SWOT-анализ предприятия ОАО "НК Транснефть"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Уфимский государственный нефтяной технический университет»

Институт экономики

Кафедра экономики и управления на предприятии

нефтяной и газовой промышленности

Реферат

По дисциплине

«Теория менеджмента»

На тему:

SWOT-анализ предприятия ОАО "НК Транснефть"

Выполнили ст. гр. БГП-13-01

Кулешов Д.В.

Сурначев П.С.

Шабанова В.С.

Баширова И.Т.

Проверил: преподаватель

Болдырев Е.С.

Уфа 2014

Содержание

Введение

1. Перечень сильных и слабых сторон предприятия

2. Перечень возможных угроз

3. Выбор стратегии

4. Выбор и обоснование эталонных стратегий компании

Заключение

Список использованных источников

Введение

Главной задачей этой работы является SWOT-анализ компании “ОАО “НК Транснефть”

SWOT-анализ - это первоначальный этап разработки стратегического плана. Этапы анализа заключаются в формулировании целей компании на планируемый период и определении средств их достижения. Исходным документом этапа SWOT-анализа являются отчетные формы, полученные в ходе сбора и обработки важной для стратегического планирования информации. Результатом является предварительный список возможных стратегий с указанием названия стратегий, целей и, лежащей в их основе, комбинации факторов.

Данная работа является актуальной и на сегодняшний день, потому что составляется перечень сильных и слабых сторон предприятия, анализируется перечень возможных угроз и происходит отбор наиболее подходящей стратегии, которая в дальнейшем поможет избежать, или решать возникающие проблемы.

1. Перечень сильных и слабых сторон предприятия

анализ swot предприятие стратегия

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может, нет.

Таблица 1. Определение сильных и слабых сторон компании ОАО «АК «Транснефть»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Высокая доля на внутреннем рынке	1. Большая величина чистого долга /US$ 0,6 млрд.
2. Долгосрочные контракты с компаниями нефтегазового сектора	2. Высокий износ мощностей
3. Самый высокий в отрасли показатель Выручка/продукция	3. Высокая зависимость от темпов роста экономики РФ
4. Наличие производственных мощностей по изготовлению любых видов труб	4. Высокая зависимость от мировой общеэкономической конъюнктуры, которая оказывает сильное влияние на стоимость сырья
5. Показатели качества нефти отвечают всем современным требованиям	5. Выход нефти, влияющий на экологию
6. Большой срок нахождения на рынке.	6. Государственное регулирование тарифов
7. Монополист по транспортировке нефти	7. Низкий уровень дивидендов
8. Стабильное финансовое положение	8. Зависимость от добывающей отрасли

2. Перечень возможных угроз

В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании - это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли компании, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. Возможности отрасли, которые фирма не в состоянии реализовать, являются иллюзией.

Таблица 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Возможности:	Угрозы:
1. Возможность роста внутреннего потребления труб, строительство трубопроводов «Транснефти»	1. Снижение доли рынка из-за высокой и растущей конкуренции между отечественными игроками на внутреннем рынке
2. Увеличение спроса со стороны Газпрома на трубы БД в связи с введением импортной пошлины /8%/	2. Ухудшение позиций на рынке Западной Европы с связи с вводом экспортной пошлины/35,8%/
3. Рост экспортных возможностей на фоне повышения качества	3. Постоянный рост цен на сталь, а также тарифов на энергию и транспортировку на фоне невозможности повышать отпускные цены угрожает рентабельности компании
4. Повышение эффективности и улучшение сортамента	4. Неопределенность вокруг некоторых нефте -и газопроводных проектов
5. Потенциал роста, связанный с реформированием ЖКХ и электроэнергетики	5. Рост темпов инфляции, налогов и пошлин
6. Широкомасштабный экспорт и импорт нефти по магистральным трубопроводам	6. Изменение уровня цен
7.Предложение о сотрудничестве с другими компаниями.	7. Скачки курсов валют
8. Неудачное поведение конкурентов на рынке	8. Усиление конкуренции

3. Выбор стратегии

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Подразделяют следующие группы эталонных стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

1.1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

1.2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

1.3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегия интегрированного роста. Их составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

3.1. стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

3.2. стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

3.3. стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

4. Стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

4.1. стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

4.2 стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбор урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

4.3. стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

4.4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Определение стратегии предприятия. Этот процесс включает в себя следующие основные шаги:

1. Уяснение текущей стратегии.

2. Проведение анализа портфеля продукции.

3. Выбор стратегии, который осуществляется руководством на основе анализа критических точек среды предприятия, с учетом результата анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Задачами стадии реализации стратегии являются следующие. Во-первых, цели, стратегии и планы должны быть доведены до работников, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает предприятие, но и неформального вовлечения в процесс реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Построение матриц.

Таблица 3. Матрица «вероятность/воздействие» возможностей внешней среды

Вероятность Использования возможностей	Воздействие возможностей на предприятие
		Сильная	Средняя	Слабая
	Высокая	6	7	3
	Средняя	1	5
	Низкая	4	2	8

Таблица 4. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Вероятность Влияния угрозы	Влияние угроз на предприятие
		разрушение	критическое	среднее	слабое
	Высокая	3	2	6	7
	Средняя	1	4	5
	Низкая	8

Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Таблица 5. Матрица SWOT

	O	T
S	S7 - O6 S4 - O1 S8 - O2	S7 - T8 S4 - T3
W	O9 - W5 O6 - W1

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей.

4. Выбор и обоснование эталонных стратегий компании

1) Стратегии диверсифицированного роста. Состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег. Например, АК «Транснефть» производит реализацию спецодежды своим партнерам и выдает ее своим рабочим; выпускаются канцелярские товары с логотипом компании «Транснефть»; выходят в печать периодические печатные издания; организуются различные мероприятия, что привлекает большое внимание потребителей и партнеров компании.

2) Стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов; Например, «Транснефть» может закрыть один из своих филиалов, предварительно выявив все слабые и сильные стороны, возможности и угрозы. Проанализировав деятельность этого филиала, мы поймем, что он приносит убытки, следовательно, головной компании не следует оставлять этот филиал действующим и его ликвидируют, при этом обязанности его перераспределяют на остальные действующие филиалы.

Стратегия проведения 100% внутритрубной инспекции магистральных нефтепроводов и формирования планов капитального ремонта по результатам диагностики была положена в основу перспективной технической политики АК "Транснефть" по поддержанию работоспособности системы с минимальными затратами. Можно отметить, что принятая Компанией техническая политика оправдала себя, и именно благодаря ей была обеспечена устойчивая работа объектов магистральных нефтепроводов и системы нефтеобеспечения в целом. В интересах поддержания высокой эксплуатационной надежности и экологической безопасности своих нефтепроводов АК "Транснефть" уделяет большое внимание внедрению новейших техники и технологий для производства диагностических, ремонтных и аварийно-восстановительных работ. Внутритрубными диагностическими приборами "Транснефти" уже к 1998 году обследованы нефтепроводы протяженностью, превышающий земной экватор. В 1997 году 52,6% годового объема капитального ремонта выполнено по результатам внутритрубной диагностики. В 1998 году по результатам диагностики планируется выполнение уже 97,5% объема капитального ремонта. Проведение капитального ремонта, как и все виды ремонта, АК "Транснефть" производит своими силами.

Все это обеспечивает минимизацию затрат и стабильность удельного веса нефтепроводных тарифов в цене на нефть.

В числе стратегических задач Компании - улучшение производственной структуры нефти обеспечения, развития новых экспортных направлений транспорта как российских, так и нефти стран СНГ через территорию России. Компания - участник и организатор ряда таких крупных проектов, как Балтийская трубопроводная система, Каспийский трубопроводный консорциум, транспорт азербайджанской нефти через г. Новороссийск, интеграции нефтепроводов "Дружба" с сетью европейских нефтепроводов.

В настоящее время в России эксплуатируется около 50 тыс. км магистральных нефтепроводов, 403 нефтеперекачивающие станции, 190 аварийно-восстановительных пунктов, 934 резервуарных емкости вместимостью 13.3 млн. куб. метров.

1. Энергетическая стратегия

В своей работе по развитию стратегии я исхожу из утвержденной Правительством Энергетической стратегии, в которой определены объемы добычи нефти в 2010 и 2020 гг. - соответственно 490 и 520 млн. т. "Транснефть" вполне готова к транспортировке таких объемов. Залогом тому прежде всего дальнейшее расширение Балтийской трубопроводной системы (БТС) и начало строительства нефтепровода Восточная Сибирь - Тихий океан.

Увеличение производительности БТС до 62 млн. т позволит обеспечить общий прием сырья до 500 млн. т в год, в том числе экспортного - 268 млн. т, что даже перекроет оптимистический сценарий добычи нефти к 2010 г. Если решение по этому проекту будет принято в 2004 г., то к концу 2005 г. система заработает.

Совершенно очевидно, что БТС отвечает российским стратегическим интересам и общая задача - добиваться благоприятного решения проблем, которые возникают, в том числе искусственно, на пути независимого северобалтийского направления экспорта.

По проекту, предусматривающему выход трубопровода к Японскому морю, технические решения проработаны очень основательно. Серьезно изучены проблемы воздействия на экологию, учтены все значительные предложения в природоохранной сфере. Проект, по моему мнению, достаточно гибкий. Его реализация будет поэтапной - сначала до Сковородино с возможной поставкой нефти в Китай, следующий этап - из Сковородино по железной дороге на построенный к тому времени морской терминал. Затем, по мере ввода восточносибирских месторождений, будет продолжено строительство трубопровода до Находки. Проект Восточная Сибирь - Тихий Океан не является исключительно трубопроводным. Он имеет целый ряд уровней, касающихся развития производительных сил и социальной инфраструктуры Сибири и Дальнего Востока, закрепления на этой территории сокращающегося населения, а также продвижения российского влияния в восточном полушарии.

2. Стратегия развития экологической политики

«Транснефть» получила международный экологический сертификат IQNеt (Международная Сертификационная Сеть) на соответствие объектов компании требованиям стандарта ISO 14001. Международный стандарт подтверждает соответствие системы экологического менеджмента ОАО "АК "Транснефть" требованиям в области природопользования, охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности. Независимую экспертизу проводила компания DQS (Германия).

"Транснефть" - первая компания в России, которая полностью прошла сертификацию на соответствие требованиям экологического стандарта ISO 14001.

Как сообщает пресс-служба компании, в "Транснефти" разработана и реализуется экологическая политика, основной целью которой является развитие магистрального транспорта нефти и проведение смежных работ без причинения вреда окружающей среде. Обязательства по охране окружающей среды и обеспечению экологической безопасности распространяются на все структурные подразделения "Транснефти" и ее дочерние предприятия и включены в систему деловых отношений компании с партнерами.

3. Инвестиционная стратегия

Совет директоров АК "Транснефть" на состоявшемся накануне заседании скорректировал инвестиционную программу компании на 2008г. Как говорится в сообщении пресс-службы компании, откорректированная программа утверждена с учетом уточнения сроков реализации и стоимости нескольких инвестиционных проектов. В том числе были определены новые параметры по проектам строительства нефтепровода Восточная Сибирь - Тихий океан" (ВСТО) и нефтепровода Бургас-Александруполис.

Также в уточненную инвестиционную программу включен и проект БТС-2 с измененной конечной точкой трассы (порт Усть-Луга). В программу также был дополнительно включен проект "Юг", предусматривающий строительство нефтепродуктопроводов Сызрань-Саратов-Волгоград-Новороссийск с целью оптимизации экспортных поставок нефтепродуктов. В сообщении не указываются параметры корректировки инвестпрограммы на 2008г., передает РБК.

Совет директоров "Транснефти" также рассмотрел итоги выполнения комплексной программы диагностики, технического перевооружения, капитального ремонта и развития объектов магистральных нефтепроводов АК "Транснефть" за 9 месяцев 2008г. Кроме того, на совете рассматривался ряд организационных вопросов, в том числе были утверждены положения о комитетах при совете директоров по стратегическому планированию, по кадрам и вознаграждениям, по аудиту.

АК "Транснефть" - российская нефтепроводная монополия и крупнейшая в мире трубопроводная компания - владеет 48 тыс. 708 км магистральных нефтепроводов. В начале февраля 2008г. АК "Транснефть" завершила слияние с "Транснефтепродуктом". Доля Федерального агентства по управлению федеральным имуществом (Росимущество) РФ в объединенной "Транснефти" увеличилась с 75% до 78,1057%. Чистая прибыль "Транснефти" по международным стандартам финансовой отчетности в 2007г. выросла на 17,9% - до 64 млрд 674 млн руб., чистая прибыль по РСБУ в 2007г. выросла на 14,67% и составила 4 млрд 018 млн 463 тыс. руб.

На развитие российской трубной отрасли наиболее сильное влияние оказывают несколько факторов:

во-первых, - потребности российской экономики в трубной продукции постоянно растут, что в первую очередь связано с развитием трубопроводного транспорта;

во-вторых, - спрос становится более квалифицированным, то есть требования заказчика к качеству продукции год от года возрастают;

и, в-третьих, - повышение конкуренции как среди российских, так и со стороны иностранных производителей.

Чтобы обеспечить возросший спрос со стороны ТЭКа, отечественные производители труб должны решить стратегическую задачу максимального насыщение рынка российской высокотехнологичной продукцией. Это возможно через последовательное внедрение инновации не только в трубное, но и в металлургическое производство. Не менее важна и четкая координация действий с основными потребителями - компаниями ТЭКа.

Специалисты «Транснефть», и их научно-исследовательские центры взаимодействуют на всех этапах - от проектных работ до изготовления и испытания опытных партий труб и запуска нового вида продукции в серийное производство. Это позволяет конструктивно и оперативно проводить корректировки технологий производства и ассортимента труб с учетом потребностей компаний.

Стратегия развития направлена на создание мощного и технологически уникального для России комплекса по производству ТБД и деталей для этих трубопроводов, способного полностью удовлетворить растущие потребности внутреннего рынка. Масштабные инвестиции в развитие мощностей по производству ТБД позволят ОМК успешно отвечать на значительный рост трубного рынка и запросы партнеров. К 2008 году ОМК будет иметь уникальный комплекс по производству ТБД в масштабах мировой отрасли. Его производительность составит 85 труб в час, что будет соответствовать годовому объему производства в 2 млн тонн. Общий объем инвестиций в модернизацию оборудования для производства труб большого диаметра на ВМЗ, в том числе для морских трубопроводов в 2007 - 2009 годах составит около 7 млрд. рублей.

Важнейшей задачей для повышения конкурентоспособности наших труб на внутреннем и моровом рынках является создание собственного производства широкого листа. ОМК стремится организовать внутри компании полный цикл производства ТБД, начиная с изготовления штипса и до выхода готового продукта - труб большого диаметра. Цель - создать в рамках одной компании высокотехнологичный комплекс: сталеплавильное производство - прокатный стан - комплекс производства труб большого диаметра. Для этого в мае этого года ОМК приступила к строительству металлургического комплекса «стан - 5000». Он обеспечит производство труб большого диаметра широким листом с повышенными потребительскими свойствами, который пока не производится российскими металлургическими предприятиями. В связи с этим, сегодня эта продукция закупается за рубежом: в Германии, Японии, Китае и Корее.

Реализация проекта ОМК по строительству «стана-5000» позволит решить проблему импортозамещения марок сталей Х70 - Х120, необходимых для производства труб для новых магистральных газо- и нефтепроводов. Гарантированные поставки высококачественных труб для национальных трубопроводных проектов будут способствовать обеспечению независимости России в энергетической сфере.

Строительство новых трубопроводных систем на арктическом шельфе, в регионах Сибири и Дальнего Востока позволит России диверсифицировать маршруты поставок на внутренние и внешние рынки и тем самым укрепить систему обеспечения энергетической безопасности страны.

Вывод:

Реализация Стратегии позволит получить многоуровневый эффект, а именно:

на макроуровне:

- увеличение вклада химического комплекса в прирост ВВП за счет опережающего роста производства и продаж продукции по отношению к динамике роста экономики страны;

- повышение эффективности использования минерально-сырьевой базы страны за счет более глубокой переработки углеводородных и минеральных ресурсов;

- улучшение структуры внешнеторгового оборота, ослабление зависимости экономики страны от импорта наукоемкой химической продукции, расширение высокотехнологичного экспорта;

- увеличение налоговых поступлений в консолидированный бюджет Российской Федерации;

- увеличение экспортной выручки;

- снижение зависимости национальной экономики от поставок химической продукции из зарубежных стран;

на микроуровне:

- обеспечение потребности рынка в химической продукции по объемам, ассортименту и качеству;

- формирование в химическом комплексе эффективных рыночно-ориентированных, обладающих потенциалом саморазвития бизнес-структур нового поколения;

- повышение инновационной активности и уровня обновления основных фондов предприятий химического комплекса и смежных отраслей;

- доступ предприятий отрасли на финансовые рынки, расширение использования рынка ценных бумаг для привлечения финансовых ресурсов;

- повышение производительности труда;

- сохранение рабочих мест, предотвращение оттока талантливой части научно-технических кадров в другие отрасли и за рубеж;

- повышение спроса на квалифицированные научно-технические кадры, улучшение их возрастной структуры.

Непосредственный результат: приказ Минпромэнерго России об утверждении генеральной схемы развития нефтепроводного и нефтепродуктопроводного транспорта Российской Федерации на период до 2020 года.

Конечный результат (эффект): создание дополнительных технических мощностей для транспортировки нефти на экспорт в объеме 80 млн.тонн в год. Создание транспортных маршрутов с выходом на новые мировые сырьевые рынки, - технических мощностей для диверсификации поставок российской нефти на экспорт. Обеспечение транспортными мощностями поставки углеводородного сырья объемом свыше 20 млн.т в год на вновь создаваемых НПЗ Российской Федерации. Увеличение протяженность нефтепроводной системы “ОАО “АК Транснефть” более чем на 5000 км.

Заключение

SWOT-анализ - это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.

В процессе SWOT-анализа компании ОАО «АК «Транснефть» мы получили ответы на следующие вопросы:

1. Каковы сильные и слабые стороны фирмы (текущие и прогнозируемые)?

2. Каково влияние на фирму внешней среды (текущее и прогнозируемое, позитивное и негативное)?

3. В какой мере сильные стороны компании позволяют ей воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них)?

4. В какой мере слабые стороны фирмы этого не позволяют.

5. Какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-направлениям фирмы (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)?

6. Какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз?

Когда SWOT-анализ уже проведен, встает вопрос об его использовании. Практическое использование данных SWOT означает:

 1. Соотнесение слабых и сильных сторон организации с выявленными возможностями и угрозами

Для этого полезно задуматься над следующими вопросами:

- Позволяют ли сильные стороны получить выгоду благодаря возможностям?

- Позволят ли сильные стороны избежать угроз?

- Препятствуют ли слабые стороны использованию возможностей?

- Препятствуют ли слабые стороны уходу от угроз?

2. Определение направлений изменений

Используя данные SWOT-анализа, полезно выделить те области, где необходимо провести определенные изменения.

Наиболее простым способом определения направлений изменений является анализ слабых сторон с целью превращения их в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств. При более глубоком исследовании необходимо взвешивать многие «за» и «против» осуществления изменений с учетом различных приоритетов.

Таким образом,в данной работе был рассмотрен SWOT-анализ на примере компании ОАО «АК «Транснефть».Приведены некоторые примеры.

Список использованных источников

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ, 1995.

2. Журнал Экономика России: ХХI век.

3. www.neftegaz.ru - деловой онлайн-журнал.

4. Журнал "Интерфакс-Нефть", N 183 (1114), 24 сентября 2006 г.

5. Журнал «Трубопроводный Транспорт Нефти» №1-2008 г.

Размещено на Allbest.ru

...