Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність мотивації як елементу управління персоналом

1.2 Сучасні методи та елементи мотивації персоналу

1.3 Особливості мотивації персоналу підприємств сфери обслуговування

РОЗДІЛ ІІ. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ТОВ «CLEAN GROUP»

2.1 Аналіз діяльності підприємств СП

2.2 Загальна характеристика діяльності ТОВ «Clean group»

2.3 Аналіз системи мотивації ТОВ «Clean group»

РОЗДІЛ ІІІ. НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ТОВ «CLEAN GROUP»

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ



ВСТУП

Актуальність теми. В умовах інтеграції національної економіки до світового високо конкурентного середовища підприємствам доводиться опановувати новий тип економічної поведінки, спрямованої на ефективне використання ресурсів та підвищення конкурентоспроможності.

Ефективне управління підприємством означає ефективне управління усіма ресурсами, що має будь-яка компанія: матеріальні, фінансові, людські. Більшість українських компаній вже встигли опанувати техніки управління фінансовими і матеріальними ресурсами. Управління персоналом - більш складна задача ніж управління іншими ресурсами. Це пов'язано з тим, що саме від кваліфікації і здібностей персоналу залежить ступінь ефективності використання інших ресурсів компанії.

Отже особливого значення набуває внесок кожного працівника в досягнення цілей підприємства, а одним з головних завдань кожного суб'єкта господарювання стає пошук ефективних способів управління працею, тобто способів, що забезпечують активізацію людського фактора.

У зв'язку з цим, особливого значення набувають питання, пов'язані з розробкою науково обґрунтованої ефективної системи мотивації, здатної за допомогою дієвих стимулів та важелів посилити зацікавленість працівників до високопродуктивної праці. Особливо це стосується сфери послуг, де людський фактор є визначальним, а мотиви та стимули до роботи відрізняються від традиційних сфер господарювання.

Предметом дослідження є процеси управління мотивацією персоналу підприємства сфери побутових послуг.

Об'єктом роботи є система мотивації персоналу ТОВ «Clean Group».

Мета дослідження - знайти напрямки вдосконалення системи мотивації персоналу дослідивши розглянути систему мотивації персоналу, технології стимулювання, фактори що впливають на цю систему,

Для досягнення мети в роботі поставлені і такі завдання:

- розглянути сутність мотивації як елементу управління персоналом;

- дослідити сучасні методи та інструментарій мотивації праці в управлінні;

- проаналізувати особливості мотивації персоналу на підприємствах сфери послуг;

- дослідити основні тенденції розвитку сфери послуг в Україні;

- проаналізувати діяльність підприємства, стан управління персоналом;

- сформувати пропозиції щодо покращення стану системи мотивації.

Інформаційною базою курсової роботи є законодавчі та нормативні акти України з питань праці, її оплати, соціального захисту та регулювання трудових відносин, вітчизняні та зарубіжні наукові джерела, матеріали періодичних видань, результати опитування працівників ТОВ «Clean Group». Для аналізу економічних показників діяльності підприємства була використана звітність ТОВ «Clean Group» за 2011-2013 роки. Зібраний матеріал був узагальнений у загальну систему з попереднім структуруванням по видах і формам. мотивація управління персонал праця

Методи дослідження. Вирішення поставлених у роботі завдань та обробка експериментальних даних здійснювались за допомогою ЕОМ із залученням наступних методів: економіко-статистичного, соціологічного аналізу, графічного аналізу, анкетування, експертних оцінок.

Структура роботи загальний обсяг роботи складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку з літературних джерел, додатків. Робота ілюстрована таблицями, рисунками



РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність мотивації як елементу управління персоналом

Поняття мотивації виникло відносно нещодавно, у 20 ст. разом з теорією «наукового менеджмену» Тейлора. Мотивація ефективно використовується в вирішенні щодня виникаючих завдань спонукання людей до ефективної праці.

Відомі в цей час моделі мотивації розділяються на дві категорії: змістовні теорії мотивації й процесуальні теорії мотивації.

Змістовні теорії (Піраміда Маслоу -- теорія МакКлеланда -- теорія Герцберга) мотивації ґрунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань, які змушують людей діяти так, а не інакше.

Більш сучасні процесуальні теорії (Теорія очікувань, теорія справедливості і т.д.) мотивації ґрунтуються в першу чергу на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття й пізнання.

Класифікацію теорій мотивації представлено у Додатку 1. Однак сама теорія, як показує практика, не може вирішити проблем, що виникають у керівників. Теорії надають певні орієнтири для розробки механізму/моделі стимулювання праці на підприємстві. Кожна з теорій має свою область застосування в практиці управління. Ідеї теорій змістовної й процесуальної мотивації засновані на поняттях: «потреби» й «винагороди».

Потреба - це стан потреби в чому-небудь. Психологи кажуть, що людина відчуває потребу, коли відчуває фізіологічно або психологічно нестачу чого-небудь.

Основними характеристиками потреб є:

· чинність;

· періодичність виникнення;

· засоби задоволення;

· предметний зміст.

Хоча конкретна особа в конкретний час може й не мати потреби в значенні свідомого її відчуття, існують певні потреби, які кожна людина може відчути. Змістовні теорії мотивації представляють спроби класифікувати ці загальнолюдські потреби по певних категоріях. Дотепер немає однієї всіма прийнятої ідентифікації певних потреб. Однак більшість психологів погоджуються з тим, що потреби в принципі можна класифікувати на первинні й вторинні.

Потреби у свідомості людини перетворюються на інтерес або мотив, який і спонукає людину до певної цільової дії. Термін «мотив» походить від латинського «movere», що означає «приводити до руху», «штовхати».

Мотив - це спонукання людини до активності, пов'язане з намагання задовольнити певні потреби.

Мотив (спонукання) - це відчуття недоліку в чому-небудь, що має певну спрямованість. При одній і тій же потребі мотивами спостережуваного поводження можуть бути різні предмети. Мотиви є тільки в людини. Мотиви, на відміну від потреб, потенційно усвідомлювані. Мотив є поведінковим проявом потреби й сконцентрований на досягненні мети. Ціль - це усвідомлюваний результат, на який спрямоване поводження, очікуваний результат діяльності людини.

Ціль - це те, до чого прагне людина, починаючи що-небудь.

Коли людина досягає таку ціль, її потреба виявляється задоволеною, частково задоволеною або незадоволеною. Наприклад, якщо ви відчуваєте потребу в складній роботі, це може спонукати вас спробувати досягти цілі у вигляді одержання посади. Одержавши таке місце, ви можете виявити. що робота на цій посаді насправді не така складна, як ви припускали. Це може змусити вас працювати з меншою ретельністю або шукати інше місце роботи, на якому ваша потреба буде задоволена.

Крім того, як стимуляція людської поведінки розглядаються інтереси, бажання й наміри, завдання, оцінка досягнення мети.

Менеджери втілюють свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації. У даному контексті, тобто відносно управління, можна дати наступні визначення поняттю «мотивація»:

мотивація -- це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації [4];

мотивація - це процес стимулювання людини або групи людей до діяльності,спрямованих на досягнення цілей організації. Мотивація необхідна для ефективного виконання ухвалених рішень і запланованих робіт;

мотивація - це система факторів, що викликають активність людини й визначають спрямованість її поведінки, до яких належать потреби. мотиви, наміри, цілі, інтереси, прагнення [6];

мотивація - це спонукання, устремління, що виникають слідом за задоволенням основних людських потреб, і специфічні для кожного індивідуума [10];

* мотивація -- це процес формування мотиву у свідомості людини, пов'язаний з осмисленням і порівняльною оцінкою факторів зовнішнього середовища й внутрішнього світу. Результатом цього процесу є наявність або відсутність мотивації до тієї або іншої діяльності, а також сила мотиву.

У цих визначеннях варто особливо виділити, що:

по-перше, мотивація пов'язана із цілями індивідуума, групи, організації;

по-друге, це процес, тобто сукупність послідовних взаємозалежних дій;

в-третіх, мотивація є причинно-наслідковим зв'язком;

по-четверте, мотивація характеризується індивідуальною структурою й силою мотивів.

Підсумки. Отже, стимулювання можна визначити, як процес формування й використання стимулів при виробленні й реалізації мети. Визначено, що мотивація як окремий предмет не набула повного розвитку. Досліджено основні теорії мотивації та визначено, що вони не є взаємовиключними, а ефективно можуть діяти в комплексі. При розгляді поняття потреби, мотиву та цілі як основних збудників людської діяльності, було виявлено, що вони є унікальними для кожної конкретної людини. Мотивацію визначено як процес, тобто сукупність послідовних взаємозалежних дій, що характеризується індивідуальною структурою й силою мотивів.

1.2 Сучасні методи мотивації персоналу

Існує безлічі сучасних методів мотивації. Можна виділити чотири основні: примус; винагорода; солідарність (ототожнення); пристосування.

Примус заснований на страху каратися і випробувати при цьому негативні емоції. У матеріальній сфері примус пов'язаний з штрафами, звільненнями, перекладом на іншу, низькооплачувану посаду або роботу. У соціально-психологічній сфері управління метод примусу найчастіше вико-ристовує форми, пов'язані із страхом прилюдного приниження, образи і стре-су. Людина, боячись бути ображеним або турбуючись за своє здоров'я, стає покірною.

Винагорода може здійснюватися як в грошовій формі, так і у формі дарунку, додаткової відпустки, а також в нематеріальній формі - винагорода, вдячність, популяризація працівника через публікацію матеріалів про нього в газетах, радіо. Зрозуміло, ситуація в кожному бізнесі (виробничому, сфері послуг або торгівельному) унікальна. Це означає, що будь-яка схема винагород працівників буде унікальна для кожного бізнесу. При цьому слід уявляти, що винагорода - це все, що людина вважає коштовною для себе і ради чого готовий працювати. Винагорода завжди має бути повязана з приємними емоціями і відчуттями працівника.

Використовуючи метод солідарності або ототожнення, через переконання, виховання, навчання, а також шляхом створення певного морально-психологічного клімату в організації у працівників розвивають устремління, співпадаючі або близькі до цілей фірми. При цьому мотиви відчуваються працівниками як внутрішні. В результаті працівники почина-ють розглядати благополуччя організації як основу свого благополуччя, а її успіхи і невдачі - як свої особисті.

Пристосування, як метод мотивації, найбільш застосуємо для менеджерів середнього і навіть верхнього рівнів управління. Він дозволяє співробітникам впливати на цілі і завдання самої організації, пристосо-вувавши їх частково до своїх цілей. Люди більш охоче слідують своїм уста-новкам, чим чужим. Сила цього методу мотивації, перш за все в тому, що у працівників, що роблять вплив на цілі і завдання організації, зявляється відчуття співвласника, співучасника в найважливіших стратегічних питаннях існування організації або свого підрозділу.

Левова частка великих американських компаній (наприклад Microsoft) практикує участь персоналу в прибутках.

Під системами участі працівників у прибутку компанії розуміється поділ між ними й компанією додаткового прибутку, що був отриманий в результаті підвищення продуктивності або якості. При цьому розглядається продуктивність усього підприємства або виробничої ділянки, тобто групова або колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не обраних. Відзначимо, що всі ці системи орієнтовані на працівників, що отримують погодинну заробітну плату, індивідуальні трудові зусилля яких не завжди на пряму пов'язані з кінцевим результатом. Це й що службовці, і рабітники-погодинники.

Існує кілька видів систем грошової винагороди персоналу, заснованих на колективному розподіли вигід від росту продуктивності.

Система Скенлона - ґрунтується на розподілі між працівниками й компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно - виробітки розраховуючи на одного працівника[32].

Система Ракєра - заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції розраховуючи на один долар заробітної плати[32].

Система Іпрошеар - заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (у людино-годинах), затрачуваного на випуск заданого обсягу продукції[32].

Існує, велика кількість модифікацій розглянутих систем участі в розподілі прибутку відповідно до конкретних умов господарської діяльності тої або іншої фірми, підприємства, що охоплюють цілком заводи або окремі ділянки, бригади, команди, групи працівників. І хоча всі системи, використовувані на підприємствах кожної фірми, не схожі в деталях один на одного, є ряд характерних рис, що визначають ефективність їхнього застосування:

· участь у прибутку неефективна, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку й рішення виробничих проблем, шляхів удосконалювання виробництва. Головне - зрозуміти, що системи участі в прибутку - це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати вдосконалювання виробництва за рахунок раціоналізаторської діяльності людей;

· визначення розміру премій повинне базуватися на таких показниках, на яких працівники можуть зробити реальний вплив, тобто на що вони можуть вплинути (насамперед у кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях виробничих ділянках;

· працівники обов'язково повинні самі брати участь у розробці систем участі в прибутку або поділі вигід від підвищення продуктивності. Подібні системи не повинні розроблятися вузьким колом фахівців або керівників

В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації и гуманізації праці. Багато з них пов'язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких - диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає третини платні. Використовуючи різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в піднесенні виробництва праці.

Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі «British Telecom» винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робітничих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними.

Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці.

Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці.

Один з дійових методів мотивації-створювання самоправних груп. У ролі приклада можна послатися на досвід американської фірми «Digital Eguipment», де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з 5-ти центрів управління фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, присудження нагород, координація з іншими відділеннями. Члени груп почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній.

Системи відкладеного бонусу «золотого ланцюга» використовуються для утримання ключових працівників і топ-менеджменту. Це коли одна частина бонусу виплачується відразу, а залишок - через певний час або на наступний рік.

Новітньою технологією в управлінні персоналом виступає грейдинг.

Грейдинг являє собою створення вертикальної структури позиційних посад, відповідно до яких розраховується заробітна плата співробітників компанії. Існує кілька способів регламентування рівнів оплати праці - так, фахівці кажуть приблизно про десять конкуруючих методик. Найбільш популярною з них сьогодні є грейдинг. Мова йде про створення інструмента виміру цінності кожної посади в організації.

Отже, існує багато різних методів мотивації, проте вони не є взаємовиключними, саме їх різноманітність дозволяє менеджерам побудувати ефективну та розвинену систему мотивації на підприємстві. Серед найефективніших сучасних методів мотивації можна виокремити методи, засновані на колективному розподіли вигід від росту продуктивності, підвищення по службі, надання особливих умов праці (гнучкі графіки), різноманітні системи відкладеного бонусу та грейдинг.

1.3 Особливості мотивації персоналу підприємств сфери обслуговування

Питання мотивації праці персоналу підприємства сфери обслуговування є одними з найгостріших серед всіх проблем, що стоять перед його керівництвом. З позиції стратегії, направленої на формування сильного підприємства, центральним питанням є питання про мотивацію до праці, зацікавленості персоналу в ефективній роботі підприємства. Менеджмент і маркетинг, високопродуктивна праця можуть відбутися тільки тоді, коли буде вирішене саме це питання.

Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.

Особливістю управління персоналом підприємства сфери послуг в кризовому стані економіки є зростаюча роль особи працівника. Відповідно і міняється співвідношення стимулів і потреб, з якими пов'язана мотивація.

Теорії мотивації (див. Додаток 1) відіграють важливу роль в управлінні трудовими ресурсами як у сфері матеріального виробництва, так і в сфері обслуговування. Разом з тим, мотивація персоналу в певних напрямках людської діяльності відрізняється деякими специфічними особливостями.

Так, наприклад, особливе значення має мотивація праці персоналу так званих «непрестижних» професій сфери обслуговування (прибиральників приміщень, покоївок і т.п.). Проблема полягає в непривабливості, не престижності професій, що становлять основу інфраструктури обслуговуючого процесу, низькими заробітками, поганими умовами праці і т.п. У сучасному суспільстві все більше число людей вже не задовольняється будь-якою роботою. Люди хочуть, щоб процес трудової діяльності давав можливість для саморозвитку, самоствердження й самореалізації, бажають відчувати важливість і потребу виконуваної роботи.

Можна перелічити наступні мотиви діяльності працівників сервісної сфери [12]:

· Безпека - це спокій і відчуття надійності, упевненість у майбутньому. Почуття безпеки може бути досягнуте, з одного боку, застосуванням сучасних захисних засобів, приладів, індивідуального спецодягу, а з іншого боку - забезпеченням страховим полісом, видами на гарну пенсію і т.п.

· Новизна, що завжди приваблює. Хоча нове, як правило, недовговічне. У випадку високої ефективності нової послуги або технології, останні завжди дублюються іншими фірмами.

· Економія - сукупність благ, одержуваних у результаті роботи на даному місці: близькість роботи до місця проживання, наявність соціальних пільг, розмір оплати, умови праці і т.д. Звичайно, пріоритети у кожного свої. Когось приваблює комфорт і зручність: близько до дому, стабільний графік, одноманітність і регламентованість обов'язків, гарне оснащення робочого місця. Для інших, на першому місці матеріальні цінності - премії і надбавки в оплаті праці. Такі працівники охоче погоджуються працювати в нічний час і святкові дні, виконувати понаднормові роботи. Деяким, навпаки, подобається розмаїтість обов'язків, стан постійного навчання чомусь новому.

· Відчуття суспільної значимості, задоволеності своєю роботою - відчуття успіху, просування по службі, визнання з боку оточуючих, відповідальність і т.п.

При відсутності внутрішньої мотиваційної системи, можуть виникнути явища абсентеїзму й рестрикціонізму. Абсентеїзм - це «відсутність» на роботі. Виявити його в прихованій формі непросто, тому що зовні все може виглядати досить благопристойно. Однак можна перебувати на роботі, формально виконувати роботу, але при цьому працювати не ефективно. Рестрикціонізм - це свідоме обмеження працівником результатів своєї праці. Суть цього явища в тому, що робітники фізично можуть, але психологічно не хочуть працювати, однак при цьому роблять вигляд, що трудяться щосили [12].

Отже, розглянуто особливості мотивації персоналу у сфері послуг, основними мотивами праці у сфері послуг визначено безпеку, новизну, економію, відчуття суспільної значимості.

Висновки до Розділу І

Розглянуто теоретичні основи мотивації праці, досліджено основні поняття, такі як стимулювання праці, мотив, стимул, потреба, ціль, та проведено їх аналіз. Проаналізовано сучасні методи мотивації праці, серед яких більшу увагу приділено матеріальним методам. Обґрунтовано, що мотивація трудової діяльності не може бути дійєвою без застосування сучасних форм і методів матеріального стимулювання. А правильно розроблена методика преміювання сприяє реалізації тактичних цілей і мобілізації ключових факторів успіху. Досліджено основні особливості мотивації персоналу сфери послуг, визначено, що провідним фактором при мотивації персоналу, що задіяний у сфері послуг, є внутрішній мотив до сумлінної праці.



РОЗДІЛ ІІ. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ТОВ «CLEAN GROUP»

2.1 Аналіз діяльності підприємств СП

В сучасній економіці сфера послуг стає найважливішим джерелом росту ВВП і головним об'єктом для працевлаштування населення.

Сфера послуг - це частина економіки, яка включає всі види комерційних послуг, та представляє собою сукупність галузей, підгалузей і видів діяльності, функціональне призначення яких у системі суспільного виробництва виражається у виробництві й реалізації послуг і духовних благ для населення [12].

Сучасний стан і розвиток ринку послуг в Україні характеризують такі особливості:

1) динамічний розвиток за наявності великих резервів щодо розширення його видової структури, нарощування обсягів реалізації послуг;

2) ефективне функціонування в його структурі малих господарських утворень;

3) досягнення підприємствами колективної форми власності найкращих показників діяльності за обсягами, видовою структурою;

4) залежність розвитку малого підприємництва на ринку послуг від нагальної уваги, фінансової підтримки держави. Однак проблеми економічного розвитку, наповнення державного і місцевих бюджетів унеможливлюють оптимальну його фінансову підтримку.

Аналізуючи сферу послуг в Україні насамперед треба розглянути динаміку обсягу реалізованих послуг в тому числі за видами економічної діяльності (додаток 2), що дозволить охарактеризувати ємність та розвиненість ринку, тенденції до його зростання та структуру.

Для більшої наочності розглянемо діаграму, що відображає динаміку обсягу реалізованих послуг (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Обсяг реалізованих послуг в Україні, 2011-2013

З діаграми можна побачити, що з 2011 року обсяг реалізованих послуг в Україні збільшився на 85,4%. Показник обсягу реалізованих послуг має стійку динаміку до зростання, що характеризує ринок послуг в Україні як динамічний та зростаючий.

Для кращого розуміння структури ринку сфери послуг розглянемо темпи зростання обсягу реалізованих послуг за видами економічної діяльності за 2011-2013 рр. (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Темпи зростання обсягу реалізованих послуг за видами економічної діяльності, 2011-2013 рр.

Отже, найбільш динамічно зросло надання послуг у сфері адміністративного та допоміжного обслуговування (ця секція включає діяльність із підтримки основної діяльності підприємств. Наприклад: оренда, прокат і лізинг, діяльність туристичних агентств, туристичних операторів, надання інших послуг бронювання та пов'язана з цим діяльність), охорони здоров'я та надання соціальних послуг, тимчасового розміщення й організації харчування. Для порівняльного аналізу структури обсягу реалізованих послуг доцільно побудувати діаграми за відповідним показником за 2011 р. та 2013 р

Рис. 2.3. Структура обсягу реалізованих послуг за видами економічної діяльності за 2011 р.

Рис. 2.4. Структура обсягу реалізованих послуг за видами економічної діяльності за 2013 р

Як бачимо з діаграм (рис. 2.3; рис. 2.4) структура обсягу реалізованих послуг за видами економічної діяльності протягом 2011-2013 рр змінилася, зросла на 48,7% частка інформаційних послуг, зменшилася на 74% вага оптової та роздрібної торгівлі.

Такі процеси загалом притаманні всім країнам, однак їх інтенсивність істотно різниться. На відміну від України, у розвинутих економіках протягом останнього десятиліття за темпами росту лідирують ділові послуги (інформаційні, аудиторські, консультаційні тощо), покликані забезпечити ефективне функціонування підприємств шляхом впровадження сучасних форм організації праці, налагодити взаємодію між різноманітними суб'єктами процесу створення, апробації та реалізації інноваційного продукту.

Розглянемо динаміку обсягу реалізованих послуг за регіонами (додаток 4). Для більшої наочності побудуємо діаграму темпів розвитку обсягу реалізованих послуг за регіонами (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Приріст (зниження) обсягів реалізованих послуг по регіонам України у 2011-2013 рр.

Таким чином, найбільше зростання темпів обсягу реалізованих послуг можна спостерігати у Тернопільській на 46%, Полтавській 39% на та Луганських областях на 38%. А найменший приріст у Вінницькій на 9.8%,Закарпатський на 10.2% та Рівненськії областях на 11%. Тим не менш, за регіональною структурою обсяг реалізованих послуг залишається диспропорціональним, оскільки обсяг надання послуг у Київській, Одеській, Дніпропетровській та Львівській областях значно перевищують аналогічні показники по іншим областям.

Для аналізу сфери послуг також доцільно дослідити кількість підприємств, що працюють у сфері послуг (табл.2.1)

Табл. 2.1 Кількість підприємств сфери послуг за видами економічної діяльності, 2010-2012 рр.

	Кількість підприємств, 2010, од.	Кількість підприємств, 2011, од.	Кількість підприємств, 2012, од.	Динаміка
Усього підприємств сфери послуг, у тому числі:	242102	248995	239846
оптова та роздрібна торгівля; ремонт автотранспортних засобів і мотоциклів	110154	111638	103798	0,94
транспорт, складське господарство, поштова та кур'єрська діяльність	13603	14792	15472	1,13
тимчасове розміщування й організація харчування	9777	9880	9495	0,97
інформація та телекомунікації	13189	14372	13448	1,01
фінансова та страхова діяльність	5703	5594	4972	0,87
операції з нерухомим майном	27603	28783	32121	1,16
професійна, наукова та технічна діяльність	32188	32962	30973	0,96
діяльність у сфері адміністративного та допоміжного обслуговування	16011	16774	16086	1,00
Освіта	2454	2434	2162	0,88
охорона здоров'я та надання соціальної допомоги	4684	4883	4636	0,99
мистецтво, спорт, розваги та відпочинок	2078	2214	2027	0,97
надання інших видів послуг	4658	4669	4656	0,99

Джерело: [27]

Розглянемо динаміку кількості підприємств, що працюють у сфері послуг за 2010-2012 рр.(рис. 2.6).

Рис. 2.6. Динаміка кількості підприємств, що діють на ринку послуг, 2010-2012 рр

Як видно з діаграми загальна кількість підприємств, що працюють на ринку послуг у 2012 році скоротилася на 9 тисяч, майже пропорційно по усім видам економічної діяльності, зростання кількості підприємств відбулося лише у сфері «транспорт, складське господарство, поштова та кур'єрська діяльність» та «операції з нерухомим майном».

Проаналізуємо кількість та частку населення, що зайняте у сфері послуг (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 Динаміка кількості працівників, зайнятих у сфері послуг, 2010-2012

	2010	2012	2013	Динаміка
Загальна кількість працюючого населення, тис.ос.	7958,2	7793,1	7679,7	0,96
Кількість населення, зайнятого у сфері послуг, тис.ос.	3626	3599,9	3530,1	0,97
Частка населення, зайнятого у сфері послуг, %	45,5631	46,1934	45,9666393	1,00

Розраховано на основі даних [27]

Як видно з таблиці загальна кількість працюючого населення зменшилося на 9,6% та кількість населення зайнятого у сфері послуг зменшилося на 9,7%.

Також розглянемо динаміку частки зайнятого у сфері послуг населення (рис.2.7.).

Рис. 2.7. Частка працездатного населення, зайнятого у сфері послуг, 2010-2012 рр.

Як бачимо з діаграми 2.7 частка населення, що зайняте у сфері послуг, залишається невисокою. У високорозвинених країнах частка зайнятих у сфері послуг нині досягає 80%. Також цей показник має тенденцію до зниження.

Таким чином ринок послуг України динамічно розвивається, постійно з'являються нові види послуг, розширюється асортимент. Це насамперед пояснюється тим, що послуги як специфічний вид продукції, стають частиною життя населення з дуже великою швидкістю, незважаючи на спад виробництва в усьому світі.

Отже, ринок послуг України динамічно розвивається, постійно з'являються нові види послуг, розширюється асортимент. Це насамперед пояснюється тим, що послуги як специфічний вид продукції, стають частиною життя населення з дуже великою швидкістю, незважаючи на спад виробництва в усьому світі.

2.2 Загальна характеристика діяльності ТОВ «Clean group»

На сьогоднішній день прибирання квартир та прибирання офісів в Києві один з найбільш затребуваних видів послуг, так як все більше і більше зайнятих людей економлять силу і час, замовляючи прибирання фахівцям.

ТОВ «Clean group» була створена командою професіоналів в клінінгової сфері за європейськими стандартами якості та високого рівня обслуговування. Підприємство працює на ринку надання клінінгових послуг у місті Києві з 2011 року.

Основна мета роботи компанії - чистота і затишок в квартирах і офісах клієнтів.

Ключові складові успіху компанії - ефективність, динамічність, якість, технології та персонал. Стратегічна мета компанії - стати компанією, в якій люди хотіли би працювати. Компанія намагається забезпечити гідний рівень життя своїм працівникам.

Основна увага в компанії приділяється клієнтам компанії. «Clean group» враховує можливості і бажання своїх клієнтів. Компанія пред'являє до себе високі вимоги щодо всіляких знань та інформації в сфері клінінгу, а також проводить постійне підвищення кваліфікації персоналу.

«Clean group» - це професійне прибирання офісів, квартир та інших видів приміщень з використанням новітніх технологій і професійного устаткування. Повний перелік послуг компанії:

· Прибирання квартир/будинків;

· Прибирання офісів;

· Прибирання після ремонту;

· Миття вікон, вітрин;

· Миття фасадів, рекламних конструкцій;

· Хімчистка килимів;

· Хімчистка м'яких меблів;

· Хімчистка шкіряних меблів;

· Чищення басейнів та саун;

· Чищення кондиціонерів;

· Прання та прасування текстильних виробів.

Маючи в своєму розпорядженні сучасне обладнанням, компанія робить всі види прибирання приміщень на кращому рівні. Прибирання квартир та прибирання офісів в Києві, в будь-якому районі міста з виїздом до клієнта здійснюється бригадою фахівців.

Основними принципами роботи компанії є висока якість рівня наданих послуг, індивідуальне ставлення до кожного контакту, лояльність до своїх клієнтів.

Компанія використовує краще європейське обладнання. Спеціально навчений персонал може виконати будь-яку роботу з прибирання приміщень.

Розглянемо основні показники фінансової стійкості підприємства (табл. 2.3)



Таблиця 2.3 Показники фінансової стійкості «Clean Groupe»

Показник	Формула	Рекомендоване значення	Роки
			2011	2012	2013
Коефіцієнт автономії	Р.380:Р.640	>0,5	0,2	0,02	0,03
Коефіцієнт фінансової залежності	(Р.640-Р.380):Р.640	<2 >0,5	0,80	0,98	0,97
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	Р.380:Р.260	>0,4	0,2	0,02	0,03
Коефіцієнт забезпеченості оборотних коштів власними оборотними коштами	(Р.260-Р.620):Р.260	>0,1	0,19	0,02	0,02
Коефіцієнт співвідношення власного і залученого капіталу	Р.380:(Р.480+Р.620)	>1,0	0,24	0,02	0,03
Коефіцієнт співвідношення залученого і власного капіталу	(Р.480+Р.620):Р.380	<0,5	4,1	4,06	3,21
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами	(Р.380-Р.080):Р.260	>0,1	0,19	0,02	0,02
Коефіцієнт співвідношення реальних активів і вартості майна	(Р.030+Р.100+Р.120+Р.270):Р.280	>0,5	0,05	0,02	0,06
Коефіцієнт поточних зобов'язань	Р.620:(Р.480+Р.620)	>0,5	1	1	1
Коефіцієнт довгострокових зобов'язань	Р.480:(Р.480+Р.620)	<0,2	0	0	0
Коефіцієнт співвідношення необоротних і власних коштів	Р.080:Р.380	>0,5	0,03	0,07	0,28

Розраховано на основі Додатку 5

Коефіцієнт автономії характеризує ступінь незалежності підприємства від зовнішніх запозичень. Не можна сказати, що для «Clean Group» цей показник є задовільним, оскільки він є набагато меншим за рекомендовані значення, а також має тенденцію до зменшення. Головною причиною цього є зменшення нерозподіленого прибутку та збільшення короткострокових кредитів протягом 2011-2013 рр.

Так само незадовільним є значення коефіцієнту фінансової незалежності, що є оберненим до коефіцієнту автономії, проте, треба зазначити, що показник знаходиться у рекомендованих межах. Зростання цього показника обумовлене збільшенням частки позичених коштів у фінансуванні підприємства.

Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності. Даний показник також знаходиться поза рекомендованими межами, через значне збільшення оборотних активів та зменшення нерозподіленого прибутку.

Характеризувати рівень забезпеченості ресурсами для проведення незалежної фінансової політики можна за допомогою коефіцієнту забезпеченості оборотних коштів власними оборотними коштами. Як бачимо з розрахунків, у 2011 році цей показник був задовільним, проте вже у 2012 році він різко погіршився через збільшення суми кредиторських заборгованостей.

Коефіцієнт співвідношення власного та залученого капіталу ще називають коефіцієнтом фінансової стійкості. Він показує скільки гривень власного капіталу припадає на гривню залученого капіталу. Зобразимо динаміку коефіцієнту на діаграмі (рис. 2.8)

Рис. 2.8. Динаміка коефіцієнту співвідношення власного та залученого капіталу



При рекомендованому мінімальному значенні в 1, можемо побачити, що співвідношення власного та залученого капіталу на підприємстві є далеким від ідеального. На нашу думку, це спричинено збільшенням кредитних коштів при тому, що власні кошти мали зворотну тенденцію. Також треба відмітити, що структура залученого капіталу, на наш погляд, також є неефективною, оскільки всі залучені кошти є короткостроковими зобов'язаннями та кредиторською заборгованістю, що є більш дорогим залученим капіталом, ніж довгострокові зобов'язання.

Також треба відзначити незадовільність інших показників фінансової стійкості підприємства, окрім коефіцієнту довгострокових зобов'язань, що на нашу думку, не є позитивним.

Отже, фінансова стійкість підприємства є незадовільною. Проте для підприємства, що діє на ринку лише три роки та ще не має напрацьованого досвіду та широкої клієнтської бази, результати його діяльності можна визнати позитивними. За три роки компанія значно розширила свій штат, збільшила вартість основних засобів.

Але треба відзначити ряд проблем, насамперед це невідповідність суми залучених коштів власному капіталу. Насамперед, треба змінити саму структуру залученого капіталу, збільшивши частку довгострокових зобов'язань, як більш дешевої форми залученого капіталу.

2.3 Аналіз системи мотивації ТОВ «Clean group»

Сучасна система управління персоналом базується на тому, що люди є найважливішим економічним ресурсом підприємства, джерелом його прибутків, конкурентоспроможності та процвітання. Тому мотивація персоналу як процес стимулювання працівників до здійснення ефективної діяльності, спрямованої на досягнення цілей підприємства, набуває першочергового значення, тим більше у сфері побутового обслуговування, де роль людини є першочерговою.

Структуру управління підприємством можна охарактеризувати як лінійну, в голові кожного підрозділу стоїть керівник, що зосередив в своїх руках всі функції управління та здійснює особисте керівництво працівниками, що стоять у нього в підпорядкуванні. Його рішення, що передаються по ланцюжку зверху вниз обов'язкові для виконання нижчими ланками. Дана система є оптимальною для невеликого підприємства, проте, на нашу думку, не забезпечує прийняття рішень безпосередньо виконавцями робіт, оскільки всі рішення мають бути узгоджені з керівництвом.

Для аналізу вікового складу працівників згрупуємо дані у таблицю (табл. 2.4)

Таблиця 2.4 Віковий склад персоналу ТОВ «Сlean Group»

Вік, років	18-30	30-50	Більше 50-ти	Всього працівників
Середньооблікова чисельність працівників даного віку, осіб	2	13	6	21
Частка даної групи в загальному обсязі, %	9,5	61,9	28,6	100

З таблиці бачимо, що найбільш вагома вікова група «30-50 років», її доля складає понад 60%, така висока частка людей, які мають великий досвід роботи, забезпечують високу професійність виконання робіт.

Система оплати праці у «Сlean Group»регламентується Положенням про оплату праці ТОВ «Сlean Group». Це Положення визначає економічні, правові та організаційні засади оплати праці працівників, які перебувають у трудових відносинах з ТОВ «Сlean Group» на підставі трудового договору і спрямоване на забезпечення відтворювальної і стимулюючої функцій заробітної плати.

Згідно цього Положення у компанії можуть бути впроваджені:

1.Доплати і надбавки до посадових окладів працівників, які не мають обмежень за сферами діяльності.

2.Доплати і надбавки, що мають стимулюючий характер.

3. Доплати і надбавки у зв'язку із особливим характером виконуваної роботи.

4.Преміювання працівників для посилення їх матеріальної зацікавленості у виконанні планів і договірних зобов'язань, підвищення якості роботи, продуктивності та ефективності праці.

5. Компенсаційні та інші грошові і матеріальні виплати працівникам.

Аналіз матеріальної мотивації персоналу показав, що в компанії використовується тарифна система оплати праці, основою якої є штатний розпис апарату правління в ТОВ «Clean Group». В штатному розписі закріплені середні оклади керівників, спеціалістів та робітників підприємства.

В управлінні персоналом підприємства застосовуються наступні групи методів:

1. Адміністративно-організаційні методи управління:

· Регулювання взаємин співробітників за допомогою положень про структурні підрозділи й посадових інструкцій;

· Використання владної мотивації (видання наказів, віддача розпоряджень, вказівок) при управлінні поточною діяльністю підприємства.

2. Економічні методи управління:

· Матеріальне стимулювання праці працівників: преміальні за результатами праці, винагорода за позаурочні.

3. Соціально-психологічні методи управління:

· Розвиток у співробітників почуття належності до організації за допомогою формування стандартів, ведення корпоративної реклами, широкого використання логотипів компанії, і т.п.

· Делегування повноважень на рішення нестандартних ситуацій і у випадку успіху - публічна усна подяка.

Отже, основний акцент у системі мотивації персоналу зроблений на матеріальні методи стимулювання, що є типовим для підприємств, що надають клінінгові послуги. Проте увага приділяється й формуванню корпоративного духу через введення спеціальної уніформи, широкого використання логотипів компанії.

Висновки до Розділу ІІ

Проведено аналіз діяльності підприємств у сфері послуг. Визначено, що ринок послуг в Україні є швидко зростаючим, протягом 2011-2013 рр найбільш динамічно зросли обсяги надання послуг у сфері адміністративного та допоміжного обслуговування, охорони здоров'я та надання соціальних послуг, тимчасового розміщення й організації харчування.

Аналіз обсягів надання послуг за регіональною структурою показав, що найбільше зростання темпів обсягу реалізованих послуг можна спостерігати у Тернопільській, Полтавській та Луганських областях. Тим не менш, за регіональною структурою обсяг реалізованих послуг залишається диспропорціональним, оскільки обсяг надання послуг у Київській, Одеській, Дніпропетровській та Львівській областях значно перевищують аналогічні показники по іншим областям.

Проаналізовано діяльність ТОВ «Clean Group», розглянуто спектр услуг, що надає компанія, принципи її роботи з клієнтами та персоналом, її стратегічні цілі. Розраховано основні показники фінансової стійкості підприємства, визначено, що підприємство знаходиться у незадовільному фінансовому стані через велику часту короткострокових зобов'язань та кредиторської заборгованості. Надано пропозиції щодо покращення фінансового стану та оптимізації структури залученого капіталу.

Розглянуто організаційну структуру підприємства, віковий склад персоналу, основні Положення щодо регулювання оплати праці.

Досліджено систему мотивації персоналу підприємства, визначено, що основна увага у мотивації праці персоналу приділяється матеріальній мотивації.



РОЗДІЛ ІІІ. НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ТОВ «CLEAN GROUP»

Працівники підприємства, які мають однакову кваліфікацію за освітою і займають одну й ту саму посаду або виконують роботу за певною професією, завдяки своїм природним здібностям, мотивам, стажу, настановам тощо можуть досягти різних результатів в роботі. Ці відмінності мають знайти відображення в рівні заробітної плати конкретних працівників і наданні привілеїв.

Політика індивідуалізації трудових доходів найманих працівників - це намагання повніше врахувати як індивідуальні результати праці, так і особисті ділові якості, включаючи кваліфікацію, відповідальність, творчу ініціативу, швидкість і точність, досконалість рішень і неодмінно - якість роботи.

Механізм мотивації праці повинен враховувати як кінцеві результати трудової діяльності в кінці року так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. На думку спеціалістів, справедлива організація такого оцінювання вже сама по собі стимулює підвищення ефективності праці.

Таким чином, механізм мотивації потребує запровадження методів оцінки заслуг та постійного їх удосконалення. Автором запропоновано багатофакторну модель оцінки заслуг персоналу. Заслуговує уваги багатофакторна модель оцінки заслуг (табл. 3.1), що включає набір п'яти факторів і такої ж кількості ступенів (А,В,С,Д,Е), а саме:



Таблиця. 3.1 Багатофакторна модель оцінки заслуг персоналу ТОВ «Clean Group»

Показник	А	В	С	Д	Е
Швидкість виконання роботи	Дуже повільно	Повільно	Середньо	Швидко	Дуже швидко
Готовність приймати рішення	Перекладає відповідальність на іншого	Ухиляється від відповідальності	Середній рівень	Любить приймати рішення	Шукає відповідальну роботу
Ініціативність в роботі	Йде проторованою дорогою	Зрідка подає пропозиції	Середній рівень	Часто подає оригінальні пропозиції	Постійно подає раціональні пропозиції
Ставлення до колективу	Активний антагоніст	Пасивний антагоніст	Нейтра -льний	Пасивно контактовний	Активно контактовний
Якість роботи	Багато помилок	Недбалість у роботі	Середній рівень	Ретельний	Дуже акуратний

Кожному ступеню відмінностей відповідає певна кількість балів: для А - 15-35; для В - 36-59; для С - 60-83; для Д - 84-96; для Е - 97 -108 балів. Середня кількість балів отримується шляхом ділення набраної суми балів на кількість факторів оцінки, тобто п'ять.

Результати оцінки застосовуються таким чином: найбільш високі результати є підставою для переведення працівників на вищі посади. При результатах, рівень яких дає підстави для висновку про «відповідність роботи встановленим вимогам», передбачає впровадження матеріального заохочення у вигляді премій надбавок.

Оцінка заслуг здійснюється, як правило, один раз на рік. Стосовно новопризначених працівників оцінка здійснюється частіше - один раз на півріччя, або навіть щокварталу. Традиційна оцінка заслуг персоналу є обов'язком безпосереднього керівника. Проте в інтересах більшої об'єктивності до оцінки доцільно залучати як колектив так і самих працівників. Самооцінка повинна бути обов'язковим елементом загальної оцінки заслуг. При самооцінці, як свідчать результати спеціальних досліджень, працівник проявляє максимум свідомості та самокритичності.

На основі цього методу нами було проведено експериментальне експрес-дослідження по оцінці праці працівників ТОВ «Clean Group». Було опитано три працівники та менеджер мобільних бригад, а також дана оцінка праці прибиральників керівником підприємства, результати дослідження представлені в таблиці. (табл. 3.2)

Таблиця 3.2 Оцінка результатів праці персоналу ТОВ «Clean Group» за даними дослідження

Персонал	Швидкість виконання роботи, проекту	Готовність приймати рішення	Ініціативність в роботі	Ставлення до колективу	Якість роботи	Середній бал	Загальна оцінка (відповідність показників праці до вимог посади)
Робітники:
Спеціаліст	83	85	46	50	90	70	Відповідає вимогам
Спеціаліст	55	59	68	100	65	70	Відповідає вимогам
Спеціаліст	98	78	70	55	97	80	Відповідає вимогам

За даними таблиці робиться висновок: працівники, що були оцінені відповідають встановленим вимогам. Спеціалісту, що набрав найбільший бал необхідно надати перевагу при преміюванні. Середній бал інших двох спеціалістів підтверджує необхідність в змінах системи мотивації «Clean Group».

За виявленими у попередньому розділі проблемами перед системою мотивації праці персоналу було визначено наступні завдання:

· залучення й утримання здатних працівників;

· обґрунтований зв'язок оплати праці з результатами;

· стимулювання підвищення ефективності діяльності компанії

Правильно розроблена методика преміювання сприяє реалізації тактичних цілей і мобілізації ключових факторів успіху.

Методи встановлення рівня оплати також впливають на рівень задоволення співробітника, як і фактичний рівень оплати.

Співробітники повинні заздалегідь знати чого очікує організація й що буде вимірювати.

Оцінка трудового внеску - це умова ефективної оплати по результату, що забезпечує:

1) Основу справедливої винагороди.

2) Підстави просування по службі.

3) Ґрунт навчання й підвищення кваліфікації.

4) Розкриття потенціалу працівника.

Принцип рівності/справедливості:

1) Справедливість розподілу преміального фонду (відповідність компенсації витратам співробітника в порівнянні з іншими співробітниками).

2) Справедливість процедур визначення розміру одержуваної ними винагороди.

Усі вироблені пропозиції систематизовано по кожній пропозиції сформульовано очікуваний результат (табл. 3.3).



Таблиця 3.3 Пропозиції по збільшенню ефекту від програми преміювання

№	Пропозиція	Очікуваний результат
1	Виділити набір критеріїв визначальну ефективність роботи: 1) компанії в цілому 2) співробітників	Розуміння цілей компанії й факторів, що визначають ефективність на рівні 1) компанії в цілому 2) співробітників
2	Створити систему показників на основі набору критеріїв	Можливість оцінити/виміряти ефект за кожним критерієм
3	Прив'язати функціональні обов'язки до показників оцінки результатів	Прямий зв'язок між результатами роботи й показниками ефективності
4	Визначити схему розрахунку розміру виплачуваної премії по показниках ефективності	Співробітникам зрозуміло, за що їх преміюють, як вони можуть вплинути на розмір виплачуваної премії
5	Відокремити премію за індивідуальну ефективність і прив'язати строки її виплати до строків оцінки результатів співробітників	Виплата премії в короткий строк після досягнення індивідуального результату сприяє підвищенню ефекту від виплати премії

Мотивуючим фактором для працівника у підсистемі фінансової мотивації є розмір грошової винагороди за досягнення необхідних результатів роботи (поставлених цілей).

Ефективність додаткової винагороди залежить від низки чинників, основні з них:

· Прозорість і чіткість системи.

· Ув'язування з результатами роботи компанії.

· Своєчасність.

· Публічність.

· Досяжність.

· Прозорість і чіткість системи.

Співробітник повинен бачити пряму залежність між своєю повсякденною діяльністю й можливістю одержати гідну винагороду. Для цього використовують оціночні індикатори, які служать не тільки орієнтиром для працівника (чого я повинен досягти, що від мене очікують), але й роблять систему винагороди абсолютно прозорою. Працівник повинен чітко знати, на яку суму він може розраховувати. Незнання неприпустимо з погляду мотивуючого впливу винагороди.

Тому необхідно не тільки чітко погоджувати розмір премії й базової ставки, але й доводити це до відомості персоналу.

Варто мати на увазі, що один раз завищена винагорода може сформувати в співробітника новий, більше високий рівень домагань до винагороди, часом, за ту ж саму працю, що й звичайно. Психологи не рекомендують знижувати цей сформований «поріг» матеріального стимулювання, яким би високим він не був. Нелогічно продовжувати виплачувати премії, коли компанія виявилася в складному фінансовому становищі. Так само помилково завищувати додаткові виплати абсолютно всім, коли компанія успішно закінчує фінансовий рік. Визначення механізмів стимулювання за результатами роботи компанії може бути досягнуто, якщо щоразу при визначенні розміру преміального фонду враховувати, з одного боку, виконання компанією якихось заздалегідь установлених показників, а з іншого боку - фінансові можливості компанії (наприклад, за допомогою коефіцієнту виконання компанією заданих показників ефективності). Правильне співвідношення розміру винагороди співробітників з результатами діяльності всієї компанії дозволить консолідувати й направити в єдине русло зусилля всієї організації.

Краще буде впливати премія, виплачена або нарахована працівникові безпосередньо після здійснення роботи, що винагороджується, або відразу після досягнення необхідного результату.

...