Управління персоналом в ТОВ "Інтерблок"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПЛАН

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. СУТНІСТЬ І МІСЦЕ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Загальні положення управління персоналом у розвинених країнах

1.2 Поняття і функції системи управління персоналом підприємства

1.3 Соціальні аспекти управління персоналом і соціально-економічна політика підприємства

Розділ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИКЛАДІ ТОВ «ІНТЕРБЛОК»

2.1 Аналіз складу та чисельності персоналу підприємства

2.2 Планування чисельності персоналу

2.3 Система підвищення кваліфікації персоналу

2.4 Оцінювання професійного рівня

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ «ІНТЕРБЛОК»

3.1 Вдосконалення системи ефективної робочої сили

3.2 Вдосконалення системи підготовка ефективної робочої сили

3.3 Поліпшення системи збереження ефективної ефективної робочої сили

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ



ВСТУП

Актуальність дослідження. Досвід розвитих капіталістичних держав, переконує, що величезну увагу там приділяють грамотному управлінню роботою організацій. Важливим розділом науки управління є управління персоналом. Люди – один з найважливіших факторів виробництва, тому і управління персоналом відіграє найважливішу роль у досягненні організацією бажаної мети. управління персонал кваліфікація професійний

Сьогодні загальновизнано, що серед комплексу проблем менеджменту особливу роль грає проблема удосконалювання управління персоналом фірми. Задачею цієї області менеджменту є підвищення ефективності виробництва за рахунок усебічного розвитку і розумного застосування творчих сил людини, підвищення рівня кваліфікації, компетентності, відповідальності, ініціативи. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами (персоналом фірми) є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління. Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами у великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених працівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній області, але і поінформованість про нестатки керівників нижчої планки. Разом з тим, якщо керівники нижчої планки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли способи і методи управління людьми.

Мета роботи: проаналізувати організацію системи управління персоналом в умовах перехідної економіки України (на прикладі конкретного підприємства) та розглянути можливі шляхи її вдосконалення.

Для досягнення мети вирішувався ряд завдань:

· на основі аналізу й узагальнення;

· теоретичних постулатів науки управління;

· точок зору відомих аналітиків, учених, менеджерів;

· практичних реалій,

· вивчити сукупність концептуальних теоретичних підходів до проблеми управління персоналом на сучасному підприємстві,

· вивчити організацію системи управління персоналом на конкретному підприємстві;

· розглянути можливі шляхи удосконалювання системи управління персоналом на прикладі визначеної української компанії.

Об'єктом дослідження є система управління персоналом сучасної організації.

Предметом дослідження є сукупність дій, точок зору, думок із приводу організації на підприємстві системи управління персоналом на сучасному етапі.

В роботі використано роботи ровідних вітчизняних і закордонних фахівців, а також матеріали підприємства ТОВ № «Інтерблок».



РОЗДІЛ 1. СУТНІСТЬ І МІСЦЕ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Загальні положення управління персоналом у розвинених країнах

Комплексний підхід до управління як єдності усіх функцій дозволив виділити нове в характері управління - функцію керівництва персоналом.

Керівництво персоналом як функція управління покликана поєднувати, координувати і інтегрувати всі інші функції в єдине ціле. Функція керівництва - це мозок усього управління, його центральна нервова система. Чим складніше система функцій управління, тим гостріше перед керівництвом встає задача постійного удосконалювання управління як у середині кожної функції, так і в міжфункціональному аспекті. У результаті від функції керівництва все частіше формується специфічна функція удосконалювання управління як самостійну функцію . Найважливішими принципами керівництва персоналом є:

- покладання відповідальності на кожного працівника за його роботу;

- кожен працівник повинний знати, кому саме він підлеглий і від кого одержує вказівки. [5,c.67]

Система управління, що складається з ієрархії різних рівнів (ланок), припускає закріплення різних етапів управління за окремими керівниками чи органами (апаратом) управління. Ці керівники мають різні ранги. Так, при розвинутій ієрархії управління вищий керівник не зайнятий якою-небудь однією функцією управління. Головною задачею вищого керівництва є процес управління в цілому: координація різних функцій, їхнє ув'язування й узгодження: підбор керівників відповідних служб і підрозділів; організація ієрархії керуючої системи в цілому.

Керівники середнього і низового рівня виступають як організатори визначених видів робіт. У їхні обов'язки входить: складання загального плану роботи; об'єднання людей для роботи; керівництво роботою; узгодження роботи окремих частин організації й окремих працівників; контроль за роботою.

У сучасних умовах перетерпіла істотні зміни мотивація керівництва персоналом: переважне значення придбали соціально-економічні і соціально-психологічні методи управління персоналом над адміністративними; керівництво тепер спрямоване на здійснення співробітництва персоналу й адміністрації для досягнення намічених цілей; одержав розвиток принцип колегіальності в управлінні. Колегіальність у управлінні припускає, що професіонали-менеджери працюють у тісному контакті один з одним і зв'язані узами співробітництва і взаємозалежності, складаючи управлінський штат.

Метою управління персоналом стало спонукання працівників до розвитку їхніх здібностей для більш інтенсивної і продуктивної праці. Вважається, що керівник повинен не наказувати своїм підлеглим, а направляти їх зусилля, допомагати розкриттю їхніх здібностей, формувати навколо себе групу однодумців. Важливе значення придбали наступні соціально-психологічні аспекти управління:

-головним стимулом у роботі є стабільність службового становища;

- звільнення з ініціативи адміністрації порівняно рідко, тому що сполучено з дотриманням безлічі різних правил;

- виховання у працівників почуття прихильності своїй фірмі здійснюється за допомогою видання фірмових інформаційних бюлетенів, журналів, у яких висвітлюються діяльність і події життя фірми; показу престижних відео- і кінофільмів; влаштування свят і проведення днів відпочинку, на які витрачаються значні кошти.

Підвищення ефективності керівництва персоналом досягається за рахунок використання таких факторів, як:

- гарна організація робочих місць;

- раціональне планування і використання виробничих площ;

- систематична перепідготовка і підвищення кваліфікації працівників;

- забезпечення стабільності зайнятості;

- розробка і реалізація різних соціально-економічних програм.

Для забезпечення стабільної зайнятості для постійних працівників в американських фірмах звичайно використовуються наступні методи:

- залучення тимчасових працівників у період циклічного підйому;

- маневрування трудовими ресурсами в рамках фірми;

- перекваліфікація працівників і навчання їх новим спеціальностям;

- скорочення робочого тижня в період погіршення кон'юнктури;

- пропозиція позачергових відпусток і дострокового виходу на пенсію.

Такі заходи звичайно проводяться в американських фірмах у рамках спеціально розроблених програм по стабілізації зайнятості. Їхнє основне завдання полягає в збереженні необхідного числа найбільш кваліфікованих працівників, стимулюванні їхнього бажання постійно підвищувати продуктивність і ефективність своєї роботи. Розробка програми управління персоналом передбачає:

- наявність цільової орієнтації і взаємозв'язку загальних цілей: підвищення продуктивності праці, якості продукції, гнучкості в оплаті праці; постійне підвищення кваліфікації працівників;

- спільну розробку стратегії в області управління трудовими ресурсами і стабілізації зайнятості представниками керівництва фірми з профспілкою і працівниками.

Забезпечення гарантій зайнятості для персоналу робить будь-яку фірму більш прибутковою і конкурентноздатною, особливо якщо стратегія стабілізації складу працівників використовується як кошти для підвищення гнучкості в управлінні персоналом, забезпечення умов для тісної взаємодії працівників і збереження найбільш кваліфікованого їхнього складу. Гарантії зайнятості і зниження плинності кадрів забезпечують значний економічний ефект і спонукують працівників до підвищення ефективності своєї роботи, не побоюючись звільнень, що проводяться в період погіршення господарської кон'юнктури. Але деякі фірми, як наприклад американська фірма "ІБМ", не звільняє працівників по економічних причинах. Такої практики вона дотримується близько 35 років. Замість цього використовуються такі методи, як періодичне припинення наймання нових працівників, проведення програм перекваліфікації, достроковий вихід на пенсію й ін. Багато американських фірм широко використовують довгострокові програми управління трудовими ресурсами, що допомагають уникати масових звільнень робітників.[5,c.78].

1.2 Поняття і функції системи управління персоналом підприємства

Система управління персоналом на підприємстві складається з цілого рядуелементів.

Планування людських ресурсів являє собою застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу. Для зручності можна вважати, що процес планування містить у собі три етапи:

1. Оцінка наявних трудових ресурсів;

2. Оцінка майбутніх потреб;

3. Розробка програми по розвитку трудових ресурсів.

Планування трудових ресурсів у діючій організації логічно почати з оцінки їхньої наявності. Керівництво повинне визначити, скільки чоловік зайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети. Наприклад, у великих рекламних агентствах у проведенні і підготовці однієї рекламної комерційної передачі може бути задіяно більше ста чоловік. Навіть у настільки простій справі, як обробка багажу на авіалінії, звичайно задіяно багато різних працівників.[3,c.57]

При плануванні, крім цілей організації і програм по їхньому виконанню, необхідно враховувати ще такий фактор, як Законодавство. Воно обумовлює умови наймання і звільнення, умови праці (техніка безпеки), мінімальний розмір оплати праці і т.д.

Перед тим як почати процес набору, потрібно чітко визначити майбутні обов'язки працівника. У противному випадку існує ризик найняти працівника, особисті і професійні якості якого не зовсім чи зовсім не відповідають необхідним.

Після проведення аналізу змісту роботи майбутнього працівника, створюється посадова інструкція, у якій вказуються основні обов'язки, які потрібно виконувати, навички й уміння, який потрібно володіти, а також права, якими володіє працівник.

Набір являє собою створення визначеного резерву на плановані посади, як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел. Зовнішні джерела - це і кадрові агентства, і центри зайнятості, також фірма може помістити оголошення в ЗМІ про свої потреби у фахівцях. Часто організації пропонують людям, що вже працюють на підприємстві порекомендувати своїх близьких і знайомих. Такий спосіб є не тільки дешевим, але і дає можливість працівникам приймати участь у вирішенні проблем фірми. Внутрішніми джерелами є люди, що вже працюють на визначених посадах, але мають більші здібності, ніж ті, які можуть проявити в даний момент. Просування по службі сильно мотивує працівника, а організації не доводиться навчати нового фахівця багатьом нюансам роботи в організації. Ризик при внутрішній кадровій політиці може полягати в тому, що в організацію не надходять нові люди зі свіжими поглядами й ідеями і це може привести до застою.

При доборі кадрів керівництво відбирає зі створеного в ході набору резерву кандидатів, тих, що найбільше підходять для роботи на підприємстві (організації). Використовують такі методи відбору:

- співбесіди,

- тестування;

- іспиту;

- створення центрів оцінки кандидатів, у яких застосовуються методи моделювання конкретних ситуацій.

Найчастіше використовується співбесіда. При співбесіді є великий ризик неправильної оцінки кандидата. Керівник, що оцінює кандидата, може мимоволі занижувати чи завищувати здатності людини, оцінювати його по першому враженню, порівнювати його якості зі своїми. Для мінімізації ризику неправильної оцінки варто готуватися до співбесіди. Потрібно вивчити детально обов'язки майбутнього працівника, створити список питань, єдиний для всіх кандидатів і ін. Такі співбесіди, вони називаються структурованими, приносять набагато більш точні результати.

Визначення заробітної плати і пільг. Заробітна плата являє собою винагороду працівника за виконану їм роботу. Заробітна плата має великий вплив на виконання працівником його обов'язків. Оплата за працю працівникам повинна виплачуватися по конкурентноздатних ставках і містити різні винагороди за досягнення працівників. Розмір має визначатися не тільки виконаною роботою, але і повинен стимулювати працівника до поліпшення якості виконуваної роботи. Зарплата управлінському персоналу має більш складну структуру, до неї входять різні схеми участі в прибутках, оплата акціями й ін.

До додаткових пільг відносяться:

· оплата лікарняних;

· відпусток;

· страхування;

· дитячі сади;

· позички працівникам під невеликі відсотки;

· різні послуги.

Працівник, що приходить в організацію може має вже накопичений досвід, систему поглядів і своє бачення роботи в даній організації. Починаючи трудову діяльність на новому місці, працівник поступово адаптується в організації. При прийомі на роботу керівник повинний проінформувати кандидата про прийняті норми поводження, як професійного, так і неформального. Далі в ході спілкування і співробітництва з колективом працівник бачить відношення до роботи колег, неформальні зв'язки і впливи. Таким чином, він поступово переймає систему норм і звичаї, починає розуміти, чого чекає від нього організація і яка його роль тут. Обов'язок керівника допомогти працівнику адаптуватися на новому місці, проводити навчання необхідним навичкам, співбесіди на тему, що розуміється під ефективною роботою.

Підготовка кадрів являє собою навчання працівників навикам, необхідним для більш ефективної роботи, підвищення продуктивності праці для досягнення цілей організації. Значення навчання персоналу загальновизнано. Навчання потрібно не тільки при надходженні людини в організацію, але і при переводі на нову посаду чи просуванні, при дорученні працівнику нових видів роботи, а також, якщо при перевірці встановлено, що працівнику не вистачає визначених навичок чи знань для роботи, яку він виконує.

Коли працівник уже приступив до роботи, адаптувався в колективі, одержав належну професійну підготовку, потрібно час від часу оцінювати ефективність його праці. Коли працівник, уже приступивши до роботи, адаптувався в колективі, одержавши належну професійну підготовку, потрібно година від години оцінювати ефективність його праці. Найкраще це робити індивідуально з кожним працівником шляхом проведення співбесід. Спочатку потрібно повідомити працівнику, чого саме чекає від нього організація, визначитися, як саме потрібно поводитися працівнику, які нормативи він повинний виконувати, які навички придбати. Найкраще як можна конкретніше визначити поводження працівника в організації. Оцінка трудової діяльності служить для таких цілей.

Адміністративні функції. Оцінка допомагає визначити працівників, у яких є потенціал для виконання більш складних і значних обов'язків, що звичайно зв'язано з переходом на більш високі посади. Якщо ж у результаті оцінки з'ясувалося, що працівник не достатньо добре справляється зі своїми обов'язками, потрібно разом із працівником обговорити, у чому причина його незадовільної роботи, намітити з ним шляху виходу з даної ситуації, а, якщо і після цього ситуація не змінилася, то перевести його на таку посаду, де його здатності будуть приносити користь, тобто понизити працівника в посаді. Коли ж усі вищеописані прийоми не працюють, працівник трудиться неефективно і всі можливості виправлення ситуації не приводять до поліпшення, такий працівник повинний бути звільнений.

Інформаційні функції. Працівники довідаються в процесі оцінки не тільки результати своєї праці, але і свої сильні і слабкі сторони, напрямки, у яких їм потрібно працювати й удосконалювати свої навички.

Мотиваційні функції. У процесі оцінки виявляються працівники, що особливо добре справляються зі своїми обов'язками. Навіть якщо таких працівників неможливо перевести на більш привабливу посаду (у них немає такого чи потенціалу з іншої причини), вони все рівно заслуговують винагороду. Така винагорода додає працівнику впевненість у собі, стимулює самоповагу, підштовхує до ще більш ефективної праці, іншими словами сильно мотивує до позитивного поводження.

Якщо результати оцінки повідомляються працівнику не як критика, а як інформація, що вони можуть обговорити з начальством, не приймаючи оборонної позиції, то ця інформація завжди впливає на роботу персоналу.

Підготовка означає навчання навичкам, що працівник повинний буде використовувати в майбутньому. Звичайно підготовка керівних кадрів здійснюється для просування працівника по службовим сходам. При підготовці керівних кадрів, як і іншім навчанні, дуже важливу роль грають аналіз і планування.

Перед початком навчання керівних кадрів потрібно проаналізувати можливості і здатності наявних менеджерів. Потрібно проаналізувати, якими навичками повинна володіти людина, займаючи те чи інше місце в організації. Потрібно визначити посадові обов'язки на кожному місці. Потім вже підбираються кандидати, відповідно до їх відповідності.

Якщо в процесі аналізу виявляються недоліки підготовки керівних кадрів для виконання своїх майбутніх обов'язків, тоді розробляються плани навчання і підвищення кваліфікації працівників.

До методів навчання керівних кадрів відносяться: проведення лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбори конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділові ігри, рольовий тренінг, ротація по службі.

У багатьох фірмах розробляються програми керування кар'єрою. Дані програми сприяють розкриттю в працівників усіх навичок, умінь і талантів і більш ефективному використанню їхнього потенціалу. Також це важливо і для самих працівників, тому що це сприяє більшої відданості організації, адже з просуванням по службі в працівника з'являється можливість задовольняти більш високі свої потреби у владі, більш творчій роботі, самореалізації й ін.

1.3 Соціальні аспекти управління персоналом і соціально-економічна політика підприємства

Соціальна система управління покликана забезпечити ефективну роботу технічної системи. Вона створюється в тісному взаємозв'язку з технічною системою і не передається в розпорядження підрозділів по управлінню виробництвом. Соціальна система включає:

· підбор і просування кадрів;

· забезпечення розподілу відповідальності в ході прийняття рішень;

· ефективну систему оплати праці і преміювання;

· рішення проблеми статусу.

У соціальній системі найважливіше значення надається наступним критеріям:

- високої технічної кваліфікації і здібності до навчання;

- досвіду спілкування і готовності до співробітництва для ефективної роботи в команді як самоврядному колективі.

При груповому підході до організації і управління виробництвом оплата праці провадиться на конкурентній основі, щоб зацікавити в конкретній роботі найбільш кваліфікованих працівників. Більш високу оплату одержують працівники, що опанували декількома суміжними спеціальностями. Таким чином, зарплата кожного члена цільової групи залежить від рівня його кваліфікації і числа освоєних спеціальностей. Груповий підхід до організації роботи, створення умов для тісної взаємодії різних груп сприяють усуненню бар'єрів між різними категоріями персоналу, формуванню сприятливого психологічного клімату в процесі співробітництва, відсутності підпорядкування по ієрархії одних працівників іншим. Методи, що використовують "людський фактор" для підвищення продуктивності праці й ефективності виробництва, частіше застосовуються японськими фірмами, тим часом як американські фірми більше орієнтовані на використання традиційних методів управління персоналом.

У процесі вирішення таких задач, як пошук нових форм організації роботи, оплати праці, системи участі в управлінні, стали широко використовуватися групи і робочі бригади, що складаються з фахівців різної кваліфікації, що відповідають за випуск нової продукції або за нові форми організації праці.

Розробка і проведення соціально-економічної політики у фірмах здійснюються по багатьом напрямкам, найважливішими з який є:

- політика доходів;

- політика у відношенні співробітництва з профспілками;

- політика соціального забезпечення працівників.

Зміст соціально-економічної політики у фірмах має визначені розходження по країнах, оскільки багато в чому визначається системою державного регулювання підприємницької діяльності і соціальним станом трудящих, а також тією роллю, що грають профспілки і різні організації, що займаються питаннями соціального забезпечення.

Політика доходів є ефективним інструментом стимулювання економічного росту фірм при дотриманні інтересів основних соціальних груп працівників і підприємців. Під різними назвами й у різних формах політика доходів застосовується з початку 60-х років майже у всіх країнах Заходу. Завдяки консенсусу праці і капіталу в Японії вже 10 років не було великих страйків. Ще довше без великих страйків живе Фінляндія.

У Фінляндії політика доходів сформувалася в атмосфері соціально-економічної кризи і з тих пір кожні два роки центральні організації профспілок і підприємців при участі уряду і президентському арбітражі шляхом переговорів виробляють рамкову угоду - консенсус про співвідношення прибутків і зарплати, про ступінь їхнього приросту при іншій динаміці національного доходу, а також темпах інфляції. Парламент бере участь у розробці політики доходів лише під час обговорення державного бюджету чи при необхідності уточнення законодавства. Аналогічна практика склалася у Франції, Бельгії й інших країнах.

Центральна угода про доходи конкретизується по галузях і підприємствам у виді колективних договорів працівників і підприємців. Вона контролюється в центрі і на місцях, для чого держава створює особливий апарат. Через реалізацію політики доходів працівники здобувають гарантії збільшення заробітків при підвищенні ефективності (прибутковості) виробництва, а також захист від інфляції. Підприємці одержують соціальний мир і гарантію від надмірних замахів на прибутку. Держава одержує соціально-політичну й економічну стійкість і гарантії зростання бюджетних доходів.

Профспілки в деяких американських фірмах стали відігравати роль активного партнера в розробці і реалізації соціальних програм. Розроблювальні програми повинні забезпечувати помітне підвищення продуктивності праці і збільшення стабільності зайнятості. Відзначається зміна змісту роботи профспілок і їхньої орієнтації на конструктивне співробітництво з профсоюзами по наступним напрямках:

- розробка угод про розподіл прибутку, про визначення ступеня самостійності для місцевих відділень у веденні переговорів про спеціальні питання заробітної плати й умови преміювання;

- розробка стратегії розвитку фірми, що передбачала б міри, що попереджають скорочення виробництва чи його припинення;

- рішення проблем понаднормової роботи і її оплати, використання субпідрядів, тимчасової і часткової зайнятості;

- робота з підвищення кваліфікації і розширенню професійної підготовки працівників шляхом постійного навчання;

- розробка нових систем оплати праці, таких як участь у прибутку;

- створення нових виробничих систем і здійснення контролю якості продукції в рамках фірми в цілому;

- розробка єдиних програм навчання майстрів, керівників низової ланки і заводських профспілкових лідерів;

Крім того, профспілки проводять власні дослідження сучасних систем організації праці, вироблення і представлення керівництву фірми альтернативних пропозицій про нові форми організації праці. Вони також беруть на себе відповідальність за перебування компромісів і прийняття хворобливих для фірми рішень.

Отже, система управління персоналом підприємства є однією з найскладніших і найважливіших ланок управління підприємством взагалі. Існування багатьох методів і принципів побудови такої системи вказують на те, що не існує єдино вірних рецептів управління персоналом, яка б виявляла ефективність у всіх ситуаціях. Тому закордонний досвід є, безумовно, цінним, але потребує переосмислення і адаптації до національних умов.



РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИКЛАДІ ТОВ «ІНТЕРБЛОК»

2.1 Аналіз складу та чисельності персоналу підприємства

Розглянемо розміри чисельності персоналу ТОВ «Інтерблок»; динаміку чисельності персоналу у часі по рокам; розподіл персоналу по чисельності між головною керуючою конторою та книжковими магазинами; структуру персоналу по співвідношенню керівників, спеціалістів та робітників; структуру персоналу по освітньому рівню; структуру по віку та статі; скорочення персоналу за останній час, яки відображають зміни потреб організації у працівниках різних напрямків.

Чисельність персоналу ТОВ «Інтерблок» та скорочення за останній час відображені у штатному розписі, який представлено у Додатку 1.

По кількості персоналу ТОВ «Інтерблок» можна віднести до невеликих підприємств. Загальна чисельність персоналу сягає 82 штатних одиниць. Фонд чистої заробітної плати складає 15255 гривень.

В складі персоналу підприємства керівний склад (директори, заступники директорів, адміністратори) складає 19 працівників, або 23%; спеціалісти (бухгалтери, юристи, товарознавці) складають 11 чоловік, або 13,4%; робітники (продавці, слюсарі, прибиральниці, вантажники, двірники, комірники, водії) складають 52 штатних одиниць, або 63,6%

Найбільшу частку в структурі персоналу займають працівники. Це пояснюється тим, що підприємство займається роздрібною торгівлею та частково виготовленням паперових канцелярських виробів (блокноти, папки та ін.), де найбільшу трудомісткість мають процеси по переміщенню, зберіганню, продажу товарів. Найменшу частку у структурі персоналу займають спеціалісти, що пояснюється тим, що процеси на підприємстві мають постійний характер, не змінюються та не потребують надлишкових інтелектуальних зусиль з боку спеціалістів. Серед 82 працівників ТОВ «Інтерблок» 29 чоловік (40%) працює в головній конторі. Вони здійснюють загальне керівництво підприємством, займаються обліком, постачанням та зберіганням товарів, загальногосподарчими роботами. Майже 50 відсотків персоналу працюють безпосередньо у роздрібних магазинах. Серед них найбільший за кількістю зайнятого персоналу; магазин № 1, в якому працює 12 чоловік, які складають 16% від загальної кількості персоналу, зайнятого на підприємстві. В магазині №2 працює 10 чоловік, або 12%; в магазині №3 працює 9 чоловік, або 12% від всього персоналу; в магазині №4 працює 5 працівників, або 10%.

Найбільша кількість персоналу працює у головний конторі. Така ситуація вказує на те, що процеси на підприємстві занадто бюрократизовані.

Проаналізуємо динаміку кількості персоналу підприємства «Інтерблок» за останні роки. Цей аналіз динаміки може дати загальне уявлення про розвиток підприємства, загальний стан справ на ньому.

Аналізуючи дані можна зробити висновки, що в 2000 році кількість працівників за штатним розписом складала 79,5 одиниць, в 2001 році ця кількість збільшилася на 1% та складала 80 працівників, в 2002 році збільшення кількості персоналу становило 10%.

В подальшому суттєве збільшення кількості персоналу підприємства не планується. В той же час значна питома вага працівників головного офісу вказує на нераціональну структуру персоналу, майже половина якого виконує виробничі функції.

2.2 Планування чисельності персоналу

В рамках планування потреби в персоналі на підприємстві розробляються та виконуються плани по комплектуванню існуючих структурних одиниць кадрами, розробляються плани навчання персоналу, аналіз та планування кадрової роботи по питанням: підбір, розставлення та виховання кадрів, при плануванні враховується плинність кадрів та вивчаються її причини з метою корегування планів по потребам в кадрах.

На підприємстві існує план по потребам в працівниках з відповідною освітою. Три чоловіки, яки працюють завідуючими магазинів, по плану освіти не відповідають номенклатурі посад. Не зважаючи на це, питання по їх заміні не ставиться, тому що всі вони мають великий практичний досвід роботи та успішно виконують свої обов'язки.

На підприємстві існує перспективний план потреби в спеціалістах на 2003-2004 роки.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей.

Планування необхідної додаткової чисельності персоналу здійснюється на основі планів перспективного розвитку та відкриття нових магазинів, кіосків. В рамках плану по розвитку та відкриттю нових господарюючих одиниць визначається, яки додаткові процеси будуть введені на підприємстві, їх трудомісткість, або наскільки зростуть обсяги існуючих процесів. На основі нормативів праці визначається додаткова планова потреба в персоналі. При розробці плану по необхідності в персоналі враховується плинність кадрів.

Додатково при плануванні потреб в кадрах використовується метод екстраполяції, тобто оцінюється динаміка зростання персоналу за останні роки, та на основі цього робиться прогноз у потребах на майбутнє.

Згідно з планом розвитку діяльності підприємства кожний рік розраховується додаткова потреба в персоналі, яка має вигляд таблиці.

Однак система планування потреби в працівниках не враховує можливість перерозподілення робочих обов'язків серед уже існуючих спеціалістів, що є її суттєвим недоліком.



2.3 Система підвищення кваліфікації персоналу

Керівництво ТОВ “Інтерблок” чітко розуміє, що у сучасному світі бізнесу при високому рівні конкуренції в торгівлі, та у торгівлі канцелярськими товарами у м. Києві зокрема, вирішальну роль для успішної діяльності підприємства грає висококваліфікований персонал, який має найсучасніші знання та навички по виконанню своїх обов'язків. Відповідно до цього, керівництво підприємства приділяє велику увагу плануванню потреб у підготовці, перепідготовці, підвищенню кваліфікації персоналу, впровадження у систему навчання провідних, прогресивних методик навчання; керівництво прагне охватити системою навчання весь персонал підприємства.

З 1999 року на зразок систем управління якістю, в кожному магазині, та в головній конторі для робітників, продавців введені гуртки якості, на яких колектив обговорює необхідні заходи по підвищенню якості обслуговування покупців, планують та корегують заходи щодо вдосконалення роботи господарюючих одиниць підприємства. Гуртки якості ведуть завідуючі магазинів, або заступники завідуючих.

На підприємстві створені постійно діючи курси для продавців, що не мають середньої спеціальної освіти ( школа молодшого продавця), в якій перебуває 14 продавців.

Для підвищення кваліфікації бухгалтерів та інвентаризаторів організовані курси по 20-ти часовій програмі. Задіяно 4 працівника.

На підприємстві створено резерв працівників на заміщення керівних посад з якими також проводяться заняття.

В рамках системи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу, на підприємстві ведеться планування на наступний рік напрямків підвищення кваліфікації працівників, категорії працівників, що потребують цього та кількість працівників по кожній категорії. При цьому план по підготовці, перепідготовці та підвищенню навчання складається з чотирьох розділів.

У першому розділі планується підготовка робітників, перепідготовка та навчання робітників другим професіям.

У другому розділі описується план по підвищенню кваліфікації робітників.

У третьому розділі планується підвищення кваліфікації працівників, що займають керівні посади та спеціалістів.

У четвертому розділі описується підготовка та підвищення кваліфікації інших працівників.

2.4 Оцінювання професійного рівня

Оцінювання професійного рівня працівників проводиться методами атестації, аналізу отриманих кожним працівником нагородних листів, аналізу персональних листків керівника, які ведуться по кожному керівнику або заступнику керівника.

Атестація на підприємстві проводиться один раз на півроку та складається з письмових відповідей на ряд питань по професійної діяльності працівника та заповнення атестаційного листа.

Фіксація результатів атестації проводиться в атестаційному листі.

В цьому документі містяться персональні дані про працівника, а також стаж роботи, нагороди та заохочення, стягнення в системі книготоргу та коли та за що вони були застосовані, висновки атестаційної тарифно-кваліфікаційної комісії; рівень працівника по результатам атестації, та зростання професійної кваліфікації у порівнянні з попередньою атестацією.

Фіксація зростання професійних якостей керівників відділів для їх висування в резерв на підприємстві проводиться також щомісячно за окремим документом, що має назву «персональний листок керівника». Суть цього документу заключається в оцінці якості обслуговування та праці керівника керівниками всіх інших відділів торгу, та проставлення ними коефіцієнтів, за якими оцінюється діяльність керівника. Коефіцієнти можуть бути позитивними та від'ємними в залежності від успішності дій керівника в окремих ситуаціях, вирішення конкретних питань в процесі діяльності.

Керівник, який в сумі набирає більшу кількість балів серед інших за окремий період часу, першим зараховується в резерв та має переваги при висуванні на керівні посади та при просуванні по службовій сходині.

Фіксація досягнутих результатів професійного росту для кожного працівника, зарахованого в резерв та планування заходів по підготовці та підвищенню кваліфікації резерву кадрів здійснюється в документі, який має назву «Облікова картка підготовки спеціаліста, зарахованого в резерв кадрів на висування».

Документ складається з двох частин:

- в перший частині фіксуються загальні відомості про працівника: посада, на яку працівник зарахований в резерв, фамілія, освіта, спеціальність, посада, яка займається у теперішній час, суспільні роботи, що виконувалися працівником, дата включення до резерву; проходження підготовки (підвищення кваліфікації), по яким напрямкам, де та коли; проходження стажування в якості дублера або виконуючого обов”язки;

- в другому розділі фіксується план підготовки та підвищення кваліфікації працівника, зарахованого в резерв по необхідним напрямкам: 1) підвищення ділової кваліфікації, навчання на курсах, факультетах підвищення кваліфікації, в школі резерву на підприємстві, відрядження на інші підприємства для ознайомлення з передовим досвідом з складанням звітів та пропозицій по його впровадженню, самостійне навчання; 2) засвоєння практичних навичок роботи на посаді, на яку працівник зарахований в резерв (заміщення на період відпусток, хвороби, відрядження; складання заходів по поліпшенню роботи підрозділу; залучення до участі в технічних та ділових нарадах, виступи з докладами, творча робота по ліквідації вуличних місць торгівлі та інше).

Отже, на досліджуваному підприємстві створена і функціонує система управління персоналом, що вже само по собі є плюсом, так як в багатьох підприємствах її фактично нема. В той же час, незважаючи на ряд позитивних моментів (атестація, пошук кадрів, планування потреби в кадрах), система управління персоналом на досліджуваному підприємстві має ряд недоліків. Насамперед, до них відносяться застарілі методи проведення атестації, досить млява співпраця з кадровими агентствами, відсутність практики перерозподілу обов'язків. Через це дана система, безперечно потребує вдосконалення.



РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ «ІНТЕРБЛОК»

3.1 Вдосконалення системи ефективної робочої сили

Рух до даної мети розбито на три етапи планування людських ресурсів, використання процедур рекрутування та добір претендентів на вакантні посади. В основі всіх зусиль підприємства щодо залучення ефективної робочої сили необхідно покласти модель збігу, відповідно до якої підприємство і майбутній пра-цівник прагнуть узгодити свої вимоги, інтереси та цінності. Підприємство пропонує «стимули», а кандидат на посаду - «вклад» у його діяльність. Під «стимулами» розуміють рівень заробітної плати, різні пільги, престижність роботи, можливість подальшого навчання та підвищення кваліфікації. Під «вкладом» мається на увазі наявність у претендента певних якостей (здібностей, освіти, досвіду, креативності), необхідних для прийняття на вакантну посаду.

Планування людських ресурсів у досліджуваному підприємстві має чітко зводиться до прогнозування потреб в кадрах і очікуваної відповідності їм кандидатів на вакантні посади. Для цього потрібно відповісти на два головних запитання: 1) як зміняться масштаби виробництва і які технології будуть впроваджені в найближчі 10 років? 2) яка плинність кадрів на підприємстві і чи можливе її зниження?

Відповідь на перше запитання дають основоположна та конкурентна стратегії підприємства. Згідно із стратегічним планом розвитку підприємства на 2002-2010 рр., перша з них визначена як стабілізація, а друга - як фокусування. Отже, дане підприємство не матиме потреби в значному припливі робочої сили. Водночас планована часткова диверсифікація його діяльності за рахунок розширення виробничих торгових і адміністративних викличе необхідність додаткового наймання на роботу спеціалістів у галузі управління та інформаційних технологій.

Для того щоб підтримувати таку тенденцію необхідно створити сприятливий клімат для професійного і кар'єрного зростання працівників. Всі нинішні топ-менеджери підприємства починали свій трудовий шлях на нижчих управлінських посадах і це є гарним стимулом для інших працівників, так як є наочним прикладом можливості кар'єрного росту.

Наступним етапом є рекрутування робочої сили, в процесі якого визначаються характеристики якостей кандидатів. На підприємстві переважно практикується так зване внутрішнє рекрутування, тобто політика просування зсередини на вищі посади. ЇЇ суть у тому, що людина, починаючи з нижчих щаблів, поступово просувається вгору службовими сходами, і у неї більше шансів зайняти вакантну посаду, ніж у претендента з сторони. Разом з тим практика внутрішнього рекрутування зовсім не є ідеальною, так як часто свіжий погляд зі сторони може виявити вузькі місця і резерви поліпшення роботи підприємства. Тут, на мою думку, необхідно виробити компроміс у співвідношенні просування по кар'єрній драбині своїх працівників і прийомом фахівців зі сторони.

На підприємстві не практикується пошук кандидатів з використанням різноманітних зовнішніх джерел (таких, як об'яви у засобах масової інформації, звернення до державної служби зайнятості). На нинішньому етапі розвитку підприємства в них може й немає потреби, але таким чином підприємство «відсікає» свіжий погляд на свою роботу.

Для підвищення ефективності рекрутування необхідно ввести процедуру попереднього ознайомлення кандидата з посадовими обов'язками. Цей процес допомагає забезпеченню збігу очікувань претендента і підприємства, оскільки адміністрація намагається надати у розпорядження претендента на посаду і позитивну, і негативну інформацію про майбутню роботу. Крім того, це дає людині можливість самій правильно оцінити, якою мірою вона здатна відповідати вимогам підприємства. І нарешті, дана процедура є превентивним заходом щодо запобігання подальшим непорозумінням між керівництвом і найманим працівником, а також знижує плинність кадрів.

Заключним етапом залучення ефективних людських ресурсів є добір. Для оцін-ки кваліфікації кандидата застосовується найпоширеніший у практиці кадрових служб світу метод вивчення даних того, хто влаштовується на роботу, з його анкети і трудової книжки. Як правило, вони дають досить чітке уявлення про його освіту, досвід роботи та ще ряд характеристик. Вважається, що при можливості мають використовуються й інші джерела інформації. Для більш ефективного добору необхідно більше уваги приділяти особистій думці про кандидата на посаду компетентних спеціалістів, які працюють як на підприємстві, так і поза ним.

Крім того, доповнюючим етапом процесу прийняття на роботу є співбесіда. До її позитивних якостей належить те, що кандидат і підприємство можуть отримати інформацію одне про одного, як то кажуть, з перших рук, а до негативних те, що співбесіда зводиться до обговорення питань, які не мають відношення до передбачуваної роботи, і допускає можливість прийняття рішень на основі особистих уподобань представника підприємства.

Службі кадрів необхідно розробити багатоплановий підхід до оцінки якостей кандидата. Зокрема, доцільно було б впровадження програвання протягом декількох днів типових ситуацій менеджерської практики (розгляд вхідних документів, які допомагають приймати рішення, спілкування з колегами і т. ін.). Потім експерти складають остаточну думку про професійну підготовку кандидата.

3.2 Вдосконалення системи підготовка ефективної робочої сили

Дана мета зводиться до навчання, підвищення кваліфікації та атестації службовців. Термін навчання належить до освоєння працівниками нижчої ланки поточних посадових обов'язків, термін підвищення кваліфікації - відповідно, до співробітників , які вже мають певні професійні навички.

Хоча рівень навчання та підвищення кваліфікації на даному підприємстві досить високий, але загальна тенденція розвитку робочої сили така, що вже до 2010 р. частка робочих місць, які вимагають вищої та середньої кваліфікації, збільшиться, відповідно, до 39% і 43%, тоді як частка некваліфікованих спеціальностей скоротиться до 18%.

Як правило, ігнорування загальносвітових тенденцій здатне викликати втрату конкурентоспроможності з усіма негативними соціально-економічними наслідками з цього. І особливо це справедливо у відношенні до людських ресурсів. За відомим висловом П. Самуельсона, багато факторів виробництва можна купити на міжнародних ринках, але праця вирощується тільки вдома, саме тому занепад багатьох галузей економіки у країнах, які розвиваються, значною мірою був викликаний тим, що працівники не мали достатньої кваліфікації, необхідної для обслуговування і ремонту капітальних активів.

Говорячи про формування людського капіталу, необхідно затронути такий аспект цієї проблеми сам процес є досить тривалим, і починається він у дитячих дошкільних закладах, підприємство ж перебуває на його завершальній стадії. У системі початкової, середньої та вищої освіти давно назріла необхідність змінити тип навчання з інформаційно-репродуктивного на активно-творчий. Зокрема, потрібні нові підручники, які б передбачали сценарії майбутньої практичної діяльності людини у суспільстві і на виробництві, що містять завдання і тести для самоконтролю тих, хто навчається.

Одним з напрямів формування ефективної робочої сили у є періодична атестація працівників за результатами їх виробничої діяльності. До 2000 р. атестація кадрів великою мірою мала формальний характер, оскільки керівництво не приділяло їй належної уваги. Тим часом атестація за результатами діяльності відіграє важливу роль. Оцінюючи досягнуті співробітниками результати, менеджери здійснюють зворотний зв'язок з підлеглими і заохочують кращих з них, а також визначають напрями вдосконалення процесу праці. Співробітники, у свою чергу, можуть скористатися отриманою в ході атестації інформацією для підвищення власної кваліфікації.

Від ефективності атестації залежить точна оцінка виконання робочих завдань. До атестаційної комісії входять функціональні менеджери. Необхідно розширити склад атестаційної комісії, ввести до неї представників керівництва підприємства. Подібний підхід до формування комісії дозволяє оцінити результати праці з різних точок зору і уникнути типових помилок, які виникають у процесі оцінки.

Перша з них так звана німбова помилка. Вона з'являється, коли працівник отримує однакові оцінки за всіма показниками, навіть якщо насправді його знання і професійні навички не однакові за деякими аспектами його діяльності. Друга, відома як помилка гомогенності, виникає в тих випадках, коли всі працівники отримують однакову оцінку.

Подальша мінімізація можливих помилок при проведенні атестації пов'язана з підвищенням «перевірочних якостей» самих екзаменаторів. На підприємстві необхідно розробити звід правил для екзаменаторів. Базуватися він повинен на чотирьох постулатах. По-перше, перевіряючий повинен досконало знати оціночні критерії та обов'язки атестовуваного працівника. По-друге, атестація проходить у формі співбесіди, яка дозволяє максимально викликати ефект співробітництва між перевіряючими і тими, кого перевіряють. Дана обставина особливо важлива при атестації досвідчених співробітників з тривалим стажем роботи. По-третє, екзаменатори зобов'язані ознайомитися з автобіографією, послужним списком того, кого перевіряють, і при оцінюванні враховувати його індивідуальні якості. І нарешті, ті, хто перевіряє, самі повинні вдосконалювати свої навички проведення атестаційних співбесід. З цією метою у доцільно влаштовувати короткострокові семінари, на які запрошуються спеціалісти в галузі психології, теорії комунікації та юриспруденції.

Необхідно проводити роботу і щодо поліпшення самої оціночної системи. Доцільно було б створити спеціальні шкали. Кожна з них належатиме до конкретних поведінкових настанов, які описують різні види трудової діяльності. Такі шкали дозволять екзаменаторам точніше оцінювати результати роботи конкретного співробітника методом співвіднесення його оцінок із специфікою ситуацій, що виникають.

Залишається ще проблема виявлення співробітників з високим потенціалом росту й організація своєчасного розвитку в них цього потенціалу, просування співробітників, планування їхньої кар'єри в інтересах всієї організації, щоб на найбільш важливі, ключові для успіху компанії посади не прийшли випадкові люди. Таким чином, оцінка персоналу поширюється і на оцінку програм навчання і перепідготовки персоналу, і на оцінку витрат самої кадрової служби і т.п. Коротше кажучи, сьогодні потрібно комплексна, всебічна оцінка персоналу. І найбільш цікаві ті методики, що забезпечують таку оцінку.

Досвід закордонних фірм показує, що саме комплексний підхід до оцінки, що базується на жорстко регламентованих процедурах оцінки, на максимально об'єктивних, що не залежать від настроїв безпосередніх начальників критеріях оцінки приносить найкращі результати. Для цього була введена система управління персоналом по цілям (МВО і від англ. management by objectives), що дозволяє погоджувати результати діяльності кожного працівника на своєму робочому місці з загальними цілями і результатами діяльності всієї організації, погоджувати виконання працівників своїх посадових обов'язків з реалізацією потенціалу посадового росту, погоджувати рівень оплати праці кожного з намічуваними підсумками роботи для усіх за визначений період часу. Процедури МВО ретельно розроблені і широко застосовуються в більшості закордонних фірм.

Досвід показує, що одним з переваг комплексної оцінки персоналу є саме те, що управлінці багато часу витрачають як на проведення власне оцінки (з використанням оцінних форм, що містять об'єктивні критерії і показники оцінки), так і на заповнення відповідних документів. Без цього важко розраховувати на те, що той чи інший працівник буде оцінений так, як він того заслуговує, що оцінка (а згодом і атестація персоналу) не перетворяться в порожню формальність. Приходиться вибирати, чи всерйоз займатися оцінкою персоналу, чи вести кадрову роботу по старинці, не обтяжуючи керівників додатковими обов'язками. Комплексна оцінка персоналу, її інструментарій дозволяє зв'язати воєдино традиційні для кадрової служби функції (обліку, оформлення і ведення особистих справ і т.п.) з її повноправною участю в роботі з управління персоналом.

Є і ще один аспект проблеми оцінки. При комплексному підході в процесі оцінки кадрова служба і керівництво одержать ще і додатковий аналітичний матеріал, що дозволяє їм грамотно виробляти і приймати рішення в таких областях, як формування резерву і робота з ним керівників, планування кар'єри, спрямоване підвищення кваліфікації і т.п.

Система оцінки персоналу на українських підприємствах повинна будуватися теж за принципом від досягнутого, від наявної бази. Якщо у немає відповідної облікової політики, немає повноцінної кадрової служби, немає відповідного комплекту документів, то не потрібна і ніяка оцінка персоналу, атестація й ін. Одна з найбільш важливих проблем в організації кадрових служб правильно визначити послідовність кроків, дій по грамотній постановці і правильному розвитку кадрової роботи і управління персоналом, чітко визначити, коли і які технології, методи і процедури їм потрібно використовувати. [8,c.154]

Точність оцінки персоналу, як відомо, застава надійності управлінських рішень. Оцінка персоналу використовується при прийнятті багатьох кадрових рішень добір, розміщення й атестація персоналу, формування резерву кадрів на заміщення посад, визначення напрямків розвитку (навчання) персоналу, і також при скороченні штатів.[8,c.197]

Дуже велика роль при проведенні процедури оцінки персоналу покладається на використовуваний метод оцінки - анкетування, тестування, експертна оцінка, групова оцінка особистості. Але проведення всіх цих процедур у варіанті “папір і олівець” стосовно до колективу більш ніж у 15 чоловік буде дуже трудомістким і займе велику частину часу, що може порушити хід запланованих кадрових заходів.

Досвід роботи західних компаній показує, що вони знайшли оптимальний варіант рішення даної проблеми. Організації, де кількість основного персоналу більш 20 чоловік, звичайно передоручають проведення процедур зв'язаних з кадровим менеджментом різним кадровим агентствам, оцінним центрам, що у свою чергу і здійснюють виконання замовлення на підбор, добір, оцінку персоналу й інші консультаційні послуги по організації роботи з персоналом. Закордонні організації, що займаються управлінським консультуванням з питань кадрового менеджменту, і рекрутингові агентства використовують у своїй роботі для діагностики персоналу різні комп'ютерні експертні системи, вартість яких складає від 50.000 до 400.000 USD. Приміром, вартість послуг по підбору комерційного агента, менеджера середньої ланки обходиться в середньому організації замовнику не менш чим розмір піврічного окладу фахівця що займає цю посаду.

...