Адаптація організаційної структури управління підприємством до сприйняття маркетингу інновацій

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ПОЛТАВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ ЮРІЯ КОНДРАТЮКА

Факультет менеджменту та бізнесу

Кафедра менеджменту та адміністрування

Контрольна робота

На тему «Адаптація організаційної структури управління підприємством до сприйняття маркетингу інновацій»

Полтава 2014



Зміст

Вступ

1. Поняття організаційної структури управління підприємством

2. Інструменти маркетингу інновацій

3. Маркетинг інновацій та його організаційне забезпечення

Висновки

Список використаних джерел



Вступ

У сучасній економіці перехід товаровиробників у своїй діяльності до маркетингових принципів, методів, функцій, методичних підходів ознаменував справжній переворот в організації, управлінні і контролі процесу діяльності виробничих підприємств.

Основною причиною впровадження маркетингу стала об'єктивна потреба виробничих підприємств у створенні та підтриманні в робочому стані такого організаційно-управлінського механізму на підприємстві, який дозволяв би швидко й адекватно реагувати на зміни ринкового середовища, максимально задовольняючи потреби і вимоги споживачів, створюючи такі конкурентні переваги, які дозволяли б йому укріпляти ринкові позиції.

Зростаюча роль маркетингу в діяльності підприємств поступово знаходила своє відображення у побудові організаційно-управлінських структур і їх функцій. Як господарська функція маркетинг пройшов чотири еволюційні етапи: виконання функції розподілу, організаційна концепція (відділ збуту), виокремлення в самостійну службу (відділ маркетингу), перетворення маркетингу в генеральну функцію підприємства, де особливе значення приділяється інтеграції всіх ресурсів для досягнення основної цілі підприємства, яка виражається у тривалому і стійкому існуванні на ринку .

Світовий досвід і вітчизняна практика свідчать про те, що перебудова організаційних структур управління виробничих підприємств з ціллю орієнтації їх на маркетингову модель управління являє собою складний процес, що вимагає ретельної підготовки і участі в ньому не тільки керівництва, а й усього персоналу.

інновація менеджмент маркетинг



1. Поняття організаційної структури управління підприємством

Структура управління організацією, чи організаційна структура управління одне з ключових понять менеджменту, тісно пов'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб усі процеси, що протікають у ній, здійснювалися вчасно і якісно. Звідси та увага, яку керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур управління, вибору їхніх типів і видів, вивченню тенденцій зміни й оцінкам відповідності задачам організацій.

Наука управління дотепер не має остаточно сформованого понятійного апарата, що дозволяє однозначно визначити організаційну структуру промислового підприємства. Багатозначність наявних визначень значною мірою пояснюється абстрактним характером таких понять, як "система", "структура", "організація", а також труднощами, пов'язаними з розмежуванням об'єкта управління від управляючої системи. Організаційна структура підприємства виступає органічною єдністю організаційної структури виробництва й організаційної структури управління насамперед по лінії виробничої організації, яка поза такою єдністю взагалі немислима.

Виникаючи з необхідності управління спільною працею багатьох робітників, виробнича організація безпосередньо визначає, породжує кістяк управлінської системи: обраний варіант організаційно-виробничої структури задає первісну схему структури управління.

Формою організації складових елементів підприємства як системи є його структура. Структура будь-якого підприємства відбиває упорядковане розташування його елементів і форму їхнього взаємозв'язку, перетворюючи діючу структуру в систему. Структуризації завжди піддаються системи, що виступають об'єктом вивчення і управління господарюючим суб'єктом. Об'єктом структуризації виступає також і сама система управління (структура системи управління). Остання являє собою взаємозв'язок і взаємодію керуючої і керованої підсистем, кожна з який має своє упорядковане розташування елементів і форму їхнього взаємозв'язку. Так, структуру керуючої підсистеми (суб'єкт управління) можна розглядати як функціонально відособлені одиниці апарата управління (відділ, лабораторія, бюро), які є ланками структурного ланцюжка управління. Визначена сукупність цих ланок розглядається як функціональний поділ по горизонталі -- ступінь управління.

Організаційна структура необхідна для управління різними областями діяльності підприємства, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови системи управління дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури з урахуванням стану ринку і стратегії підприємства.

Вибір організаційної структури управління завжди є сферою компетенції вищого керівництва фірми (організації). Але керівники середнього та нижнього рівнів повинні знати організаційну структуру організації, в якій вони працюють. Організаційна структура визначає відносини між елементами організації.

Організаційна структура управління - це сукупність організаційно впорядкованих відносин і зв'язків між ланками та рівнями керівництва. Ланка в організації - це структурно відособлений елемент, який наділений конкретними функціями керівництва, повноваженнями та відповідальністю. Ланкою в організації можуть бути: підрозділ, цех, сектор, дільниця, конкретний виконавець.

Рівень управління - це сукупність визначених ланок, які вказують на послідовність вертикальної підпорядкованості одних ланцюгів іншим. Число рівнів управління залежить від масштабів виробництва, технології та діапазону контролю. Наприклад, у компанії «Форд» від робітника до президента п'ятнадцять рівнів управління, а в японській «Тойоті» - лише шість. Організаційна структура формується зі складу, змісту та трудомісткості виконання загальних і спеціальних функцій управління. Організаційні структури повинні відповідати таким вимогам:

оптимальність - мінімально необхідна кількість зв'язків між органами управління;

оперативність, гнучкість -- здібність швидко реагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі;

надійність -- гарантія достовірності передачі інформації, безперебійного функціонування;

простота, економічність - мінімальні витрати на управління, відсутність дублювання та паралелізму в роботі;

спеціалізація - зосередженість окремих працівників на виконанні заданих функцій управління;

незалежність від конкретних осіб - вимога пристосовувати організацію до особливостей працівників, які є в наявності, будувати її як інструмент для досягнення цілей організації, підбирати людей, які здібні забезпечити досягнення місії організації.

При побудові організаційних структур управління можна використовувати методи:

- моделювання, тобто розробки формалізованих математичних, графічних та машинних описів (розподіл повноважень та відповідальності, їх оптимізація за допомогою ЕОМ);

- експертних оцінок, тобто вивчення пропозицій експертів;

- організаційного нормування (регламентування), тобто системи нормативів, правил, формул, які слугують базою для проектування структур управління.

Розробляються організаційні структури управління зверху вниз. Послідовність розробки схожа з процесом планування. Спочатку керівники повинні здійснити розподіл організації на широкі сфери, потім поставити конкретні задачі -- подібно до того, як у плануванні спочатку формулюються загальні задачі, а потім конкретні. Таким чином, послідовність дій така:

1. Здійснюється розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, які відповідають найважливішим напрямам діяльності по організації стратегії.

2. Встановлюється співвідношення повноважень різних посад. Керівництво встановлює мету команд кожного рівня керівництва, подальший поділ на більш дрібні організаційні підрозділи для ефективнішого використання спеціалізації та попередження керівництва.

3. Визначаються службові обов'язки як сукупність визначених задач і функцій та доручається їх виконання конкретним особам. В організаціях, діяльність яких тісно пов'язана з технологією, керівництво розробляє конкретні задачі та закріплює їх за безпосередніми виконавцями, які несуть відповідальність за їх виконання.

Оскільки організаційні структури визначаються планами, то суттєві зміни в планах потребують змін і в структурі. Вимоги зовнішнього середовища та цілі організації є тими факторами, від яких значною мірою залежить організаційна структура.

Для підприємств і установ, що активно займаються інноваційною діяльністю, характерними є такі організаційні структури управління [3,2].

1. Проектна. Передбачає створення спеціальних структур для управління окремими проектами. У межах цієї структури роботи і їх виконавці розглядаються не з позиції усталеної ієрархії підпорядкованості, а з позиції досягнення мети проекту. Переваги і недоліки проектної структури наведені в табл. 1.



Таблиця 1

Характеристики проектної структури управління

Переваги	Недоліки
Проект має цілісну горизонтальну спрямованість, яка забезпечується широким колом повноважень менеджера проекту	Дублювання функціональних обов'язків та зниження ефективності використання ресурсів
Пряма підпорядкованість співробітників менеджеру проекту, цілеспрямованість зусиль персоналу	Менеджер проекту звичайно формує надлишковий запас ресурсів, який не завжди використовується
Короткі комунікаційні зв'язки між співробітниками і керівниками проекту, а також між керівниками проекту і керівництвом підприємства	Непослідовність реалізації організаційних процедур та загальних принципів функціонування
Гнучкість управління проектом, спільність у підготовці рішень та управлінні	У разі одночасного виконання кількох проектів може існувати конкуренція між проектами і командами, що їх виконують

2. Продуктова. Формується в разі виконання кількох проектів, які передбачають впровадження різних за технологіями виготовлення і галузями застосування товарів. Виділяють структури управління, за кожною з яких закріплено окрему групу товарів. Переваги і недоліки продуктової структури управління аналогічні наведеним вище для проектної структури.

3. Матрична . Її характеристики наведено в табл..2.

Таблиця 2

Характеристики матричної структури управління

Переваги	Недоліки
Предметом головної уваги є проект та його цілі	Виникають конфлікти між проектною та функціональною структурами
Зберігаються всі переваги функціональних структур, зокрема, при використанні ресурсів для кількох проектів	Необхідна координація діяльності проектів, зокрема, при розподілі між ними ресурсів
Істотно знижується стурбованість працівників про продовження кар'єри після закінчення проекту	Проблема розподілу повноважень між керівниками проектів та керівниками функціональних підрозділів
Є можливість варіювати варіанти структури за ступенем жорсткості підпорядкування	Порушується принцип єдиного керівництва, що породжує конфлікти



Матрична структура дозволяє оперативно формувати колективи (групи) фахівців, які орієнтовані на виконання комплексу робіт, пов'язаних з розробкою й просуванням на ринок конкретних інновацій. До складу груп входять фахівці різних підрозділів, які підпорядковані як керівнику конкретного інноваційного проекту, так і керівникам відповідних підрозділів і можуть при нагоді звернутися до них, наприклад, за консультаціями.

У межах матричної структури до виконання інноваційного проекту залучаються також інші підрозділи підприємства. Окремі виконавці, які є фахівцями у своїй галузі, набувають досвіду в суміжних галузях знань. Крім того, для більшості фахівців бажаною є робота над конкретними завданнями, які розв'язуються в межах проектно-орієнтованих матричних структур, що добре сприймається працівниками.

Розглянуті структури є доцільними для великих і середніх підприємств, які самостійно займаються інноваційною діяльністю. Однак світовий досвід показує, що ефективність інноваційної діяльності великих підприємств є незначною через низьку оперативність, громіздку структуру управління, спрямованість на вирішення поточних проблем тощо.

2. Інструменти маркетингу інновацій

На сьогоднішній день, маркетинг є однією з основних філософій ведення бізнесу, що дозволяє підприємствам виживати, активно розвиватися й конкурувати на ринку, у результаті чого їхні доходи постійно збільшуються, витратна частина знижується, і, відповідно, зростає прибуток (що і є основною метою діяльності будь-якого підприємства, не враховуючи некомерційну сферу).

Вивченню і розвитку теорії маркетингу присвятили свої роботи багато теоретиків і практиків зі всього світу. Маркетинг постійно доповнюється новими характеристиками та врахуванням нових факторів, і вже стає досить важко зрозуміти, що ж насправді являє собою сучасний маркетинг,які методи його реалізації варто застосовувати й на що він орієнтований.

Коли маркетинг почав ґрунтуватися на виділенні в товарах або послугах окремих характеристик, здатних задовольнити конкретну потребу певного кола споживачів, та на перший план вийшла сегментна орієнтація. У цей час і набув широкого використання комплекс маркетингу або всім відома концепція "4Р" - маркетинг-мікс. Термін «маркетинг-мікс» був уперше представлений в 1953 р. Нілом Борденом у президентському звертанні до Американської маркетингової асоціації. Борден використовував роботи Джеймса Каллітона, у яких фахівець із маркетингу був описаний як людина, що комбінує у своїй роботі різні елементи. Відповідно, під терміном «маркетинг- мікс» («комплекс маркетингу») розумілося певне поєднання цих елементів. Передбачалося, що різноманітне комбінування елементів може призводити до різних результатів діяльності на ринку [5].

В 1960 р. Дж. Маккарті запропонував комплекс маркетингових інструментів, названих «4Р», який об'єднує чотири елементи (product, place, price, promotion). Таким чином, концепція маркетингу-мікс за Маккарті визначалася як набір основних маркетингових інструментів, що включаються в програму маркетингу: товарна політика (product), збутова політика (place), цінова політика (price), комунікаційна політика або політика просування (promotion) [5].

Ці інструменти були виділені з багатьох інших, насамперед тому, що мали ряд особливостей [4]:

1. Безпосередній вплив на попит - їхнє використання стимулювало споживачів до здійснення покупок. Проведення маркетингових досліджень, аналіз сильних та слабких сторін діяльності підприємства, сегментування та інші інструменти маркетингу також мають змогу підвищити попит на товари та послуги, однак вони мають лише опосередкований вплив, на відміну від складових комплексу маркетингу-мікс.

2. Керованість - маркетолог може управляти кожним елементом з метою необхідного впливу на попит, вибирати найбільш перспективні комбінації елементів.

Таким чином, виходячи з складових комплексу маркетингу „4Р?, можна зробити висновок, що для того щоб товар задовольняв потреби і відбувся процес просування товару від виробника до споживача, необхідно щоб на підприємстві виконувались чотири вище перераховані маркетингові заходи.

Однак, більшість фахівців згодні з тим, що інструменти маркетинг-мікс досить часто перетинаються. Так, наприклад, продаж товарів за допомогою телевізійних передач є водночас рекламою товару та каналом його збуту. В даному випадку політика розподілу перетинається з політикою просування. Таке перетинання й взаємне доповнення елементів комплексу маркетингу привело маркетологів до бажання переглянути й доповнити цей комплекс, удосконаливши класифікацію Дж. Маккарті [4].

У більшості випадків адаптація проводилася шляхом додавання одного або декількох «Р» до мнемонічного переліку «4Р» Дж. Маккарті.

Так, Ф. Котлером було запропоновано такі допоміжні елементи як політичний вплив (political power) та формування суспільної думки (public opinion formation). Вони були виділені в зв'язку з введенням нового поняття як мегамаркетинг [5], під яким Ф. Котлер розумів мистецтво надання благ сторонам, які не відносяться до цільових груп споживачів та посередників, таким як агенти, дилери, брокери, а також таким сторонам, як уряди, профспілки та інші групи впливу, які можуть створити непереборні бар'єри для входження на потенційні ринки. При формуванні суспільної думки підприємство намагається впливати на цей процес шляхом масових комунікацій. З іншого боку, сила політичного впливу застосовується до галузевих чиновників та представників уряду, які можуть вплинути на можливість входження та роботу на цільовому ринку з використанням засобів лобіювання інтересів та ведення перемовин з метою отримання бажаних результатів без відступу від власних позицій [6].

В теорії маркетингу також існує такий підхід, як маркетинг партнерських відносин, який застосовується в більшій мірі в теорії маркетингу послуг. Його комплекс складається з чотирьох вже існуючих складових та трьох нових, а саме - процес (process), учасники (participants) та фізичні атрибути (physical evidence) [4]. Так, до учасників відносяться працівники підприємства, що виробляє послуги, які беруть участь у процесі надання послуги та впливають на її якість, поточні та майбутні покупки. Під фізичними атрибутами розуміють середовище існування підприємства сфери послуг, всі фізичні товари та символи, які використовуються в процесі комунікації та виробництва. Процес означає всі процедури, механізми, динаміку діяльності та взаємодії, під час яких здійснюється виробництво послуги та відбувається контакт з клієнтом, якого продавець має розглядати як рівного собі і піклуватись не лише про власний виграш, а й виграш клієнта.

В торгівельному маркетингу [5] комплекс маркетингу являє собою шість складових, серед яких додатковими є люди (people) та презентація (presentation), під якою розуміється мерчандайзинг, що поєднує весь комплекс заходів по впливу на споживача в місці продажу. Також, комплекс маркетингу доповнюється і в сфері освітніх послуг. Так, до традиційних складових додаються ще три: процес (process), особистість (personal) та освітнє середовище (physical surround), тобто фізичний простір надання освітніх послуг [7].

Існує варіант розширення традиційного комплексу маркетингу-мікс за рахунок таких складових, як personal (персонал), package (упаковка), purchase (покупка), probe (апробування) та PR (зв'язки з громадськістю). Тобто, даний комплекс має вже "9Р" [8].

Існує ще багато варіантів доповнення "4Р" і іноді ці варіанти досягають 16 складових. На нашу думку, варто зосередити увагу також на комплексах, які не містять елементи традиційного маркетингу-мікс. Так, в роботі [9] розглядається варіант нової концепції маркетингового комплексу, в якому головну увагу зосереджено під час виділення елементів саме на споживачах і їх інтересах. Так, традиційна товарна політика, або елемент "product" трансформується в "customer needs and wants" (споживчі потреби та запити), "place" - в "convenience" (зручність дистрибуції), "price" - в "cost" (витрати споживача) та "promotion " - в "communications" (комунікації).

Широкого розповсюдження в банківській системі набула концепція, що поєднує в собі наступні сім складових: клієнт, кадри, комунікація, координація, якість, конкуренція та культура. В англійській мові всі ці елементи починаються на літеру "С", тому концепція має назву 7С [10].

Однак, в теорії й практиці маркетологів найбільш часто зустрічається парадигма «5Р», що окрім традиційних «4Р» включає складову «people», під якою розуміють людські ресурси в широкому сенсі - і персонал компанії, і споживачі, і спілкування зі споживачами в процесі особистого продажу. По суті, врахування людського фактору (people) передбачає не тільки спілкування, а й, навіть, встановлення певних відносин як з персоналом усередині компанії, так і зі споживачами.

На основі аналізу сучасних підходів до складових комплексу маркетингу запропоновано підхід до формування комплексу інноваційного маркетингу.

Складовим комплексу є, перш за все, чотири традиційних елементи, тобто товарна, цінова, збутова та комунікаційна політики підприємства. Саме вони є основою маркетингу взагалі і саме вони дозволяють підприємству функціонувати в ринкових умовах.

В якості додаткових елементів пропонується використовувати наступні:

1. Зовнішні та внутрішні взаємовідносини підприємства (англійською мовою «people») - це взаємини з основними контрагентами та комунікації на самому підприємстві. Виокремлення цієї складової пов'язано з розвитком інформаційної економіки під якою розуміють виробничу систему в поєднанні зі сферою споживання, де інформація є провідною виробничою силою (вирішальним засобом та предметом праці), а також основним продуктом виробництва та предметом споживання .

Комунікації підприємства є основою отримання ним інформації та можливості прийняття відповідних рішень. Таким чином, взаємини на різних рівнях діяльності підприємства є невід'ємною частиною його успішного функціонування. Аналіз існуючих взаємин та розвиток нових дозволяють підприємству більш якісно реалізувати свою господарську діяльність з метою досягнення поставлених цілей. Таким чином, основними завданнями в рамках даної складової комплексу інноваційного маркетингу є:

- збір інформації про основних суб'єктів, з якими підприємство співпрацює та контактує та її аналіз;

- налагодження довгострокових та контактів з контрагентами, підвищення ефективності співпраці з ними;

- покращення рівня комунікацій з персоналом підприємства.

2. Інноваційна культура підприємства (на англійські мові «culture») - корпоративна культура, яка направлена в основі своїй на інновації, їх постійну генерацію та впровадження.

Дана складова відповідає за процес переходу підприємства на інноваційний розвиток шляхом підвищення розуміння всіх його працівників про необхідність даного процесу. Тобто лише робота всіх елементів системи підприємства, їх співпраця та взаємоузгодження дій дозволить підприємству ефективно розвиватись на засадах інноваційного маркетингу. Розвиток інноваційної культури має бути одним з основних завдань вищого керівництва підприємства.

Виходячи з вищевикладеного, запропонований нами комплекс інноваційного може бути записаним в вигляді наступної формули: "5Р+С". Базуючись на інструментарії комплексу інноваційного маркетингу підприємство розробляє і реалізує інноваційні проекти.



3. Маркетинг інновацій та його організаційне забезпечення

Ефективність управління інноваційною діяльністю підприємства великою мірою залежить від здатності системи управління у встановлені терміни і в межах виділеного бюджету організувати процес реалізації інноваційних завдань і проектів. В умовах надзвичайно мінливого зовнішнього середовища адаптивність організації як системи забезпечує не лише її розвиток, а й функціонування. Здатність організації до адаптації великою мірою залежить від її організаційної структури управління (ОСУ). Вона має забезпечувати такий розподіл функцій між елементами організації, який даватиме змогу оперативно здійснювати обмін інформацією, приймати управлінські рішення і реалізовувати їх в оптимальні терміни.

Управління інноваційною діяльністю організацій здійснюється в межах загального управління і є його невід'ємною частиною; кожна фірма, незалежно від її розмірів, планує інноваційні зміни і здійснює їх. Однак не завжди для цього створюють відокремлені інноваційні підрозділи. Як правило, реалізацію інновацій здійснюють за участю менеджерів і спеціалістів існуючих структурних ланок, які залежно від свого місця в управлінській ієрархії виконують певні функціональні обов'язки, в тому числі і щодо реалізації інноваційних програм. Це означає, що структура управління організацією повинна забезпечувати здатність системи менеджменту ефективно виконувати усі функції, в тому числі управління інноваціями [1].

Система менеджменту процесом інновацій передбачає створення центральних служб для координації інноваційної діяльності, формування цільових проектних груп чи центрів з розробки інновацій, організацію консультаційної допомоги у сфері інновацій. Центральні служби координації діяльності забезпечують комплексний підхід до такої діяльності: розробляють єдину науково-технічну політику, контролюють і координують інноваційну діяльність, проведену у різних виробничих підрозділах.

Спеціалізовані підрозділи -- ради, комітети з розробки інноваційної політики -- створюються переважно у великих організаціях, що випускають наукоємну продукцію. Завданням таких підрозділів є визначення ключових напрямів інноваційного процесу і подання конкретних пропозицій вищому керівництву для ухвалення рішень.

Служби координації, інновацій -- це підрозділи, що здійснюють координацію інноваційної діяльності в рамках організації загалом, узгодження цілей і напрямів технічного розвитку, розробку планів та програм інноваційної діяльності, спостереження за розробкою інновації та її впровадженням.

Програмно-цільові групи з проведення наукових досліджень, розробки і виробництва нової продукції та технології -- це самостійні господарські підрозділи для комплексного здійснення інноваційного процесу від ідей до виробництва конкретної програми. Вони створюються на середньому рівні менеджменту у складі підрозділів маркетингу, ИДКР, служб головного конструктора і технолога. Цільові групи, що створюються па тимчасовій чи постійній основі терміном па 1--5 років, сприяють ефективній організації творчого пошуку.

Програмно-цільова група також може бути організована так. Інженер-конструктор (технолог), який є автором ідеї, очолює цільову групу і безпосередньо відповідає за розробку і впровадження конкретної інновації. У цьому разі реалізується принцип гнучкого наскрізного менеджменту інноваціями, що ґрунтується на децентралізації управління.

Проектно-цільові групи мають власну систему мотивації для розробки і впровадження інновацій і підпорядковуються вищому менеджменту організації у разі вирішення питань фінансування інновацій. Зазвичай створюються невеликі групи у складі 5--15 осіб, а потім вони можуть перетворюватися в самостійні науково-виробничі підрозділи з розвитку нових сфер діяльності, що поєднують усі основні етапи науково-виробничого процесу.

Центри розвитку -- це нова форма організації інноваційного процесу, що передбачає створення самостійних підрозділів, не зв'язаних з основними видами діяльності організації. Вони призначені для розробки інновацій, які скорочують витрати виробництва, підвищують якість продукції, забезпечують виробництво нової продукції, стимулюють розширення обсягу продажів і сприяють завоюванню ринкових позицій. Для стимулюванні! керівників і персоналу центру запроваджується особливий порядок. Зарплатня співробітників і винагорода менеджерів залежать від комерційних результатів діяльності центру, відтак, комерційні ризики і невдачі, пов'язані з впровадженням інновації, не спричиняють покарань за умови відсутності помилкових управлінських рішень.

Венчурні підрозділи утворюють у великих організаціях на основі створення власних фондів "ризикового капіталу" (див. докладніше питання 3 цієї теми).

Спеціалізовані централізовані фонди стимулювання інновацій створюють за допомогою частини прибутку організацій і використовують для пришвидшення впровадження інновації у виробництво. Завдяки централізованим фондам фінансують дослідження і розробки, що мають значення для діяльності всієї організації.

Консультативні чи аналітичні групи, що складаються з дослідників, менеджерів і представників функціональних підрозділів, відповідають за прогнозування розвитку технології і попиту на нову продукцію, вибір перспективних ідей, визначення тематики досліджень, координацію роботи вчених, конструкторів, технологів.

Ступінь участі різних підрозділів у розробці інновації визначається значною мірою сферою діяльності організації і характером продукції, що випускається. В організаціях з виробництва споживчих товарів визначальна роль щодо асортиментної політики належить фахівцям з маркетингу. Натомість у компаніях, що спеціалізуються на випуску продукції виробничого призначення, важливіша роль у науково-технічній політиці належить конструкторським і технологічним підрозділам.

Ініціатива розробки інновації, що надходить від керуючих маркетинговою діяльністю, представлена як результат маркетингового дослідження, що містить інформацію про потреби і попит ринку, про технологічні потреби і можливості організації, конкурентні аналоги на ринку. Коли ідеї про розробку інновації надходять від конструкторських і технологічних підрозділів, вони представлені як результат цілеспрямованої дослідницької діяльності щодо перспективних виробів і технології.

Загалом на великому підприємстві існує багаторівнева розгалужена структура, в якій управління може відбуватися за одним (чи кількома одночасно) з таких принципів:

-- функціями (планування, проектування, контролювання тощо);

-- територіальною ознакою (керівництво відділеннями, розташованими у різних місцях);

-- цілями та завданнями (для виконання окремих напрямів проекту або спеціальних видів робіт об'єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій і працюють разом над певною частиною проекту або завданням).

Організаційна модель залежить від багатьох чинників, таких як характер здійснюваних інновацій, масштаб інноваційної діяльності, її галузевої приналежності тощо[1].

Найпоширенішим підходом до формування підрозділів є функціональний, при якому фахівці однієї спеціальності об'єднуються у функціональні підрозділи. Проте функціональна структура у чистому вигляді не застосовується, адже управління здійснює лінійний керівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з яких має право управління підрозділами в межах повноважень. При її використанні забезпечується високий потенціал колективної роботи і мотивації фахівців. Така організаційна структура забезпечує компетентне керівництво стосовно кожної управлінської функції. Проте оперативність управління може уповільнюватися внаслідок узгодження рішень міжфункціонального характеру.

Функціональну організаційну структуру використовують, зазвичай, у тих організаціях, де наявні стабільний рівень попиту на продукцію, чіткі умови господарювання. Основні недоліки такої традиційної організаційної форми в умовах впровадження інновацій: негнучкість, нездатність змінити склад і обов'язки персоналу. В інноваційній компанії взаємодія па рівні "організація -- зовнішнє середовище" відбувається па основі органічного підходу, якому властиве використання неформальних процедур, децентралізація й участь персоналу у розробці управлінських рішень, гнучкість, невелика кількість рівнів ієрархії. У таких умовах, внаслідок відсутності чітко визначених стандартів, спеціаліст керується само мотивацією, внутрішньою винагородою, а не працює під наглядом систем формального контролю.

Взаємодія на рівні "підрозділ -- підрозділ" реалізується за допомогою дивізійних, проектних і матричних структур. Характерною рисою дивізійної структури є створення функціональних органів менеджменту в рамках відносно самостійного підрозділу -- департаменту, відділення, дочірнього підприємства, філії. Штаб здійснює планування і розподіл основних ресурсів, а підрозділи ухвалюють оперативні рішення і відповідають за кінцевий результат та одержання прибутку. Недоліки дивізійних структур (зростання управлінського апарату, конфлікти між підрозділами за розподіл фінансових і матеріальних ресурсів) долають в організаціях, побудованих іншим чином.

Матрична структура відповідає програмно-цільовому характеру проектної діяльності.

Для інноваційних заходів створюють тимчасові проектні групи, які очолюють керівники проектів. Наявність напівавтопомних груп, які формуються для конкретного проекту, уповноважених одержувати ресурси, визначає організацію праці, якість продукції, проведення інновацій, іноді -- навіть приймання па роботу.

Матрична структура дає змогу гнучко маневрувати людськими ресурсами за рахунок їх перерозподілу між проектами, водночас зберігаючи адміністративну приналежність до відповідних функціональних відділів. Тобто, матричний принцип взаємовідносин взаємопов'язаний з функціональною структурою. Повноваження між керівником проекту та функціональним менеджером розподіляються таким чином: перший визначає завдання, методи, засоби вирішення і термін виконання, а другий -- склад групи від свого підрозділу. За кінцеві результати проекту, включно з витратами коштів, часу і якістю виконання відповідає керівник проекту. З огляду на це, повинні бути налагоджені чіткі горизонтальні комунікації. За таких умов матрична структура дуже гнучка, повністю спрямована на нововведення, забезпечує високу ефективність роботи, незначні терміни розробки і оперативність роботи.

Проте є й певні недоліки. По-перше, порушується принцип ефективного менеджменту -- єдність розпорядництва. Виконавець у матричній структурі підпорядковується двом керівникам: безпосередньому керівнику структурного підрозділу і керівнику проекту. По-друге, може відбуватися перевантаження функціональних підрозділів, якщо одні й ті самі працівники потрібні для виконання різних проектів. Цю проблему можна вирішити за допомогою ефективнішого стратегічного планування, визначення пріоритетів за цілями та бюджетування фінансових ресурсів. Найдоцільніше використовувати управління інноваційними процесами на основі матричної організаційної структури на підприємствах, де наявна велика номенклатура продукції, яку часто необхідно оновлювати відповідно до запитів ринку.

Другим типом структури для інноваційної діяльності є проектне управління. Воно дещо схоже на матричну, адже для вирішення конкретного завдання створюється спеціальна робоча група, яка може проіснувати недовго. При цьому відповідний персонал повертається у свої підрозділи. Для реалізації цілей інноваційного розвитку створюється спеціальний підрозділ, що займається винятково питаннями стратегії, а керівники проектів зосереджуються на виконанні конкретних завдань.

З погляду ефективності менеджменту, проектне управління краще за матричне: підпорядкування кожного працівника лише одному керівнику, дотримання норми керованості, раціональний розподіл повноважень і відповідальності між рівнями управління, що сприяє чіткому поділу праці, запобіганню дублювання в роботі тощо.

Нині у сфері високих технологій і динамічних галузях з'являються організації едхократичного типу (грец. айпосгасу -- влада знань, компетенції). По-суті, це проектний тип для виконання складних і нестандартних робіт, влада базується не па формальних ієрархічних відносинах, а на знаннях і компетенції. Оскільки діяльність має творчий характер, надасться велика свобода дій, цінується вміння вирішувати проблеми, винагорода колективна, фінансові ресурси розподіляють зверху.

Отже, найпоширенішими типами організаційних структур, які здійснюють інноваційні заходи, вважаються матрична та проектна організації. Перш ніж обрати певний тип структури, необхідно визначити завдання організації для дослідницьких підрозділів у короткостроковій та довгостроковій перспективах, склад спеціалістів, потрібно налагодити плідну співпрацю між ними. Треба відзначити також необхідність належно організованих комунікацій як важливої умови раціонального менеджменту інноваціями для досягнення цілей та створений сприятливих соціально-психологічних умов. Сучасною вимогою під час створення комунікаційних мереж є використання новітніх інформаційних технологій і професійних ЕОМ з єдиною базою даних.



Висновки

Отже, маркетинг інновацій - вид маркетингу спрямований на пошук нових сфер і способів використання потенціалу підприємства, розробку на цій основі нових товарів та технологій їх просування на ринку з метою задоволення потреб і запитів споживачів більш ефективним ніж конкуренти способом, отримання за рахунок цього прибутку та забезпечення умов тривалого виживання і розвитку на ринку.

Узагальнення поглядів на маркетинг інновацій дає підстави стверджувати, що його слід розглядати на двох рівнях:

- стратегічному, який пов'язаний з аналізом стратегічних ринкових позицій підприємства і визначенням основних напрямків його інноваційного розвитку;

- оперативному, який пов'язаний з розробкою і реалізацією заходів комплексу маркетингу інновацій на визначених товарних ринках чи їх сегментах.

Комплексом маркетингових інструментів є чотири елементи товарна політика (product), збутова політика (place), цінова політика (price), комунікаційна політика або політика просування (promotion) ,так званий маркетинг- мікс. Однак, в теорії й практиці маркетологів найбільш часто зустрічається парадигма «5Р», що окрім традиційних «4Р» включає складову «people». Базуючись на інструментарії комплексу інноваційного маркетингу підприємство розробляє і реалізує інноваційні проекти.

Щодо організаційного забезпечення маркетингу інновацій на підприємстві, то система менеджменту передбачає створення центральних служб для координації інноваційної діяльності, формування цільових проектних груп чи центрів з розробки інновацій, організацію консультаційної допомоги у сфері інновацій.

Найпоширенішими типами організаційних структур, які здійснюють інноваційні заходи, вважаються матрична та проектна організації. Перш ніж обрати певний тип структури, необхідно визначити завдання організації для дослідницьких підрозділів у короткостроковій та довгостроковій перспективах, склад спеціалістів.



Список використаних джерел

1. Інноваційний менеджмент - Скрипко Т.О.

2. Менеджмент для бакалаврів : підручник: у 2 т. / за заг. ред. О. Ф. Ба-лацького, О. М. Теліженка. - Суми : ВТД "Університетська книга", 2009. - Т.1. - 605 с.

3. Менеджмент для бакалаврів : підручник: у 2 т. / за заг. ред. О. Ф. Ба-лацького, О. М. Теліженка. - Суми : ВТД "Університетська книга", 2009. - Т.2. - 592 с.

4. Голубков Е.Л. О некоторых понятиях и терминологии маркетинга / Е.Л. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - №5. - С. 3-21.

5. Гречков В.Ю. Еще раз про маркетинг-микс, или не оставить ли в покое концепцию 4р? / В.Ю. Гречков // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - № 3(41) - С. 121-130.

6. Гурьянов С.А. Маркетинг банковских услуг (учебник для вузов) / С.А. Гурьянов / Под общей ред. д.э.н., проф. Томилова В.В. - М. : Юрайт, 2005. - 320 с.

7. Економічна енциклопедія : У трьох томах / [За заг. ред.: С.В. Мочерного]. - Том 2 - К. : Видавничий центр ЇАкадемія», 2000. - 848 с.

8. Теория маркетинга / Под ред. М. Бейкера. - СПБ. : Питер, 2002. - С. 318.

9. Шевченко Д.А. Маркетинговые стратегии ценообразования в вузе / Д.А. Шевченко // Практический маркетинг. - 2002. - № 10(68) - С. 714.

Размещено на Allbest.ru

...