующая обучению;

- Возможности саморазвития для сотрудников. Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization. Издательство: Олимп-Бизнес, 2003 г. 408 стр. ISBN 5-901028-62-7.

Рождение концепции Самообучающейся Организации было обусловлено целым рядом глобальных процессов в деловом мире, которые затрагивают подавляющее число компаний во всем мире, в том числе:

- Информационно-технологическая революция.

- Реструктуризация бизнеса (укрупнение, сокращения, слияние).

- Глобализация бизнеса крупных корпораций.

- Новое рождение концепции Стратегического планирования.

Вывод: На вопрос, как адаптироваться, удерживать позиции и развиваться давно уже найден ответ: "Учиться, учиться и еще раз учиться, но грамотно и системно". Все компании и их руководители понимают, что только обученные и профессиональные сотрудники могут обеспечить им успех. Но этого понимания и соответствующих распоряжений недостаточно. Разработка системы обучения работников компании с учетом требований и потребностей организации предполагает ряд этапов.

Пошаговая постановка системы обучения персонала.

1. Анализируем:

Какой у нас персонал;

Какого уровня;

Каковы его функции;

Что он должен выполнять.

2. Цели обучения:

Адаптация при поступлении на работу;

Повышение профессиональных знаний и навыков, либо компенсация недостатка этих знаний;

Изменение должностного или профессионального роста в ходе «вертикального» передвижения работников;

Ротация, «горизонтальное» передвижение.

3. Оценка:

Издержек на организацию подготовки персонала, сопоставление с издержками на альтернативные варианты решения кадровых задач;

Возможности закрепления подготовленных в фирме работников и запланировать меры такого закрепления таких как: система продвижения, страхования, дополнительных льгот и т.п.

4. Выбор программ обучения.

По содержанию;

По срокам;

По форме;

5. Проведение программ обучения.

6. Оценка эффективности или измерение результатов обучения.

7. Финансовая оценка: вложенные ресурсы -- прибыль. Руководителю бизнеса в первую очередь интересен тот результат, который приносит прибыль, увеличение объемов, рост клиентской лояльности.

8. Оценка знаний и умений;

9. Эмоциональная оценка сразу после обучения, и через некоторое время после него. Что понравилось или не понравилось, интересно, применимо, какие изменения произошли в поведении людей и т.п.

Важным фактором в решении задачи постоянного совершенствования сотрудников является взаимодействие службы персонала и линейных руководителей.

Ориентир -- внутренними ресурсами компания должна обеспечить обучение и развитие исполнителей и в большинстве случаев руководителей среднего звена. Обучение и развитие персонала направлено на развитие компетенций, т.е. таких характеристик работника, которые позволяют ему эффективно выполнять работу.

Далее будет рассмотрена организационная структура корпоративного университета компании Нижегородец.

Корпоративный университет - это новая форма подготовки персонала, имеющая не только прикладное, но и стратегическое значение, связанное с бизнес - задачами. Корпоративный университет имеет более широкие цели, чем просто система подготовки персонала. Эти цели лежат в области соответствия программ обучения бизнес - задачам, в области формирования культуры организации, кадрового резерва, оценки эффективности персонала и инвестиций, вложенных в персонал.

Исходя из сложившейся ситуации с обучением сотрудников и передачей знаний в компании принято решение о создании корпоративного университета и трансляции знаний на все подразделения.

Корпоративный университет является подразделением дирекции по управлению персоналом, и его напрямую подчиняется директору по управлению персоналом. Сотрудники были приняты на работу в середине 2012 года и с этого момента можно говорить о создании корпоративного университета. Сегодня в университете работает трое сотрудников: руководитель отдела обучения и развития, тренинг менеджер и специалист по оценке. Общее руководство осуществляет директору по персоналу. Структура изображена на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Структура Корпоративного университета

К задачам корпоративного университета относятся:

1) общение с руководством компании на предмет развития сотрудников;

2) преобразование идей руководства об обучении в конкретные задачи;

3) согласование полученных задач с деятельностью фирмы в целом;

4) постановка задач тренерам, наставникам, и руководство их деятельностью;

5) разработка перспективных планов развития своего подразделения.

В число тренеров, кроме штатных, возможно привлекать сотрудников компании, являющихся признанными экспертами в своей области, также планируется разработать систему внутренних тренеров, мотивируя лучших сотрудников к наставничеству.

Работа вновь созданного университета ведется по двум направлениям:

1) учебные программы для сотрудников;

2) программы развития для менеджмента

Так, в части учебных программ университет предлагает сотрудникам обучение, необходимое в ежедневной работе сотрудника по так называемым «рабочим функциям» - продавцов-консультантов, мастеров-приемщиков, администраторов зала. Функциональные тренинги, необходимые сотрудникам отдельных департаментов - системным администраторам и техническим специалистам - заказываются у внешних провайдеров. На сегодняшний день разработаны и проводятся следующие программы для сотрудников компании.

Тренинг «Лестница продаж». Базовый трехдневный тренинг для продавцов-консультантов. Проводится на постоянной основе, так как в компании постоянно открыты вакансии, и стажеры перед сдачей экзамена в обязательно проходят это обучение.

Тренинг «Работа с трудными клиентами по телефону» для продавцов - консультантов и сотрудников отдела корпоративных продаж, клиентской службы.

Тренинг «Продажа дополнительного оборудования» для продавцов консультантов и менеджеров по тюнингу.

Тренинг «Секреты повышения продаж запасных частей и дополнительного оборудования» для менеджеров по запасным частям и менеджеров по тюнингу.

Для руководителей среднего звена проводится тренинг «Эффективные тренировки сотрудников и наставничество», который направлен на выработку навыков эффективной работы с подчиненными.

Сотрудниками корпоративного университета выстроена система, позволяющая эффективно и качественно готовить продавцов консультантов. При приеме на работу сотруднику устанавливается испытательный срок, в течение которого он обучается профессии. Он прикрепляется к опытному сотруднику, который назначается наставником. Затем новичок проходит базовый тренинг по продажам, сдает своему руководителю теоретический материал и затем приходит на экзамен, проходящий в виде ролевой игры. Вся процедура подготовки описана в документах и строго выполняется. Собственно обучение обычно организуется в специально выделенных, оборудованных офисах компании, на сегодняшний день имеется несколько помещений, которые используются для проведения тренингов. Кроме обучения проводимого тренерами, многие компании внедряют дистанционные формы обучения с использованием интернета.

Работа корпоративного университета на практике оценивается по качественным и количественным показателям. Среди методик оценки эффективности активно используются: анкетирование участников проводимых обучений, опросы обучающихся, их руководителей и коллег после проведения обучения.

2.2 Инновационный потенциал сотрудников

Личностный потенциал работника включает в себя следующие элементы: психофизиологический, трудовой и инновационный потенциал. Развитие личностного потенциала работников на промышленных предприятиях: Монография / Владимирский Государственный университет. - Владимир, 2001. - 116 с. Современное производство требует от работника развития в наибольшей степени инновационного потенциала, который определяется уровнем интеллекта, креативными способностями, системой ценностей и мотивацией. Специальные исследования свидетельствуют о том, что каждый человек талантлив в той или иной мере, а использует он в различных формах деятельности всего лишь 8-10% своего потенциала. Многочисленные исследования, проведенные в рамках реализации проекта РГНФ № 01-03-00127 а. «Теоретические аспекты диагностики качества социальной среды на современных предприятиях» во Владимирской, Нижегородской, Московской и Ярославской областях способствовали выработке рекомендаций по формированию программ развития инновационного потенциала персонала. 2. Теоретические аспекты диагностики качества социальной среды на современных предприятиях. Грант РГНФ № 1-03-000127а, Москва.

Для активного развития инновационного потенциала работников необходимы условия развития инновационного потенциала, включающие в себя вовлечение работников в процесс развития, а также условия, обеспечивающие развитие, а также препятствующие ему.

Условия вовлечения работников в процесс развития:

- обеспечить достойные условия труда;

- создать условия для личной творческой активности;

- обеспечить достаточную оплату труда;

- постоянно повышать квалификацию работников;

- ввести стимулирование труда по результатам;

- обеспечить информированность работников;

- создать психологический климат, влияющий на условия самореализации;

- больше доверять молодым;

- морально и материально поощрять инициативу, инновации, экспериментирование, творчество, хвалить за успехи.

Условия, обеспечивающие развитие и препятствующие ему, представлены в таблице 5. Исходя из всего вышеперечисленного, в компании Нижегородец создаются и последовательно улучшаются все необходимые условия для развития инновационного потенциала сотрудников.

Таблица 5. Условия, влияющие на процесс инновационного развития персонала

Обеспечивающие развитие	Препятствующие развитию
- доведение цели и задач деятельности предприятия до каждого работника; - справедливая оплата труда с учетом вклада каждого; - обеспечение нужной информацией по всем проблемам; - формирование имиджа предприятия; - совершенствование процедуры отбора работников; - регулярное повышение квалификации; - гибкая система стимулирования и творческой деятельности; - внедрение новых технологий, разработка нового ассортимента; - широкая коммуникация, доброжелательность, уважение и забота о каждом	- отсутствие творческой активности; - инертность людей; - индифферентность работников к делам предприятия; - низкий уровень экономических знаний; - сопротивление приверженцев «старого»; - разочарование, пессимизм работников; - старая материальная база; - отсутствие справедливой оценки труда, личного вклада, в том числе за обучение, новаторство; - преобладание авторитарного стиля управления.

1. Во всех подразделениях компании созданы условия труда, которые соответствуют Трудовому законодательству, сотрудники трудятся на хорошо оборудованных рабочих местах.

2. Личная активность сотрудников поощряется, лучшие практики распространяются на все подразделения компании.

3. В доходообразующих подразделениях сформирована система оплаты труда, которая основана на достижении определенных результатов. Премиальная часть основана на достижении сотрудником Ключевых показателей результативности.

4. Сотрудники постоянно повышают свою квалификацию. Обучение происходит по двум направлениям: а) Обучение от производителей в представительствах в городе Москва б) Внутрифирменное обучение, которое проводят тренеры корпоративного университета.

5. По результатам выполнения задач, которые не входят в основной функционал, сотрудникам выплачивается премия. В каждом отделе продаж существуют рейтинги и по результатам месяца лучшие сотрудники премируются.

6. Информированность работников о всех событиях, происходящих в компании, происходит по нескольким каналам распространения информации: корпоративная электронная почта, доски информации в каждом автосалоне. Очень эффективным каналом распространения является внутренний сайт компании.

7. На позиции среднего менеджмента назначаются сотрудники, выросшие внутри компании, прошедшие отбор и показавшие способность и готовность работать руководителями.

8. На внутреннем сайте компании ежедневно размещаются фотографии сотрудников, получившие благодарности от клиентов.

9. В рабочих расписаниях линейных руководителей запланированы еженедельные персональные встречи с сотрудниками, направленные на развитие подчиненных.

2.3 Разработка планов карьеры сотрудников

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Планирование карьеры работников - составная часть управления персоналом в организации. Различают два вида карьеры:

-- профессиональную;

-- внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

-- вертикальной -- подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

-- горизонтальной -- перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.).

К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемого уровня в иерархии организации;

-- центростремительной -- движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Планы карьеры часто разрабатываются в графической форме. Планирование занятия должностей проводится в виде планирования преемственности должностей и планирования занятия должностей.

Сотрудники дирекции по персоналу играют роль профессионального консультанта и одновременно осуществляют общее управление процессом развития карьеры в компании. В компании работает достаточно много специалистов, которые прошли путь с рядовых позиций до руководителей направлений.

В компании Нижегородец кандидатов знакомят с возможностями карьерного роста при приеме на работу. Одним из мотивирующих факторов при принятии решения о поступлении на работу является возможность сделать карьеру в компании. Для основных вакансий, которые всегда востребованы, разработаны планы карьеры, по которым можно отследить путь к руководящим должностям. Две вакансии, которые постоянно открыты в компании - это продавец-консультант новых автомобилей и администратор зала. Соискатели, ознакомившись с планами карьеры, видят реальные пути, которые ведут к управлению компанией. Ниже приведены два плана на самые «горячие вакансии». На рисунке 4 изображены план карьеры.



Рис. 4

Заключение

Продуманные и подготовленные реформы в системе подготовки и управления персоналом позволят не только сохранить ресурсы компании, но и приумножить и направить их на наращивание конкурентных преимуществ компании. Проведенный анализ внешней и внутренней среды позволил определить вектор развития компании в области подготовки кадров, сформулировать основные принципы управления человеческими ресурсами крупного автомобильного холдинга на переходном этапе и сделать следующие выводы:

1. Для достижения основных целей компании наиболее подходящим является превращение в самообучающуюся организацию, как обеспечивающую необходимую маневренность и гибкость при управлении, способствующую накоплению и передаче уникальных знаний.

2. Использование проектных команд позволит по каждому бизнес процессу (заданию) сформировать команду или группу команд, определить задачи и цели для каждого члена команды, анализировать результаты работы команд для своевременного внесения изменений в их работу, добиться выполнения заданий в рамках выделенного бюджета в установленные сроки и с соблюдением принятых норм качества.

3. Создание корпоративного университета обеспечит подготовку ключевых сотрудников компании к работе с изменяющимся условиям. Создаст условия для быстрой подготовки новых сотрудников и успешной их адаптации на рабочих местах.

4. Отбор сотрудников в кадровый резерв позволит готовить и растить специалистов высокого качества, лояльных к компании и с минимальными затратами.

5. Предлагаемый набор методик для оценки позволит отбирать лучших специалистов в кадровый резерв, а система оценки проведенного обучения способствует быстрой корректировке обучающих программ для соответствия их целям обучения.

Создание условий для успешной работы будет способствовать росту эффективности работы сотрудников компании. Эффект от внедрения предложений, изложенных в данной работе, рассчитанный по методу ROI составляет 167%, что является очень выгодным с точки зрения вложения ресурсов компании. Социальный эффект поспособствует созданию новой корпоративной культуры в компании и, как следствие, повышению лояльности персонала. Предложенные в работе мероприятия носят инновационный характер. В целом, полученные результаты будут способствовать повышению качества обслуживания клиентов и росту эффективности бизнеса.

Список литературы

1. Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. - СПб.: Питер, 2007 - 832 с.

2. Бреддик У. Менеджмент в организации НФПК.- М.: ИНФРА-М, 2002. -343 с.

3. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М., 2002. - 112 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: фирма "Гардарика", 2003.- 416 с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Триада, 2007-215 с.

6. Григорьев Л.Ю., Горелик С.Л. SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента Купер Д., Робертсон И. Отбор и найм персонала. Технология тестирования и оценки. М.: Вершина, 2005- 336 с.

7. Магур М.И. Оценка работы персонала. М.: Управление персоналом, 2005- 224 с.

8. Максвелл Дж. Наставничество 101 (Mentoring 101)/ Джон Максвелл/ Пер. с англ. Ю. Герасимчика. - М.: Попурри, 2009. - 160 с. ISBN: 978-985-15-0668-8, 978-1-4002-8022-3.

9. Мильнер Б.З. Теория организаций. Учебник для вузов. 7-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2010. - 864 с. ISBN: 978-5-1600-4038-7.

Размещено на Allbest.ru

...