Інноваційний менеджмент в системі управління організацією

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Завдання інноваційного менеджменту в системі управління організацією

2. Функціонально-вартісний аналіз нового продукту

3. Інфраструктура організацій, які забезпечують інноваційну діяльність

Використана література

Вступ

Інноваційний менеджмент порівняно нове поняття для наукової громадськості і підприємницьких кіл України. Саме в даний час Україна переживає бум новаторства. На зміну одному формам і методам керування економікою приходять інші. У цих умовах інноваційною діяльністю буквально змушені займатися всі організації, усі суб'єкти господарювання від державного рівня керування до знову створеного товариства з обмеженою відповідальністю в сфері малого бізнесу.

Інноваційний менеджмент - це комплексна система управління інвестиціями, що вкладаються власниками в розвиток всіх видів інновацій. Вона включає побудову організаційних структур, вибір напрямів інновацій, оптимізацію інвестицій, різні аспекти управління персоналом.

Під інноваціями в широкому змісті розуміється прибуткове використання нововведень у виді нових технологій, видів продукції і послуг, організаційно-технічних і соціально-економічних рішень виробничого, фінансового, комерційного, адміністративного або іншого характеру. Період часу від зародження ідеї, створення і поширення нововведення і до його використання прийнято називати життєвим циклом інновації. З урахуванням послідовності проведення робіт життєвий цикл інновації розглядається як інноваційний процес.

1. Завдання інноваційного менеджменту в системі управління організацією

Функціонування й розвиток економічних організацій спрямовані на збереження та зміцнення їхніх ринкових позицій. За умов жорсткої конкуренції це вдається лише тим із них, які орієнтуються на високі стандарти діяльності й постійно дбають про забезпечення своїх конкурентних переваг через залучення різноманітних інновацій. Ринкова динаміка потребує посиленої уваги вищого управлінського персоналу до інноваційних процесів, виокремлення серед великої кількості новацій тих, які можуть принести істотну користь організації.

Серед чинників зовнішнього оточення, які найбільше стимулюють організації до залучення інновацій, можна назвати такі:

* зменшення рівня стабільності вхідного потоку матеріальних і сировинних ресурсів, які використовуються для забезпечення виробничої діяльності;

* збільшення різноманітності продуктів, що претендують на те саме місце на ринку;

* зміна потреб і бажань клієнтів;

* економічні цикли, потрясіння і непевності, які впливають на ринок;

* технологічні зрушення, що приводять до заміни сформованих ідеологій виробництва.

Тому основним завданням інноваційного менеджменту, як складової стратегічного управління організацією, є визначення основних напрямів її науково-технічної і виробничої діяльності в таких сферах: розробка й запровадження нової продукції; вдосконалення й модифікація продукції, яка виготовляється, надання їй більшої оригінальності; зняття з виробництва застарілої продукції; залучення до виробничої діяльності нових ресурсів і нових технологій; освоєння нових методів організації виробництва та праці тощо.

Для реалізації цих завдань інноваційний менеджмент передбачає:

* розробку планів і програм інноваційної діяльності;

* обгрунтування проектів створення нових продуктів;

* формування і проведення єдиної інноваційної політики в усіх підрозділах організації;

* ресурсне забезпечення інноваційних програм і проектів;

* створення організаційних форм управління реалізацією інноваційних проектів.

Ще в 70-ті роки минулого століття провідний американський фахівець у галузі управління П. Друкер указував, що "інновації (або новаторство) -- це особливий засіб підприємців, за допомогою якого вони досліджують зміни в економіці та суспільстві з метою використання їх у бізнесі чи різних сферах обслуговування". Але особливістю інновацій є те, що їхня корисність, як правило, усвідомлюється не всіма і не відразу. І якщо вищий рівень менеджменту приймає рішення щодо інновації, то першочерговим завданням має бути стимулювання її позитивного сприйняття всіма членами організації. Звичайна практика впровадження системних нововведень, коли спершу розробляється стратегія перетворень, потім здійснюються самі перетворення і аж насамкінець персонал навчають новим методам роботи, є досить неефективною, тому що вона апріорно передбачає розуміння доцільності змін усіма членами організації. Насправді ж ситуація далека від досконалості. Значна кількість менеджерів і рядових працівників вбачають у новаціях лише додаткові клопоти для себе й розраховувати на їхню добровільну допомогу й активну участь є, меншою мірою, необачно для вищих керівників. Саме тому виникає необхідність цілеспрямованого управління інноваційною діяльністю підприємства, яке передбачало б не лише організацію впровадження нової ідеї під тиском вищого керівництва, але й зміщення акцентів у системі стимулів персоналу в бік заохочення ініціативи, участі в перетвореннях, обговоренні проблем, що виникають у процесі впровадження новації

При цьому слід зауважити, що корисність інновації сприймається вищим менеджментом організації і рядовими її членами по-різному. Завдяки стратегічному мисленню генеральних менеджерів вони можуть багатоаспектно оцінювати наслідки інновації, прогнозуючи в кінцевому підсумку її спроможність зміцнювати конкурентні позиції. Водночас значна частина тих, кого безпосередньо стосуються зміни, хотіла б відчути переваги роботи по-новому вже сьогодні, не чекаючи, поки інновація дасть віддачу в майбутньому. Тому система стимулів інноваційних процесів має охоплювати компоненти так званого поточного стимулювання і стимулювання за результатами роботи всієї організації. Зокрема, активно сприяють реалізації нововведення стимули, зорієнтовані на дотримання запланованих термінів впровадження. Ці стимули мають більшу силу для виконавців, тих, хто змушений опановувати нові види діяльності, залучатися до нових організаційних взаємовідносин тощо. На противагу цьому менеджмент середнього й вищого рівня повинен орієнтуватися на кінцеві результати й найефективнішим у цьому разі буде його стимулювання через систему участі у прибутках.

Отже, завдяки диференційованому підходу до стимулювання різних категорій працівників дієвість стимулів підвищується, що сприяє формуванню інноваційного типу мислення в персоналу організації. Це дає змогу зняти проблему опору організаційним змінам і підвищує імовірність освоєння новації в заплановані терміни.

Виходячи із викладеного вище, основним завданням інноваційного менеджменту, як складової оперативного управління організацією, є вивчення економічних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних чинників, що впливають на її здатність здійснювати інноваційну діяльність, а також розробка ефективних форм організації цієї діяльності.

Таким чином, об'єктом інноваційного менеджменту є інноваційні процеси і їх перебіг в організації, а предметом дослідження -- новації та інновації (нововведення).

2. Функціонально-вартісний аналіз нового продукту

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) є методом комплексного техніко-економічного дослідження об'єкта з метою розвитку його корисних функцій при оптимальному співвідношенні між їх значимістю для споживача і витратами на їх здійснення. Особливо часто використовується ФВА відносно розробки нових продуктів.

Метод ФВА був розроблений у США і вперше застосований у 1947 році в компанії “Дженерал Електрік”. Інженер Лоуренс Д. Майлс прийшов до висновку, що зниження витрат виробництва треба починати з аналізу споживчих властивостей виробу і технічних функцій складових його частин. У центр уваги ставилося питання, наскільки виправдані витрати з погляду отриманих властивостей товару, що задовольняють ті чи інші запити і потреби. Для одержання відповідних властивостей товару необхідні визначені витрати. Тому важливі пропорції між корисністю окремих властивостей і понесених витрат.

Не всі властивості товару є дуже корисними. У зв'язку з цим потрібно провести аналіз за схемою АВС. Необхідно виділити головні (А), другорядні (У) і непотрібні або зайві функції (З). Засоби варто витрачати на одержання головних функцій, у визначеній мірі - другорядних (У). Витрат на одержання зайвих функцій потрібно уникати.

Виключення зайвих функцій дозволяє знизити витрати на виробництво продукції при одночасному скороченні чи навіть підвищенні якості.

Об'єктами ФВА можуть бути як споживчі властивості виробу в цілому, так і його окремих частин (вузлів, груп деталей, окремих деталей і т.п.).

Однак всебічний і детальний аналіз споживчих властивостей нового виробу, технічних функцій складових його частин і зв'язаних з ними витрат не може бути виконаний одним фахівцем.

Тому до проведення ФВА рекомендується залучати фахівців різних відділів, що беруть участь у розробці, виробництві, маркетингу і збуті нової продукції.

Фахівці з маркетингу і збуту володіють інформацією про споживчий попит, капризи і коливання моди, розбираються в розміщенні сил конкуруючих фірм.

Представники конструкторських бюро можуть запропонувати перспективні розробки з урахуванням попиту. Ці розробки повинні пройти через руки дизайнерів, що враховують естетичні і ергономічні вимоги до майбутнього виробу. Необхідна участь економістів, особливо бухгалтерів, які знають собівартість виробу, її особливості. Працівники відділу постачання можуть подати відомості про можливості придбання матеріалів, сировини, що комплектують вироби для розроблювальних видів виробів.

Тільки колективний, всебічний розгляд проблеми підвищення якості при одночасному зниженні собівартості може гарантувати успіх.

Для цього можуть бути сформовані групи фахівців під керівництвом одного з вищих керівників. У задачу цих груп буде входити вивчення виробів, що є об'єктом ФВА.

Групи можуть збиратися на нараду раз у тиждень чи у два тижні й вносити пропозиції в обстановці невимушеності, вільного обговорення висловлених ідей.

Метод ФВА застосовується промисловими компаніями США, Англії, Франції й інших країн з розвитою ринковою економікою.

Проведенню ФВА передує підготовчий етап, найбільш відповідальною частиною якого є створення аналітичної групи. Чисельність групи залежить від розміру підприємства, обсягів майбутньої роботи і її періодичності.

Безпосередньою роботою по проведенню ФВА займаються дослідницькі групи, створювані за наказом керівника організації з найбільш кваліфікованих фахівців. У групу повинні входити фахівці різних напрямків, що дозволить розглянути проблеми всебічно, комплексно, у гармонічному зв'язку один з одним. Це важливо для повної і правильної оцінки функцій і витрат по досліджуваному проекті. Однак треба враховувати, що численна група є некерованої.

У західних країнах число учасників дослідницької групи 5-8 чоловік. Потрібно виходити з того, що ФВА по окремому об'єкті не відноситься до глобальних аналітичних досліджень.

Керівник організації повинен поставити чітку мету перед усією групою і чіткі задачі перед кожним її членом, а також вказати терміни початку і закінчення робіт.

Члени дослідницької групи збираються на першу нараду, де їх знайомлять з важливістю і змістом майбутньої роботи. Ефективність наради залежить від поведінки керівника під час обговорюваних питань. Має значення і число проведених нарад. Кожна нарада повинна бути добре підготовленою, проводитися по-діловому, з обговоренням конкретних пропозицій і прийняттям діючих рекомендацій.

Відзначимо, що до проведення ФВА можуть залучатися і консультанти з боку: науковці, викладачі вузів і ін.

Ціль ФВА - зниження витрат на виробництво нової продукції, проведення робіт і надання послуг при одночасному підвищенні чи збереженні якості виконуваної роботи.

Математично це виглядає так:

,

де: ПС - споживча вартість аналізованого об'єкта, що представляє сукупність його споживчих властивостей;

З - витрати на досягнення необхідних споживчих властивостей.

При проведенні ФВА виходять з того, що аналізовані вироби є товаром, тобто споживчою вартістю не для виробника, а для споживача. Разом з тим споживча вартість не завжди оцінюється кількісними показниками. Може бути якісний і словесний опис (оцінка смакових, естетичних і ергономічних якостей виробу). У цьому випадку застосовують бальні оцінки.

Склад і розмір витрат визначається виходячи з витрат, що формують повну собівартість продукції.

ФВА складається з декількох етапів: підготовчий, інформаційний, аналітичний, дослідницький, рекомендаційний, втілення.

На підготовчому етапі уточнюється об'єкт аналізу. Найбільш доцільним є ФВА по розроблювальній продукції, ще не запущеної у виробництво. Тут є час для внесення змін у конструкцію виробу чи технологію виробництва, перш ніж буде встановлене устаткування й укладені договори на постачання сировини, матеріалів, що комплектують виробів і інструментів.

Вибір об'єкта дослідження повинен здійснюватися на основі обговорення пропонованих варіантів із залученням фахівців у конкретних областях.

Після вибору об'єкта дослідження створюється робоча група з фахівців, найбільш компетентних у проведенні ФВА по даному об'єкту. Про це керівник фірми створює відповідний наказ.

Наказом установлюються терміни виконання аналітичних робіт з окремих етапів і відповідальність кожного учасника за конкретну ділянку роботи, визначається винагорода за виконання роботи.

Робота з ФВА буде вважатися виконаним за умови, якщо буде знайдений варіант виробу чи процесу з низькою собівартістю і високою якістю.

Інформаційний етап припускає збір інформації про досліджуваний об'єкт: призначення; технічні можливості; якість; собівартість.

Вся інформація заноситься в спеціальні картки чи комп'ютер. У подетальних картках докладно перелічуються функції окремих деталей, що складають виріб, матеріал, з якого вони виготовлені.

Паралельно для порівняння показується вартість обробки деталі на стороні чи вартість точно такої ж покупної деталі.

Усі служби і відділи підприємства надають у розпорядження групи по ФВА необхідну інформацію про виріб, а також пропозиції по поліпшенню якості виробу і зниженні витрат на його виготовлення.

Велике значення надається оцінкам споживачів (якість, надійність, відповідність вимогам моди, естетики, ергономіки і т.п.).

Для наочності корисно представити виріб перед членами дослідницької групи в розібраному виді і демонструвати на спеціальному стенді. Деталі повинні розташовуватися в тому ж порядку, у якому вони збираються в готовий виріб. Корисно ознайомитися з аналогічною продукцією конкурентів.

Питома вага окремих функцій у загальній сукупності споживчих властивостей виробу називається коефіцієнтом важливості або значимості. Функції перелічуються по ступені спадання їх важливості і зниження питомої ваги в загальній сукупності споживчих властивостей виробу.

На основі проведеного дослідження пропонується кілька варіантів рішення, кожний з який має визначені переваги і дає визначений економічний ефект. Ці переваги можуть виявитися нерівнозначними: при значному підвищенні якості виробу по одному з варіантів ростуть витрати, а при іншому знижуються витрати, а якість залишається на колишньому рівні. Мається і третій варіант, при якому якість поліпшується незначно, знижується собівартість, але менше, ніж при другому варіанті. Якому ж варіанту варто віддати перевагу?

Вибір варіанта є одним із самих відповідальних рішень. Тому на етапі аналітичної роботи необхідно провести економічні розрахунки і визначити вплив того чи іншого рішення на собівартість і рентабельність виробу.

Після вибору оптимального варіанта відбувається його захист на рівні керівництва фірми.

При цьому для кожного заходу, зв'язаного з розробкою нової продукції, характерні як загальні, так і специфічні роботи з упровадження.

інноваційний менеджмент управління організація

3. Інфраструктура організацій, які забезпечують інноваційну діяльність

Особливості організації інфраструктурного забезпечення в регіонах різні внаслідок ряду інституціональних особливостей. Різна й ефективність впливу інфраструктури на динаміку інноваційних процесів, трансферту технологій і комерціалізації інновацій.

Інфраструктурний фактор варто розглядати як комплекс взаємозалежних елементів, таких як інфраструктура експертизи інновацій і інфраструктура трансферту технологій.

Інфраструктура експертизи інновацій представляє середньо- і довгострокову оцінку перспективності інновацій, аналіз ефективності їхнього масштабного освоєння, прогноз конкурентноздатності на внутрішньому і зовнішньому ринках регіону.

Інфраструктура трансферту технологій стає важливим фактором посилення віддачі науки, інтеграції її основних ланок з виробництвом, вона створює сприятливі умови для розвитку науково-інноваційних і технологічно орієнтованих підприємств і фірм, незважаючи на об'єктивних труднощів трансформації економічних систем.

У свою чергу, направлення інфраструктурного забезпечення залежить від сформованих у регіонах індустріальних кластерів.

Існують різні трактування визначення індустріальних кластерів, синтезуючи які кластер визначають наступними характеристиками:

· просторова концентрація підприємств;

· соціокультурнаа близькість економічних агентів, що формують єдині правила і принципи поводження;

· інтенсивні вертикальні і горизонтальні економічні зв'язки, засновані як на ринкових (формальних), так і неринкових (неформальних) принципах обміну товарами, сервісом, інформацією і людським капіталом;

· мережа державних і приватних місцевих установ, що підтримують промислові інноваційні підприємства.

Необхідно відзначити, що якщо мова йде при цьому про формування на базі існуючого індустріального чи іншого інноваційного кластера, то його ядро утворять промислові підприємства, які займаються розробками в сфері високих технологій.

Як показує практика, формування промислових кластерів, визначаючи структурну основу економічного росту в регіонах, сприяє досить швидкої трансформації результатів наукових досліджень у регіональну промислову політику. Утворення нових промислових кластерів часто при цьому розглядається як база регіонального ендогенного економічного росту.

Інноваційні кластери не обмежуються тільки сферою НДОКР і високих технологій, вони містять у собі мережа установ, що підтримують промислові інноваційні підприємства, а також вузи - носії науки.

Специфіка регіонів, задачі формування інноваційного потенціалу, а також відповідного ринку, ринкової інфраструктури в сфері НДОКР для кожного регіону неоднозначні і вимагають диференційованого підходу. Базою для становлення інфраструктури інноваційного забезпечення виступають цільові федеральні програми, а їхня реалізація покладена на регіональні інноваційні структури, координація яких здійснюється регіональними міністерствами і відомствами, що підсилює взаємодію «уряд - бізнес - наука».

Необхідність підтримки інфраструктурного забезпечення зростає в умовах розширення владних повноважень регіональних органів управління в здійсненні інноваційної й інфраструктурної політики на місцях, починаючи з розробки комплексних програм і завершуючи рішенням оперативних питань поточної діяльності по реалізації науково-технічних нововведень у промисловий комплекс регіону.

Проблема відсутності політики підтримки інфраструктурного забезпечення інновацій властива і характерна в умовах регіону, тобто є мультиплікативною.

Формування нових форм наукової діяльності і їх інтеграція з промисловим комплексом здійснюються в різноманітних умовах, у різних ринкових середовищах і різноманітному сполученні форм власності при різній активності владних структур і при різному сполученні факторів розвитку, особливо регіональних.

Виникає доцільність аналізу практики становлення інноваційного розвитку і формування відповідного інфраструктурного забезпечення на регіональному рівні.

Аналіз механізмів формування інфраструктури дозволяє говорити про те, що процес становлення моделі інфраструктурного забезпечення відбувається паралельно по двох напрямках:

· кредитно-інвестиційна підтримка на основі партнерських відносин російських державних фондів федерального і регіонального рівнів;

· створення стабільних умов ефективного розвитку процесів комерціалізації і трансферту наукомістких технологій, виходячи зі специфіки регіональної моделі інноваційного розвитку.

Слід зазначити, що структура, співвідношення взаємодії складових моделі інфраструктурного забезпечення інноваційного розвитку істотно залежать від типу господарської системи і сформувалися в регіонах у попередні періоди індустріальних кластерів і пріоритетних напрямків інфраструктурної політики.

Інфраструктурне забезпечення припускає синхронна взаємодія елементів інфраструктури і є інтегративною складовою в інноваційній сфері як на загальнодержавному, так і регіональному рівні, але визначення рівня інфраструктури залишається як і раніше маловивченим.

У свою чергу, не менш складною по здійсненню задачею є визначення меж втручання держави в деякі напрямки ринкової економіки, що формується, у тому числі й в інноваційній сфері.

Активізація інноваційної діяльності припускає комплекс заходів для створення чисто ринкових структур по реалізації продуктів інноваційних проектів, інформаційного забезпечення учасників інноваційного ринку, що припускає, з одного боку, державне регулювання інноваційного процесу, а з іншого боку - інтеграцію всіх елементів інфраструктури інноваційного розвитку.

На наш погляд, швидкість комерціалізації і впровадження знань і наукових досягнень у товар залежить від гнучких організаційних і управлінських форм інтеграції науки, освіти і виробництва.

Наукомісткий комплекс в умовах ринкових відносин і високої конкурентноздатності вимагає підвищення швидкості комерціалізації знань і наукових досягнень у товар, залежить від гнучких організаційно-управлінських форм, трансферту технологій.

Процес інтеграції елементів інфраструктури досить складний, суперечливий і довгостроковий. Багато в чому це визначається відсутністю загальних інтересів, тобто кожен елемент функціонує окремо і вирішує тільки визначені задачі. Рішення даної проблеми вимагає створення інтегруючої структури трансферту технологій, діяльність якої забезпечує рішення наступних задач:

· створення інформаційних банків даних по основним складовим інноваційному процесу в регіоні;

· проведення експортних досліджень інноваційної і ринкової інфраструктур;

· робота зі ЗМІ і виставково-ярмарковими комплексами як на регіональному, так і міжнародному рівні;

· моніторинг інноваційного розвитку.

Кінцевим результатом повинне стати формування послідовної й ефективної державної регіональної інноваційної й інфраструктурної політики, інтеграції елементів інфраструктури, а також досягнення інформаційної прозорості інноваційно-підприємницьких і ринкових структур, задіяних в інноваційному процесі.

Організаційні структури інноваційного менеджменту - організації, що займаються інноваційною діяльністю, науковими дослідженнями і розробками.

Серед організаційних структур інноваційного менеджменту особлива роль належить малим фірмам.

Для ринкової економіки характерне поширення ринкових відносин на всі господарські сфери. Тому інновація розглядається як товар.

Відзначається, що об'єднання працівників у групи дозволяє вирішувати ряд задач: максимально використовувати творчий потенціал; залучати працівників до процесу керування; підвищувати почуття їхньої відповідальності в цілому; підвищувати кваліфікацію. Особливе місце в процесі роботи кружків і інших цільових груп займає виявлення найбільш творчих і ініціативних працівників, тобто неформальних лідерів.

Виділяють наступні види груп: групи керівників; цільові (робітники) групи; комітети.

Група керівників складається з керівника і його безпосередніх підлеглих.

Цільові (робітники) групи складаються з облич, що працюють разом над одним завданням.

Комітети - групи усередині організації, який делеговані повноваження для виконання якого-небудь чи завдання комплексу завдань. Іноді їх називають радами, цільовими групами, комісіями.

Цільові групи можуть організовуватися як з робітників, так і з фахівців (кружки і групи контролю якості; проектні, програмні групи, тимчасові творчі колективи і т.д.).

Цільові групи (тимчасові творчі колективи), створені з інженерів і науковців мають свої особливості в порівнянні з кружками якості, оскільки перед групами ставляться більш складні цілі.

Поширено практику формування цільових груп із учених, що працюють у різних науково-дослідних підрозділах фірми.

Створення таких груп для розробки якої-небудь однієї важливої проблеми дає можливість вийти за рамки існуючих відділів і лабораторій, що є важливим чинником підвищення ефективності наукових досліджень.

Цільові групи фахівців (тимчасові творчі колективи) відрізняються від кружків якості тим, що діють на основі заздалегідь сформульованої задачі і завжди носять тимчасовий характер. Вони можуть створюватися на різні терміни: від 2-3 і більш років.

Це визначає і підбор учасників груп. Групи створюються як для пророблення окремих організаційних чи технічних питань, так і для рішення складних кардинальних проблем.

У літературі є указівки відповідно до яких на ефективність роботи груп впливають наступні фактори: розмір, склад, групові норми, згуртованість, конфліктність, статус і функціональна роль її членів.

Перед формуванням цільової групи (тимчасового творчого колективу) необхідно провести морфологічний аналіз, що приводить до розбивки загальної задачі на ряд підзадач і виявляє можливі альтернативи їхнього рішення. Кожна підзадача розбивається на етапи.

Щоб сформувати колектив виконавців, потрібно мати у своєму розпорядженні перелік усіх підзадач, які повинні бути вирішені в процесі виконання роботи; характеристиками кожної підзадачі з визначенням вимог до їх потенційних виконавців. Крім того треба мати банк даних по всіх можливих виконавцях роботи.

При поділі поставленої задачі на подзадачи кожен виконавець повинний знати концепцію проектування всього об'єкта.

Новою тенденцією є виділення кадрових служб для нестатків тимчасових організаційних структур, що займаються процесом нововведень. Такі кадрові служби також носять тимчасовий характер і переміщаються по підрозділах у відповідності зі стадіями реалізації проекту.

Фактичним організатором роботи з залучення і розвитку персоналу стає керівник конкретного інноваційного проекту, що утілює свою ідею і матеріально зацікавлений у впровадженні нововведення.

У будь-яку цільову групу підбирають найбільш підготовлених фахівців. Але навіть при самому ретельному підборі майже завжди є розходження між ними по ступені підготовленості до виконання покладеної на них задачі. У зв'язку з цим повинне передбачатися навчання менш досвідчених виконавців у більш кваліфікованих. Іноді організуються короткострокові заняття, на яких кожен фахівець одержує можливість краще уявити собі зміст колективної задачі й основні підходи до її рішення. Ще більшого значення набуває попереднє навчання при створенні проектних груп, робота яких носить більш довгостроковий і комплексний характер. У цих випадках для фахівців можуть проводитися спеціальні семінари. Програма семінару повинна охоплювати ознайомлення його учасників з особливостями організації робіт у проектній групі, зі специфікою планування, із принципами встановлення пріоритетності у виконанні робіт, методами пошуку оптимальних рішень на основі аналізу реальних ситуацій.

Увага приділяється також відпрацьовуванню практичних навичок спільної роботи в групі. На семінарі відбувається знайомство фахівців з майбутнім керівником проекту, що повинний провести кілька занять. Це дозволяє йому установити контакт і підготувати учасників проектної групи до майбутнього діяльності. По закінченні семінару його учасникам може видаватися спеціальний сертифікат на право працювати над проектом.

У США спостерігається також створення міжфірмових цільових і проектних груп. Звичайно в їхній склад залучаються фахівці з зовнішніх науково-дослідних організацій. У результаті такої кооперації від фірми можуть відокремлюватися інноваційні структури, у яких зайняті як члени груп, так і наукові кадри.

У даному випадку можна визначити інноваційне підприємство як цільову групу, що створена для виробничого освоєння і налагодження збуту продукції, заснованої на новій технічній концепції

Використана література

Вакарина С.И. Инвестиции в Украине -К. : “Конкорд”,1996г.

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник - 2е переработанное и дополненое . - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ 1995г.

Ильнкова С.Д. Инновационный менеджмент: учебник для вузов. -М.: Банки и биржи, 1997г.

Покропівний С.Ф. Економіка підприємства. -К.: Хвиля - Пресс, 1995, 2т.

Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. -К.:

Товарищество “Знання”, КОО ,1998г.

Ковальчук Т. Инновационная деятельность в Украине. “Бизнес- информ”, №10, 1996г.

Панасюк Б. Деякі підходи до прогнозування науково-технологічної та інноваційної сфер. “Економіка Украйни”, №3, 1999г.

Тимощук Л. Винахідницька та ліцензіїнв інноваційна активність в економіці. “Економіст”, №3, 1999г.

Новицкий Н. Ориентиры инвестиционной и инновационной деятельности. “Економист”, №3 1999г.

“Інноваціїна діяльність, як фактор підвищення еффектівності вітчизняної економіки” Фінанси України, №6,1998.

Размещено на Allbest.ru

...