Разработка мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала организации

Таблица 4 - Использование производственной мощности

№ п/п	Показатели	Годы	Темпы роста, % 2012г./2010г.
		2010	2011	2012
	А	1	2	3	4
1	Производственная мощность предприятия, тыс.р.	18000	18000	18000	100
2	Фактический выпуск (объем) продукции, тыс.р.	7776	10017	11741	151
3	Использование производственной мощности, %	43	55	65	151

Анализируя таблицу 4, можно сделать вывод, что предприятие недостаточно использует созданный производственный потенциал. Использование производственной мощности в 2012г. по сравнению с 2010г. возросло на 51% и составило 65%. Проведенный анализ показал, что фактический выпуск продукции постоянно увеличивается.

Для характеристики производственно-хозяйственной деятельности ИП "" представим данные о его имущественном положении и источников его формирования (Таблицы 5,6).

Таблица 5 - Показатели имущества общества, тыс.р.

№ п/п	Показатели	Годы	Темп роста, % 2012г./2010г.
		2010	2011	2012
	А	1	2	3	4
1	Внеоборотные активы	1	-	340	3400,00
1.1	нематериальные активы	1	-	-	-100,00
1.2	основные средства	-	-	340	100,00
2	Оборотные активы	88	250	2637	2996,59
2.1	запасы	69	53	1724	2498,55
2.2	дебиторская задолженность	-	27	192	100,00
2.3.1	денежные средства	7	133	430	6142,86
2.3.2	прочие оборотные активы	12	36	291	2425,00
3	Актив	89	250	2977	3344,95

В результате изучения структуры имущества ИП "" было, что в динамике его стоимость увеличилась более чем в тридцать раз (+2433,95%). Увеличение размеров денежных средств ИП "" в шестьдесят раз (+5142,86%) свидетельствует о повышении платежеспособности организации. Внеоборотные активы представлены в 2010г. 1 тыс.р. нематериальными активами и в 2012г. 340 тыс.р. основными средствами.

Далее рассмотрим показатели источников формирования имущества организации (Таблица 6).

Таблица 6 - Показатели источников формирования имущества, тыс. р.

№ п/п	Показатели	Годы	Темп роста, % 2012г./2010г.
		2010	2011	2012
	А	1	2	3	4
1	Капитал и резервы	6	181	645	10750
1.1	уставный капитал	100	100	100	100,00
1.2	нераспределенная прибыль	-94	81	545	679,79
2	Краткосрочные обязательства	83	69	2332	2809
2.1	кредиты и займы	10	0	0	-100,00
2.2	кредиторская задолженность	73	69	2332	3182,20
2.2.1	задолженность перед поставщиками и подрядчиками	69	69	2070	3000,00
2.2.2	задолженность перед персоналом	2	0	45	2250,00
2.2.3	задолженность перед государственными внебюджетными фондами	1	0	33	3300
2.2.4	задолженность по налогам и сборам	1	0	184	18400
3	Пассив	89	250	2977	3344,95

Согласно представленным данным в структуре источников формирования имущества предприятия существенных изменений не произошло. Собственный капитал представлен нераспределенной прибылью и неизмененным уставным капиталом. Рост показателя нераспределенной прибыли на 679,79% характеризует производственную деятельность как эффективную.

Заемный капитал ИП "" представлен краткосрочными обязательствами кредиторской задолженностью, которая в динамике увеличилась на 3082,20% и краткосрочными кредитами, которые имеют место только в 2010 г.

Кредиторская задолженность представлена задолженностью перед поставщиками и подрядчиками, которая в динамике увеличилась в тридцать раз. Данный факт в будущем может привести к снижению ликвидности организации, и свидетельствует о нарушении платежной дисциплины.

Рост значений источников формирования имущества предприятия объясняется в первую очередь ростом заемных средств, которые представлены кредиторской задолженностью.

2.2 Анализ и оценка персонала организации

Категория «администрация», представленная высшим руководством- есть предприниматель, бухгалтером, администратором, управляющим и шеф-поваром в динамике также осталась без изменения.

Преобладают работники в возрасте 45-55 лет, причем для данной возрастной группы наблюдается наибольший прирост численности, что свидетельствует о наличии опытных сотрудников Далее следуют возрастная группа «20-35». На протяжении всего периода данная группа остается стабильной. В динамике наблюдается сокращение персонала старше 55лет на 2%, что характеризует «омоложение» трудового коллектива кафе.

Можно сделать вывод, что в динамике снизилась доля работников, имеющих среднее профессиональное образование на 2%, а доля работников с высшим образованием и начальным образованием увеличилась, соответственно на 1 % и 1%. Данные показатели свидетельствует о достаточном уровне образования персонала.

Общий стаж работы персонала на данном предприятии составляет от 1 г. до 5 лет. Причем темп роста группы «от 3 до 5 лет» превышает темп роста группы «от 1 до 3 лет», что свидетельствует о наличии сплоченного трудового коллектива.

Численность работников кафе «Под фонарем», имеющих стаж на данном предприятии менее года, в динамике увеличилась более чем в два раза. Данный факт объясняется как расширением сферы деятельности, связанным с привлечением новых сотрудников.

Увеличение численности работников, отработавших на предприятии более 5 лет, снизилась на 12% до 9,9%. Полученные результаты объясняются уровнем текучести кадров на предприятии.

Охарактеризуем движение персонала кафе «Под фонарем (Таблица 7).

Таблица 7 - Абсолютные показатели движения персонала организации, чел

№ п/п	Показатели	Годы	Отклонение
		2010	2011	2012	2012г.2010г.
	А	1	2	3	4
1	Численность персонала на начала года, тыс.р.	41	41	43	+2
2	Количество принятых работников,	8	10	11	-7
3	Количество выбывших работников. В том числе	9	9	11	+2
3.1	выбывшие по собственному желанию	8	7	11	+3
3.2	уволенные инициативе администрации	1	2	0	-1
4	Численность персонала на конец года	41	43	42	-1
5	Среднесписочная численность работников	41	42	42	+1
6	Коэффициент оборота по приему	0,196	0,238	0,262	0,066
7	Коэффициент оборота по выбытию	0,220	0,215	0,262	0,042
8	Коэффициент текучести кадров	0,196	0,167	0,256	0,06

Оборот по приему своей максимальной величины достиг в 2010 г. -18 чел., так как это был год с наибольшим числом преобразований по улучшению состояния материально-технической базы, расширению площадей обслуживания, рассмотрению вопросов кадровой политики.

Наибольший оборот по выбытию был в 2010 г. и 2012 г., причем количество работников, выбывших по собственному желанию, значительно превышает число уволенных по уважительной причине. Главная причина ухода работников из организации - это неудовлетворенность заработной платой и режимом рабочего времени.

Анализ данных таблицы показал, что в рассматриваемом периоде наблюдается положительная динамика коэффициента оборота по приему (с 0,0,190 до 0,262). В тоже время отчается рост показателя коэффициента текучести, который, однако, находится выше оптимального значения в 5-7%. Таким образом, для кафе «Под фонарем» характерно наличие высокого уровня движения кадров.

С целью выявления причин текучести целесообразно провести анализ причин текучести кадров в организации. Все полученные результаты представим в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ причин текучести кадров, %

№	Причины увольнения	Годы	Изменение, чел.
		2010	2011	2012	2012г./2010г.
		кол-во, чел.	доля, %	кол-во, чел.	доля, %	кол-во, чел.	доля, %
	А	1	2	3	4	5	6	7
1	Собственное желание работников	5	62,5	4	57,1	5	55,56	-
2	Нарушение трудовой дисциплины	1	12,5	1	14,3	3	33,34	+2
3	Несоответствие профессиональному уровню	1	12,5	2	28,6	-	-	-1
4	Другие причины	1	12,5	-	-	1	11,10	-
5	Всего	9	100,0	8	100,00	9	100,00	х

Анализируя структуру и динамику основных причин текучести кадров на кафе «Под фонарем» можно отметить, что, доминирующее положение в качестве причин увольнения является собственное желание работников, и в частности за счет низкого уровня оплаты труда. Отрицательно оценивается увеличение в качестве причин увольнения нарушение трудовой дисциплины, что характеризует систему управления персоналом на низком уровне. вследствие приема на работу сотрудников с низкой дисциплиной труда.

Количество причин увольнения по несоответствию профессиональному уровню работников снизилось на 1 чел.

В завершении представлена структура персонала по полу (Таблица 9).

Таблица 9 - Структура персонала предприятия по полу

№	Показатели	Годы	Изменение, чел.
		2010	2011	2012	2012г./2010г.
		кол-во, чел.	доля, %	кол-во, чел.	доля, %	кол-во, чел.	доля, %
	А	1	2	3	4	5	6	7
1	Женщины	32	76	32	76	29	71	-3
2	Мужчины	10	24	10	24	13	29	+3
3	Всего	42	100,0	42	100,00	42	100,00	х

Таким образом, отмечается, что в структуре персонала кафе преобладают женщины, На протяжении 2010-2011г. на долю данной категории приходится 76% от общей численности или 32 чел. Однако в 2012г. отмечается рост численности мужчин на 3 чел. или на 5%.

Согласно проведенному исследованию структуры персонала кафе «Под фонарем» можно сделать следующий вывод. Коллектив кафе представлен тремя категориями при доминировании работников в возрасте 45-55 лет со средним профессиональным образованием и стажем работы от 1г. до 3 лет и преобладанием численности женщин.

2.3 Анализ и оценка системы адаптации персонала организации

На предприятии функции кадровой работы возложены на менеджера по персоналу. Менеджера по персоналу кафе «Под фонарем» руководствуется Конституцией РФ, Гражданским Кодексом РФ, Трудовым кодексом РФ и другими нормативными актами, регулирующие трудовое законодательство.

Основные направления кадровой работы в кафе «Под фонарем» представлены следующим образом:

- учет персонала;

- прогнозирование и планирование потребности в кадрах;

- организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников;

- изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами;

- формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам;

- участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.

В кадровой работе менеджер по персоналу используют:

- коллективный договор;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- личные дела сотрудников;

- планы работы на период.

В кафе «Под фонарем» при приеме на работу не проводится специального тестирования. Решения о заключении трудового договора принимается на основании изучения документов претендента и личного мнения руководителя.

В исследуемой организации нет положения об аттестации персонала, и как следствие не проводится аттестация персонала.

Система адаптация персонала на кафе «Под фонарем» не развита. Проводится лишь ознакомительная беседа с новым сотрудником, объясняются правила внутреннего трудового распорядка, объясняется техника безопасности и должностные инструкции работника. Данный факт фиксируется в журнале. Также проводится знакомство с коллегами, объясняется механизм взаимодействия.

Все функции по организации и проведению адаптации персонала возложены на менеджера по персоналу.

Для выявления удовлетворенности персонала системой адаптации было проведено исследование удовлетворенности персонала факторами морально-психологического климата в коллективе, метод исследования - анкетирование. В опросе принимали участие работники, отработавшие в кафе меньше 1 мес. Следует учесть, что не все работники при анкетировании отвечали на поставленные вопросы (Таблица 10).

Таблица 10 - Удовлетворенность факторами морально-психологического климата в коллективе, %

№ п/п	Критерии	Доволен (работники производства)	Доволен (работники службы снабжения)	Не доволен (работники производства)	Не доволен (работники службы снабжения)	Не отвечали
	А	1	2	3	4	5
1	Взаимоотношениями в коллективе	36,8	7,5	16,9	6,2	32,6
2	Результатами своей работы	6,4	20,1	9,2	6,3	42,0
3	Отношением коллег к выполнению своих обязанностей	40,4	37,0	16,3	6,3	0,0
4	Регламентом работы	38,4	28,8	6,6	6,2	20,0
5	Сплоченностью коллектива	22,3	40,0	14,4	7,0	16,3
6	Организацией досуга	10,5	56,3	14,4	18,8	0,0
7	Предъявляемыми к Вам требованиями	12,6	12,5	15,6	6,3	53,0
8	Перспективами служебного роста	17,4	31,2	12,6	18,0	31,8
9	Равномерностью распределения нагрузки на сотрудников	31,6	23,8	18,5	6,3	19,8
10	Отношениями с непосредственным руководителем	24,7	38,8	10,2	6,3	20,0
11	Взаимодействием с другими отделами	31,4	20,3	26,1	15,0	7,2
12	Справедливостью морального и материального стимулирования	26,3	18,8	13,8	31,3	9,8
13	Обеспечением необходимой техникой в полной мере	12,6	21,3	3,7	15,0	47,4
14	Возможностью общения в процессе работы	24,3	23,8	13,1	18,8	20,0
15	Бытовыми условиями труда	27,4	6,3	13,9	15,0	37,4
16	Размером заработной платы	15,8	12,5	11,7	50,0	10,0

При сравнении результатов оценки удовлетворенности факторами жизни и деятельности руководителей и прочего персонала наблюдаются различия. Прочий персонал больше устраивает:

взаимоотношения в коллективе;

сплоченность коллектива;

организация досуга.

Руководителей наибольшую удовлетворенность выразили по следующим факторам:

возможность общения в процессе работы;

- бытовые условия труда.

Вместе с тем, прочий персонал в отличие от руководителей выразили сильное недовольство бытовыми условиями труда (75,0%).

Обобщая вышесказанное по оценки системы адаптации персонала в кафе «Под фонарем» представлены следующие результаты.

Таблица 11 - Этапы адаптации персонала в кафе «Под фонарем»

№ п/п	Этапы адаптации	Оценка	Комментарий
	А	Б	В
1	Установление прогноза адаптивности	Плохо	Данный вид деятельности не организован, сотрудник предоставлен сам себе
2	Ориентация в принципах функционирования организации	Плохо	Сотрудникам практически не дается информации об организации как таковой
3	Ориентация в принципах функционирования подразделения	Удовлетворительно	Сотрудника знакомят с коллегами и работой подразделения
4	Ориентация в должностных обязанностях сотрудника	Хорошо	Сотрудника вводят в курс его обязанностей
5	Контроль адаптационного процесса	Плохо	По прошествии недели сотрудник предоставляется сам себе

На основании представленной информации можно отметить, что сотрудники оценили систему адаптации в кафе на низком уровне. Около 60% сотрудников оценивают данную систему аналогичным образом. И только 15% оценили данную систему как высокую. В тоже время 5% сотрудников отметили ее полное отсутствие. Указанные результаты являются основанием для разработки мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала кафе «Под фонарем».

3. Разработка мероприятий по совершенствованию адаптации персонала предприятия

3.1 Разработка плана мероприятий по введению в должность

Первый этап: испытательный срок (3 мес. работы в организации).

Основная задача руководства на данном этапе - создать максимально комфортные условия вхождения нового сотрудника на предприятия, а также в процессе самой адаптации оценить уровень его пригодности. При четком проведении системы адаптации, при непосредственном контроле службы персонала и активном участии руководителя сотрудник через 3 мес. способен полностью освоиться с новыми условиями работы в организации.

Процесс первичной адаптации, как правило, длится 90 дней. В этот период новичку особенно требуется непосредственная помощь со стороны наставника, а также линейных руководителей.

Традиционно вхождение в организацию должно начинаться со знакомства сотрудника с организацией, ее структурой, историей, целями и стратегией. В первые три дня руководитель обязан проинформировать новичка о всех стандартах, принятых в компании, а также системе взаимодействия между подразделениями. Руководители отделов зачастую ограничиваются знакомством с постановкой задач и не информируют сотрудника об условиях работы.

Необходимо структурировать первичную беседу и разработать в помощь руководителю «Схему собеседования с сотрудником в момент выхода на работу». Руководителю отдела, куда приходит новый сотрудник, выдается данная схема и время процедуры занимает не больше получаса.

В конце первого месяца вносятся корректировки в план. Предварительная оценка уровня прохождения адаптации и освоения новых обязанностей проводится после 1 мес. работы нового сотрудника в кафе. Такая практика обусловлена тем, что зачастую именно на этом этапе можно выявить, насколько удачно «приобретение». По прошествии трех месяцев руководитель формирует заключение о прохождении испытательного срока. Критериями эффективности адаптации являются:

- быстрое достижение сотрудником высокого уровня производительности на новом рабочем месте;

- включенность его в систему функциональных и личностных взаимоотношений трудового коллектива;

- лояльность по отношению к организации-работодателю.

Для оценки результатов прохождения работником адаптации необходимо проводить оценку по двум направлениям:

- уровень функциональных обязанностей;

- качество выполненных работ, указанных в плане работ на время испытательного срока.

Второй этап: 3-6 мес. работы в организации. Эти 3 мес. уходят на проявление себя в деятельности, зарабатывание первоначального авторитета. Основной мотив в этот период (1-6 мес.) обусловлен потребностью проявить свои знания, умения, несмотря на возникающие трудности. Поэтому на данном этапе приоритетная задача руководства - поддержать уровень активности, целеустремленности работника и развивать его потенциал.

Третий этап: 6-12 мес. работы в организации. Цель этого этапа - создание стабильного трудового коллектива. На этом этапе отсеиваются непрофессионалы. Работникам, наиболее ярко проявившим себя в достижении общих целей кафе, показавшим конкретные успехи за этот период и готовым к дальнейшему развитию, необходимо предоставить условия, отвечающие их мотивационно-потребностной сфере и системе ценностей.

Очень важно создать адекватную компенсационную систему и систему стимулирования и удовлетворить основные мотивационные тенденции персонала. Поэтому дальнейшее развитие персонала в кафе должна проводиться на основе системы мотивации (через личностное развитие).

Процедура адаптации в кафе «Под фонарем» должна обязательно осуществляться при помощи системы наставничества должна состоять из трех последовательных блоков: введения нового сотрудника в корпоративную культуру, адаптации к служебным обязанностям и мониторинга эффективности адаптации.

Этап 1. Ознакомление с корпоративной культурой. Первый блок процесса адаптации сотрудников един для всех должностей. В течение первого трудового дня нового специалиста знакомят с самой организацией. Его непосредственный наставник в этот день- менеджер по персоналу.

Сначала наставник рассказывает новичку историю кафе, сообщает о комплексе услуг, предоставляемых организацией, описывает структуру подразделений. Знакомство с кафе продолжается непосредственно на территории. Нового сотрудника наставник водит по подразделениям. Он поясняет новичку функции каждого подразделения и их взаимосвязь.

На второй день наставником нового сотрудника становится непосредственный руководитель подразделения, в котором человеку предстоит трудиться. С этого момента новичок проходит процесс адаптации на своем рабочем месте.

Внедрение работника в коллектив начинается с того, что непосредственный наставник представляет нового сотрудника. Позже, в течение дня, он подробно разъясняет подопечному внутренний трудовой распорядок, нормы работы и коммуникации внутри коллектива, просто знакомит нового человека со всеми сотрудниками отдела.

В этот же день непосредственный наставник выбирает среди подчиненных следующего для новичка наставника- специалиста, который занимает туже должность, что иновый сотрудник. Новый наставник составляет план адаптации сотрудника. Кандидатура наставника и план адаптации утверждаются ИП "" и менеджером по персоналу.

Этап 2. Введение в специальность. Научить человека работать можно только на практике. Потому, поступив в распоряжение наставника, новый сотрудник начинает выполнять конкретные рабочие задачи под его руководством.

Это выглядит следующим образом. Столы наставника и ученика ставятся рядом. Когда наставник видит, что ученик способен работать без его указки, он дает ему конкретные задания. Срок на их выполнение- неделя. Раз в неделю наставник оценивает результаты труда ученика и сообщает ему о допущенных ошибках, поясняет, как их избежать.

Этап 3. Мониторинг эффективности системы адаптации. По итогам испытательного срока менеджер по персоналу получает четыре документа.

Первый - план вхождения в должность. Это таблица, в которой указаны все процедуры адаптации сотрудника и время их выполнения. Наставник ставит отметку о том, что мероприятие выполнено. Такой план позволяет разделить зоны ответственности наставников. Процедуры, необходимые для адаптации сотрудников, определены. А этот документ помогает отследить, кто из наставников и когда их выполнил.

Второй- отчет наставника-практика. Он выглядит как список закрытых вопросов. Например, отношение к работе. Далее идут варианты ответа:

- проявляет активный интерес к работе, энтузиазм, энергичен и инициативен;

- добросовестен в пределах установленных требований, не проявляет особенной инициативы;

- отсутствует интерес к работе, пассивен и безынициативен. Потому же принципу наставник оценивает уровень профессиональной компетенции, эффективность работы, интеллект, понятливость, надежность, взаимоотношения с коллегами по работе.

Для реализации предложенных мероприятий необходимо выделить 25 тыс.р., которые связаны с разработанной документов и приглашению кадровых специалистов с кадровых агентств.

3.2 Проведение мониторинга адаптации персонала

С целью мониторинга процесса адаптации персонала в кафе «Под фонарем» предлагается проводить периодическую оценку данного процесса. В качестве первого элемента оценки предлагается методика оценки психологической атмосферы в коллективе.

В основе методики лежит семантический дифференциал. Чем левее расположен знак респондента, тем ниже балл и, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Минимальный показатель 10 баллов (наиболее положительная оценка атмосфера), максимальный 80 баллов (наиболее низкая оценка атмосферы в коллективе). На основе индивидуальных профилей создается коллективный профиль. Процедура допускает анонимное участие.

Для проведения мониторинга системы адаптации в кафе «Под фонарем» предлагается также проводить оценку дезадаптации.

Равновесие между человеком и профессиональной средой, достигнутое в процессе профессиональной адаптации, не представляет собой некоего статичного состояния. Изменение профессиональной среды, связанное, например, с изменением технологии, с приходом нового руководителя, с приобретением новой профессии или вступлением в новую должность, с переходом в другой цех или на другое предприятие, а также изменение потребностей, возможностей и целей самого человека могут привести к серьезным изменениям в отношении человека к профессии и даже к такому явлению, как профессиональная дезадаптация. Поэтому все чаще менеджеры по персоналу сталкиваются с необходимостью проведения адаптации сотрудников к новой профессии или профессиональной реадаптации к изменившимся условиям труда.

Дезадаптация может возникнуть вследствие кратковременных и сильных воздействий среды на человека или под влиянием менее интенсивных, но продолжительных воздействий. Дезадаптация проявляется в различных нарушениях деятельности: в снижении производительности труда и его качества, в нарушениях дисциплины труда, в повышении аварийности и травматизма. Критериями психофизиологической адаптации считаются состояние здоровья, настроение, тревожность, степень утомляемости, активность поведения. Стойкие нарушения психической адаптации проявляются в клинически выраженных психопатологических синдромах и/или отказе от деятельности.

Таким образом, менеджеру по персоналу требуется оценить уровень психологической и физиологической профессиональной дезадаптации. Для этого можно использовать опросник «Оценка профессиональной дезадаптации».

Этот опросник разработан О.Н. Родиной для оценки рабочего состояния сборщиц микросхем и адаптирован для широкого применения (оценки состояния рабочих различных профессий) [22, с.9]. Опрос может проводиться как индивидуально, так и в группе.

Степень выраженности уровня дезадаптации персонала в кафе «Под фонарем» определяется количеством набранных баллов:

- 96 баллов и более - высокий уровень дезадаптации, требует принятия неотложных мер (психологических и медицинских);

- от 65 до 95 баллов - выраженный уровень дезадаптации, требует обязательного вмешательства специалистов, смены профессии или проведения программы по реадаптации;

- от 32 до 64 баллов - умеренный уровень дезадаптации, требует оказания помощи специалистов по проведению реадаптации;

- до 32 баллов - низкий уровень дезадаптации, полезно проведение консультативной работы специалистов.

Сумма баллов по отдельным признакам определяет степень их влияния на общий уровень профессиональной дезадаптации.

В завершении оценки мониторинга процесса адаптации персонала в кафе «Под фонарем» предлагается проведение исследования по изучению процесса адаптации персонала кафе после прохождения испытательного срока.

Таким образом, в результате предложенных мероприятий руководство кафе «Под фонарем» сможет выявлять уровень системы адаптации персонала в организации и устранять выявленные недостатки и проблемы.

3.3 Правовое обеспечение проектных мероприятий

Основными пунктами правового обеспечения дипломного проекта являются правовые и нормативные акты, регулирующие и регламентирующие деятельность организации в части организации процесса адаптации.

Организация процесса адаптации персонала в первую очередь основывается на нормах Трудового кодекса Российской Федерации. Ст. 21 ТК РФ «Основные права и обязанности работника» в разделе прав содержит следующие положения, обосновывающие профессиональную адаптацию.

Ст. 22 ТК РФ «Основные права и обязанности работодателя» в разделе обязанностей содержит следующие обоснования адаптации персонала:

- предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;

- обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;

- обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;

- обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей [1].

Ст. 57 ТК РФ «Содержание трудового договора» устанавливает основные положения трудового договора, в котором также могут предусматриваться условия об испытании, о неразглашении охраняемой законом тайны, об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет средств работодателя.

Нормативное обеспечение организации процесса адаптации персонала в кафе основывается на Правилах внутреннего трудового распорядка, где описаны процедуры и механизм вхождения работника в трудовой процесс организации.

Также с каждым работников заключается трудовой договор. В котором

прописаны как условия испытательного срока, так и порядок прекращения трудовых отношений.

Таким образом, вопрос о проведении и проведении проектных мероприятий входит в компетенцию ИП "" Для практического применения предложенных необходимо правовое обеспечение мероприятий, то есть разработка нормативных локальных документов. Для реализации проектных мероприятий было разработано Положение по адаптации персонала, приказ о назначении наставников , оценка деятельности работника в период адаптации.

3.4 Оценка эффективности проектных мероприятий

Определим повышение эффективности управления учреждения в результате реализации предложенных мероприятий. Методика оценка эффективности управления предложено А.П. Егоршиным.

Эффективность процесса управления персоналом определяется, как отношение фактических достигнуты показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, вмешанных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности равного 100 баллов.

При этом оценка осуществляется с помощью определенного состава экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные и результаты деятельности организации, трудовую и социальную деятельность персонала.

Соизмеримость различных экономических и социальных показателей с учетом их важность осуществляется в комплексном показателей эффективности процесса управления персоналом с помощью весовых коэффициентов, определяемых путем экспертных оценок и ранговой корреляции.

Комплексный показатель эффективности рассчитывается в идее суммы баллов с приведением к бальной шкале изменения (100 баллов). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в производстве и управлении, а также различных подразделений организаций.

Комплексный показатель эффективности персонала определяется в баллах и является средним арифметическим взвешанным отношением суммы значений частных показателей к сумме весовых коэффициентов:

П = ?П/?В, (1)

Где n - число значений частных показателей.

Долю того или иного показателя в общей эффективности работы характеризуют их значения. Расчет значений осуществляется на основе скорректированных показателей и весовых коэффициентов по формуле:

Пi = Y = Bi, (2)

где Пi - значение i-го частного показателя эффективности процесса управления персоналом, баллы;

Вi = весовой коэффициент i-го показателя, доли.

Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателя эффективности

Полученное значение в баллах отражает долю конкретного частного показателя эффективности управлении персоналом организации. Последовательность расчета эффективности работы состоит из следующих этапов:

- определение состава экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность процесса управления персоналом;

- выбор математических функций экономического стимулирования частных показателей эффективности работы;

- определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы (важности);

- проведение расчетов.

Состав экономических и социальных показателей устанавливается на основе изучения нормативно-законодательных актов РФ, форм и инструкций по составлению статистической и оперативной отчетности.

Оценка комплексного показателя эффективности процесса управления персоналом зависит от его численного значений (Таблица 12).

Таблица 12 - Оценка процесса управления персоналом

№ п/п	Числовое значение комплексного показателя	Оценка процесса управления персоналом	Состояние эффективности деятельности
	А	Б	В
1	Менее 95 баллов	Неудовлетворительно	Снижение
2	От 95 до 100 баллов	Удовлетворительно	Стабильно (либо рост)
3	От 100 до 105 баллов	Хорошо	Рост
4	Более 105 баллов	Отлично	Рост

Социальная эффективность предложенных мероприятий выражается в снижении текучести кадров с 0,256 до 0,107, повышение уровня социально-психологического климата и повышение оценки системы адаптации персонала.

Таким образом, на основании расчетов комплексный показатель эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала в кафе «Под фонарем» свидетельствует о целесообразности проведения мероприятий.

Заключение

управление кафе адаптация трудовой

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива, взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Основными задачами адаптации являются:

- сокращение периода приспособления вновь принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии;

- закрепление вновь принятых работников, повышение их мотивации;

- сокращение текучести персонала;

- экономия времени непосредственного руководителя и коллег;

- развитие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, чувства удовлетворённости трудом;

- снижение чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;

- уменьшение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

Процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания.

В качестве объекта исследования выступает ИП "", который является владельцем кафе «Под фонарем».

Согласно данным стоимость проданной продукции с каждым годом увеличивается. Темп роста в 2012 г. по сравнению с 2010 г. составил 195,79%. Темп роста основных производственных фондов составил 135,3%. Численность персонала также увеличивается. Темп роста 2012 г. в сравнении с 2010 г. составил 108,8%.

Согласно представленным данным можно отметить, что доминирующее положение в структуре персонала занимают производственный персонал. Численность работников данной категории в динамике не изменилась.

Категория «администрация», представленная высшим руководством есть предприниматель, бухгалтером, администратором, управляющим и шеф-поваром в динамике также осталась без изменения.

Согласно проведенному исследованию структуры персонала кафе «Под фонарем» можно сделать следующий вывод. Коллектив кафе представлен тремя категориями при доминировании работников в возрасте 45-55 лет со средним профессиональным образованием и стажем работы от 1 г. до 3 лет и преобладанием численности женщин.

На предприятии функции кадровой работы возложены на менеджера по персоналу. Менеджера по персоналу кафе «Под фонарем» руководствуется Конституцией РФ, Гражданским Кодексом РФ, Трудовым кодексом РФ и другими нормативными актами, регулирующие трудовое законодательство.

Система адаптация персонала на кафе «Под фонарем» не развита. Проводится лишь ознакомительная беседа с новым сотрудником, объясняются правила внутреннего трудового распорядка, объясняется техника безопасности и должностные инструкции работника. Данный факт фиксируется в журнале. Также проводится знакомство с коллегами, объясняется механизм взаимодействия.

Все функции по организации и проведению адаптации персонала возложены на менеджера по персоналу.

На основании представленной информации можно отметить, что сотрудники оценили систему адаптации в кафе на низком уровне. Около 60% сотрудников оценивают данную систему аналогичным образом. И только 15% оценили данную систему как высокую. В тоже время 5% сотрудников отметили ее полное отсутствие. Указанные результаты являются основанием для разработки мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала кафе «Под фонарем».

С целью совершенствования адаптации персонала предприятия необходимо использовать следующую технологию.

Первый этап: испытательный срок (3 мес. работы в организации).

Второй этап: 3-6 мес. работы в организации. На данном этапе приоритетная задача руководства - поддержать уровень активности, целеустремленности работника и развивать его потенциал.

Третий этап: 6-12 мес. работы в организации. Цель этого этапа - создание стабильного трудового коллектива. На этом этапе отсеиваются непрофессионалы. Работникам, наиболее ярко проявившим себя в достижении общих целей кафе, показавшим конкретные успехи за этот период и готовым к дальнейшему развитию, необходимо предоставить условия, отвечающие их мотивационно-потребностной сфере и системе ценностей.

Критериями эффективности адаптации являются:

- быстрое достижение сотрудником высокого уровня производительности на новом рабочем месте;

- включенность его в систему функциональных и личностных взаимоотношений трудового коллектива;

- лояльность по отношению к организации-работодателю.

Для оценки результатов прохождения работником адаптации необходимо проводить оценку по двум направлениям:

- уровень функциональных обязанностей;

- качество выполненных работ, указанных в плане работ на время испытательного срока.

С целью мониторинга процесса адаптации персонала в кафе «Под фонарем» предлагается проводить периодическую оценку данного процесса. В качестве первого элемента оценки предлагается методика оценки психологической атмосферы в коллективе.

В основе методики лежит семантический дифференциал. Чем левее расположен знак респондента, тем ниже балл и, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Минимальный показатель 10 баллов (наиболее положительная оценка атмосфера), максимальный 80 баллов (наиболее низкая оценка атмосферы в коллективе). На основе индивидуальных профилей создается коллективный профиль. Процедура допускает анонимное участие.

Реализации предложенных мероприятий позволит устранить недостатки системы адаптации персонала и комплексно ее проводить.

Полученный расчетный комплексный показатель составляет 150,63%. При сравнении комплексного показателя с нормативными значениями, представленными в таблице 16 можно сделать вывод, что оценка управления оценивается как отличная и наблюдается рост по состоянию эффективности деятельности.

Социальная эффективность предложенных мероприятий выражается в снижении текучести кадров с 0,256 до 0,107, повышение уровня социально-психологического климата и повышение оценки системы адаптации персонала.

Таким образом, на основании расчетов комплексный показатель эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала в кафе «Под фонарем» свидетельствует о целесообразности проведения мероприятий.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 05.2001г. в ред. 17.09.09г. № 197- ФЗ.

2. Приказ Минздравсоцразвития РФ от 16.03.2007г. № 172 «Об утверждении формы бланка листка нетрудоспособности».

3. Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной труда и его оплаты».

4. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный постановлением Минтруда РФ от 21.08.1998 № 37.

5. Перечень типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков хранения, утвержденный Росархивом 06.10.2000.

6. Письмо Федеральной службы по труду и занятости от 31.10.2007г. № 4414-6 «Об оформлении приема на работу индивидуальным предпринимателем».

7. Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров, утвержденные постановлением Минтруда РФ от 14.11.1991г. № 78.

8 ОК-009-93. Общероссийский классификатор специальностей по образованию.

9 ОК-011-93. Общероссийский классификатор управленческой документации.

10 ОК-016-94. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов.

11 Правила внутреннего трудового распорядка.

12 Штатное расписание.

13 Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 287с.

14 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др. Корпоративный менеджмент. - М.: «Высшая школа». - 2009. - 368 с.

15 Мащенко В.Е. Система корпоративного управления. - М.: Сирин, 2011. - 251с.

16 Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. - М.: ИНФРА - М, 2012.-648с.

17 Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: учебник. М.: Финстатинформ, 2012. - 256с.

18 Радько С. Риски в управлении трудовым потенциалом // Управление персоналом. - 2011.-№ 5. - С.44-47.

19 Савицкая П.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2009. - 415с.

20 Самыгин С.И. Основы управления персоналом. Серия «Учебники и учебные пособия». - Ростов н/Д: «Феникс», 2010. - 480с.

21 Смирнов И. Трудовой коллектив торгового предприятия // Управление персоналом. - 2012. - № 8. - С.11-14.

22 Терентьев Д. Управление торговой компанией // Управление персоналом. - 2012. - № 7. - С.8-10.

23 Трещев И. Современная система управления персоналом коммерческого предприятия //Управление персоналом. - 2012. - № 8. - С.23-26.

24 Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я Кибанова. - М.: ИНФРА - М. - 2012. - 512с.

25 Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. - 446с.

26 Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника: учебное пособие. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 399с.

27 Экономика: учебник / под ред. д-ра экон. наук проф. А.С. Булатова. - М.: Юрист, 2010 - 296 с.

28 Экономика организации (предприятия): учебник/ под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Экономистъ, 2009. - 618 с.

29 Экономический анализ: учебное пособие / под ред. М.И. Баканова и А.Д. Шеремета. - М.: «Финансы и статистика», 2012. - 396 с.

Размещено на Allbest.ru

...