Організаційна взаємодія як функція менеджменту
Еволюція організаційних структур управління, методологія вивчення закономірностей їх формування і розвитку. Значення досконалих внутрішніх зв'язків для ефективного функціонування підприємств. Оцінка вибору оптимальної структури управління АТ "Норд".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 25.11.2014 |
| Размер файла | 397,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Зміст
- Вступ
- 1. Організаційна взаємодія як функція менеджменту
- 1.1 Поняття організації й організаційної структури
- 1.2 Типи організаційних структур керування та їх порівняння
- 1.3 Оцінка вибору оптимальної структури управління підприємством
- 2. АТ "Норд"
- 2.1 Загальна характеристика організації
- 2.2 Дослідження організаційної структури АТ "Норд"
- 2.3 Аналіз ефективності системи менеджменту в організації
- Висновки
- Список використаної літератури
Вступ
Виробничі підприємства визначають промисловий потенціал народного господарства і безупинно змінюються в міру розвитку продуктивних сил і поглиблення виробничих відношень. На кожному етапі розвитку економіки переважне поширення одержують ті або інші типи виробничих організацій. У народному господарстві відбувається безупинне удосконалювання чинних організаційних структур управління і пошук нових, більш раціональних форм організації управління. Пізнання закономірностей і теоретичне пояснення цих процесів мають велике значення для підвищення ефективності промислового виробництва.
Організаційна структура управління - це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за відповідними структурними підрозділами апарата управління. У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї. Найкраща структура - це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю.
В даний час накопичений значний досвід теоретичного обґрунтування еволюції організаційних структур управління. Розроблені й успішно застосовуються на практиці різноманітні методологічні підходи до вивчення закономірностей їхнього формування і розвитку. Основні розходження між цими підходами полягають у неоднозначному тлумаченні організаційних структур управління, що в одному випадку розглядаються як механізм, побудований для розв'язання конкретних задач, в іншому - як соціальний організм, що чуйно реагує на потреби членів трудового колективу, у третьому - як складна соціально-економічна система і т.п.
Дана тема є актуальною практично для кожного підприємства. За умов адміністративно-командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, які впливають на неї не вивчалась. Існували оргструктури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв'язками, високим рівнем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ефективною для будь-яких умов і форм. В той же час, зовсім не зверталася увага на те, що оргструктура і управління нею не можуть бути стабільними, вони постійно змінюються і удосконалюються в залежності від умов. В умовах ринкової економіки підприємствам необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища й адаптувати оргструктури відповідно до змін.
Все це свідчить про актуальність темі моєї роботи.
організаційна взаємодія управління менеджмент
1. Організаційна взаємодія як функція менеджменту
1.1 Поняття організації й організаційної структури
Термін "організація" вважається одним з найуживаніших. Він використовується в таких значеннях:
— як система, і зокрема, як система управління, що розглядається як єдиний організм;
— як стадія процесу управління, призначена для створення нової, або реорганізації чи ліквідації діючої системи;
— як господарюючий суб'єкт тощо.
У широкому розумінні, термін "організація" означає певний порядок, а підвищення рівня організованості - впорядкування. Досягнутий порядок можна визнати повним, якщо в ньому знайшли практичне втілення чотири аспекти впорядкованості, які виходять з того, що визначені:
а) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системоутворюючі одиниці вона охоплює;
б) змінні, які характеризують одиниці, що утворюють систему;
в) встановленні допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень на кожну з них;
г) спосіб дії кожної одиниці і схема їх взаємодії.
Для ефективного функціонування сучасних підприємств необхідні, перш за все, досконалі внутрішні зв'язки. Об'єднання різних частин підприємства в єдине ціле забезпечується організаційною функцією менеджменту.
Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як множину взаємозв'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її стосунки із зовнішнім середовищем.
Поняття "організація" охоплює такі взаємопов'язані елементи: мету, завдання; групування завдань для визначення видів робіт; групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації; делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління; створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації; проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації; побудову єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища.
Склад організаційних функцій передбачає три основні фази, кожна з яких, в свою чергу, теж складається з трьох етапів (табл. 1.)
Таблиця 1. Фази організаційного процесу.
|
Основні фази організаційного процесу |
Функції, що здійснюються в межах кожної фази |
|
|
1 Фаза почину (ініціювання) бере початок від першого задуму організації до стадії реального формування апарату організації |
а) визначення завдань організації; б) визначення способів їх вирішення; в) забезпечення здійснення. |
|
|
2. Фаза облаштування (координації) триває від початку формування до поточної діяльності |
а) визначення системи необхідних видів діяльності; б) визначення складу виконавців: в) забезпечення стимулювання виконавців. |
|
|
3. Фаза розпорядча (адміністрування) здійснюється у сформованому апараті за визначеними напрямами як поточне керівництво діяльністю організації |
а) делегування повноважень та обов'язків; 6) визначення змісту розпоряджень; в) забезпечення виконання розпоряджень. |
Організація як функція менеджменту - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті - забезпечити перехід від стратегії до структури.
Згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у відповідних змінах організаційних структур.
Категорія "структура" відображає будову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовідношення частини і цілого. Наявність структури - невід'ємний атрибут всіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності. Категорія "структура" означає відносно стійкі зв'язки, які існують між елементами організації. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її організованості.
Існує велика кількість визначень організаційної структури управління виробництвом, і відрізняються вони за рівнем деталізації досліджуваного предмета. Наведемо кілька з них.
Структура, яка відображає синтез взаємозв'язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов'язана з досягненням її глобальної мети.
Згідно з іншим визначенням, організаційна структура - це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:
1) вона охоплює канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;
2) інформацію, яка передається цими каналами.
Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.
Ланка управління - відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.
Рівень управління - сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.
Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).
Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:
1) склад та структура функцій управління;
2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;
3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;
4) склад самостійних структурних підрозділів;
5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;
6) інформаційні зв'язки.
Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розуміння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:
1) адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);
2) гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);
3) адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);
4) спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);
5) оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);
6) оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);
7) надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;
8) економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;
9) простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).
На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об'єднання (концерн, фінансова група тощо).
1.2 Типи організаційних структур керування та їх порівняння
Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби надати усім компонентам організації такої форми та об'єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Саме тому, в будь-якій фірмі існує певна підпорядкованість поміж її складовими частинами та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.
Для відображення структурних взаємозв'язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов'язків підрозділів та посадових осіб.
Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:
• лінійна організаційна структура;
• лінійно-штабна організаційна структура;
• функціональна організаційна структура;
• лінійно-функціональна організаційна структура;
• дивізіональна організаційна структура;
• матрична організаційна структура;
• та інші: проектна, кластерна, модульна, атомістична.
• Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов'язаних з його управлінням. Схематично ця структура представлена на Рис. 1.2.1.
Переваги лінійної оргструктури:
• чіткість і простота взаємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);
Рис. 1.2.1 Принципова схема лінійної організаційної структури
• відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);
• оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;
• економічність (за умови невеликих розмірів організації).
• Недоліки лінійної оргструктури:
• необхідність високої кваліфікації керівників;
• зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;
• обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.
Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування. Принципова схема лінійно-штабної оргструктури наведена на Рис. 1.2.2.
Рис. 1.2.2 Принципова схема лінійно-штабної організаційної структури
Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов'язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (Рис. 1.2.3.).
Рис. 1.2.3 Принципова схема функціональної організаційної структури
Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов'язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.
Переваги функціональної оргструктури:
• спеціалізація діяльності функціональних керівників;
• скорочення часу проходження інформації;
• розвантаження вищого керівництва.
Недоліки функціональної оргструктури:
• можливість отримання суперечливих вказівок;
• порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);
• складність контролю;
• недостатня гнучкість.
Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (Рис.1.2.4.).
Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок:
1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника;
2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень;
3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.
Рис. 1.2.4 Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури
Переваги лінійно-функціональної структури:
• поєднує переваги лінійних та функціональних структур;
• забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;
• спеціалізація функціональних керівників.
Недоліки лінійно-функціональної структури:
• складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;
• в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;
• така структура чинить опір здійсненню змін в організації.
Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.
Дивізійна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (Рис. 1.2.5.).
Рис. 1.2.5 Принципова схема дивізійної організаційної структури
Перехід до дивізійної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загально корпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.
Переваги дивізійної оргструктури:
• невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;
• можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;
• підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми);
• внутрішньо фірмова конкуренція.
Недоліки дивізійної оргструктури:
• дублювання функцій управління на рівні підрозділів;
• збільшення витрат на утримання апарату управління.
Дивізійна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.
Матрична організаційна структура з'явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць.
В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи (Рис. 1.2.6).
Переваги матричної структури:
• високий ступінь адаптації до змін у середовищі;
• наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов'язаними проектами.
Недоліки матричної структури:
• обмежена сфера застосування;
• виникнення конфліктів на підставі "боротьби за владу" між функціональними керівниками і керівниками проектів.
Рис. 1.2.6 Принципова схема матричної організаційної структури
1.3 Оцінка вибору оптимальної структури управління підприємством
Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління:
1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.
2. Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Не спід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.
3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.
4. Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим є процес передавання інформації по горизонталі та вертикалі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар'єрів.
5. Принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та одна програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.
6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма керованості визначається характером роботи керівника та стосунками Керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих, чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього випливає, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях.
7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри компанії, масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників стратегічного рівня та філософія підлеглих, функціональна сфера діяльності тощо).
8. Принцип зворотного зв'язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.
Перелічені принципи побудови організаційних структур управління підприємством взаємозв'язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.
Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:
1. Метод аналогій - полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що проектується.
2. Експертно-аналітичний метод - полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.
3. Метод структуризації цілей - передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.
4. Метод організаційного моделювання - базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об'єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.
2. АТ "Норд"
2.1 Загальна характеристика організації
А) Історія АТ "Норд"
АТ "НОРД" - спеціалізоване підприємство з виробництва побутових компресійних холодильників, морозильників, компресорів та є найбільшим в Україні виробником електропобутової техніки.
Свою історію АТ "НОРД" веде з 1963 року, коли в грудні був введений в експлуатацію Донецький завод холодильників із проектною потужність 71 тис. одиниць однокамерних холодильників на рік. Перший однокамерний холодильник зійшов з конвеєра 26 грудня 1963 року. Виріб повністю складався із металевих деталей. З 1977 по 1991 завод мав назву "Виробниче об'єднання Електропобутмаш", а з 1991 року був перетворений в Акціонерне товариство "НОРД".
Одна із найголовніших віх у розвитку підприємства - третя реконструкція, здійснена у 2000-2002 рр., коли розпочався випуск екологічно чистих холодильних приладів, які працюють на озонобезпечних речовинах. У січні 2003 року завершені роботи під випуск компресорів нового покоління з високими енергетичними характеристиками, потужність виробництва доведена до 1 млн. одиниць компресорів на рік.
АТ "НОРД" оснащене найновітнішим технологічним обладнанням кращих компаній світу Cannon, Galіleo, Apros, Comі, Colіnes, Kurtz, Lachenmeіr та інші.
З 1996 року на підприємстві запроваджена система управління якістю за міжнародним стандартом з отриманням сертифіката міжнародного органу сертифікації TUV CERT (Німеччина).
Наразі Group NORD - інтегроване науково-виробниче об'єднання машинобудівних заводів і організацій з річним оборотом понад 1 млрд. доларів США, яке займається такою діяльністю:
· виробництво побутових електроприладів;
· оптова торгівля електропобутовими приладами;
· роздрібна торгівля неспеціалізованих магазинах без переваги продовольчого асортименту.
Місія компанії "Nord"
Місія компанії "Nord" складається з наступних пунктів:
· Зробити життя легшим
· Виробництво світового рівня
· Розвиток, що випереджає ринок
Стратегія розвитку АТ "Норд"
Стратегія розвитку АТ "Норд" ставить за мету досягнення безумовного лідерства на українському ринку холодильної техніки й збільшення частки експорту в близьке і далеке зарубіжжя. Досягнення мети забезпечується зосередженістю на п'яти основних напрямках:
Персонал - професійний розвиток та соціальне забезпечення співробітників, формування корпоративної культури, спрямованої на підвищення ефективності праці та забезпечення якості продукції та послуг.
Маркетинг - дослідження споживчих переваг і ринкових тенденцій для розробки конкурентоспроможної продукції, що відповідає зростаючим вимогам покупців.
Інновації - впровадження новітніх технологій і матеріалів у виробництві, розробка оптимальної конструкції, оригінального дизайну і корисних функцій побутової техніки.
Виробництво - органічне зростання шляхом інвестицій у модернізацію існуючої виробничої бази, впровадження заходів з підвищення ефективності виробництва і зниження енергоспоживання.
Збут - покращення логістики та формування власної дистриб'юторської мережі в Україні, забезпечення взаємовигідних умов для дилерів у країнах експорту, активна підтримка збуту торговим маркетингом.
Техніко-економічні показники АТ "Норд"
АТ "НОРД" - найбільший національний виробник побутових холодильних приладів і компресорів в Україні, а також один з найпотужніших підприємств галузі у Європі.
В обсязі виробляємої продукції у 2008 році 79,2% займають холодильники, морозильники, а інші товари та послуги - 20,8%.
У 2008 році було випущено 610 786 одиниць холодильників і 99 354 одиниць морозильників. Темп приросту до випуску холодильників і морозильників становить:
Таблиця 2.1.1
Випуск холодильників і морозильників в 2000-2008 рр.
|
Рік |
Обсяг випуску, шт. |
Темп приросту % |
|
|
2000 |
413 720 |
___ |
|
|
2001 |
465526 |
12,5 |
|
|
2002 |
527 126 |
13,2 |
|
|
2003 |
685 345 |
30 |
|
|
2004 |
722 335 |
5,4 |
|
|
2005 |
852 064 |
18 |
|
|
2006 |
977 065 |
14 |
|
|
2007 |
1 044 021 |
6,7 |
|
|
2008 |
710 140 |
-32 |
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції у 2008 році склав 1024357 тис. грн., що на 284487 тис. грн. або на 21,7% менше ніж у 2007 році.
Реалізація продукції АТ "НОРД" залежить від сезону.
Дані, щодо чисельності працівників та заробітної плати в АТ "Норд":
· Середньооблікова чисельність працівників облікового складу (осіб) - 5274 чол.
· Середня чисельність позаштатних працівників та осіб, які працюють за сумісництвом (осіб) - 105 чол.
· Чисельність працівників які працюють на умовах неповного робочого часу (дня, тижня) (осіб) - 3658 чол.
· Фонд оплати праці - 118931 тис. грн.
В порівнянні з 2007 роком фонд оплати праці збільшився на 23676 тис. грн.
Інвестиційна діяльність АТ "Норд"
АТ "НОРД" постійно займається інвестуванням коштів в модернізацію і переобладнення виробництва, запровадження новітніх передових технологій. Для цього придбано і введено в експлуатацію за останні п'ять років таке обладнання:
Таблиця 2.1.2
Придбане обладнання
|
Найменування обладнання |
Сума, тис. грн. |
|
|
Лінії екструзії полістирольного листа |
1970,4 |
|
|
Термопластавтомати |
4160,0 |
|
|
Автоматичні лінії упаковки в п/етиленову плівку |
2080,0 |
|
|
Формопластавтомати "Kurts" |
2899,0 |
|
|
Ультразвукова зварка "Cobra" |
743,1 |
|
|
Лінії запінення холодильних шаф |
2904,1 |
|
|
Лінії іспиту, тічешукачі |
1004,1 |
|
|
Лінії вакуумформовочні "Cannon" |
1271,8 |
|
|
Лінії термоформувальні "Comі" |
1311,0 |
|
|
Лінії екструзії |
1136,2 |
|
|
Лінії термоформування |
4570,2 |
|
|
Устаткування стереолітографії SLA 7000 |
3543,3 |
|
|
Лінії виробництва і плющення змійовиків |
1136,4 |
|
|
Установка пакування холодильних приборів |
1195,3 |
|
|
Комплекс конвейерної підзборки |
911,7 |
|
|
Лінія термоформування панелі |
6487,0 |
|
|
Установка заливання дверей |
2124,1 |
|
|
Лінія виробництва змійовиків випарника |
325,0 |
|
|
Лінія для виробництва ущілювача двері холодильника |
394,0 |
|
|
СТО та оснастка |
61606,4 |
|
|
Оброблюючі центри РО |
1047,2 |
|
|
Автомобільний парк |
4138,4 |
Збудовано і експлуатується майновий готельний комплекс в смт. Партеніт (Крим), вартість якого складає 9448,0 тис. грн. та оздоровчий центр у Донецьку вартістю 13009,4 тис. грн.
Крім того, збудовано за останні п'ять років вісім одиниць виробничих будівель на загальну суму 11181,7 тис. грн.
Основні споживачі продукції АТ "Норд"
Продукція емітента реалізується через ділерську мережу в Україні і в Росії, а у дальнє зарубіжжя - згідно укладених контрактів.
По Україні - ЗАТ "Торговий Альянс "НОРД" (м. Донецьк), ТОВ "Домотехніка-Норд" (м. Донецьк).
По ближньому зарубіжжю - ТОВ "Транзіт Люкс" м. Матвеев Курган (Росія), ОВ "Діоріт-Техніс", м. Каменьськ-Шахтинський (Росія).
По дальному зарубіжжю - Фірма "Frenko" (Нідерланди), Фірма "Stіng olska Sp. z. o. o" (Польща), Фірма "VGG Handels" (Німеччина), Фірма "Pannon Domіnum KFT" (Венгрія), Фірма "Сідем" (Франція), Фірма "Eurotech Bratіslava spol. s. r. o. (Словаччина).
Нагорди АТ "Норд"
За високу якість виробів і внесок у розвиток економіки України АТ "НОРД" одержало ряд нагород, найвагомішими з яких є диплом лауреата Всеукраїнського Відкритого Рейтинга популярності і якості "Колесо фортуни" в номінації "Краще промислове підприємство" за досягнення і збереження позицій на вітчизняному ринку і розширення обсягів експорту в країни Европи (м. Київ), диплом переможця національного конкурсу України з присвоєнням звання "Золота торгова марка" (м. Київ), стало переможцем конкурсу "100 кращих товарів України", Всеукраїнської рейтингової програми "Гвардія технологій" (м. Київ). За створення озонобезпечних, енергоефективних холодильних приборів, впровадження новітніх технологій їх масового виробництва підприємство удостоєно Державної премії України в галузі науки і техніки.
Б) Організаційна структура АТ "Норд"
Організаційна структура управління - це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за відповідними структурними підрозділами апарата управління.
Рис. 2.1 Організаційна структура АТ "Норд"
Кожний функціональний відділ складається із керівника та необхідної кількості персоналу для виконання поставлений задач.
Більш детально розглянемо відділ "Виробництво" в АТ "НОРД", оскільки він складається з багатьох структурних підрозділів:
цех № 1, що здійснює завершальну зборку, випробування і пакування холодильних приборів;
цеха № 4, 6, 7, 16, 21, 25, виробництва №27, №29 виробляють деталі, вузли, прилади автоматики та інші комплектуючі вироби, здійснюють фарбування, пакування;
цеха № 12, 15, 30 обслуговують основне виробництво, забезпечюючи його автотранспортом, енергоносіями, здійснюють ремонтні роботи обладнання підприємства;
З метою оптимізації процесів виробництва у 2008 році в структурі товариства відбулися наступні зміни:
1. Приєднання цеха №5 до цеху №16, що зараз має назву Цех №16 пінополіуретанової ізоляції і фарбування.
2. Приєднання цеха №26 до цеху №21, що зараз має назву Цех № 21 по виготовленню внутрішньої шафи і магнітного ущільнювача.
3. Приєднання цеха №13 до цеху №15, що зараз має назву Цех №15 електросиловий.
4. Ліквідовані цеха №17, 18, 23.
5. Приєднання цеху №22 до цеху №25, що зараз називається Цех № 25 пакування і транспортування складських операцій.
6. Створені цех допоміжного виробництва №30 Ремонтний і основного - виробництво №27 по виготовленню проволочної продукції і чавунного лиття і виробництво №29 по виготовленню конденсаторів, фільтрів-осушувачів, жгутів, електропроводки, деталей з пластмас.
Підприємство має три філії:
філія АТ "НОРД" "Завод компресорів", що розташований на території АТ "НОРД", здійснює виробництво різноманітних моделей компресорів для холодильників і морозильників, що працюють на екологічно чистому ізобутані R600а. У перспективах розвитку філії - випуск компресорів нового покоління, енергоспоживання яких відповідає класу "А+" і постійне вдосконалення виробів.
філія АТ "НОРД" "Міні-машинобудівний завод", розташований на території АТ "НОРД", здійснює проектування і виробництво спеціального технологічного обладнання, оснастки, ремонтно-механічні та інструментальні роботи. У планах розвитку - створення високоякісної оснастки на нові моделі холодильників, виготовлення і впровадження надсучасного спеціального технологічного обладнання в підрозділах АТ "НОРД".
філія АТ "НОРД" "Виробництво по випуску електропобутової техніки, розташований у Кіровському районі м. Донецька у ВЕЗ "Донецьк", займається випуском побутових одно- і двухкамерних холодильників і морозильників. У перспективах розвитку - нарощування потужностей виробництва холодильних приборів для забезпечення випуску 600 тис. одиниць на рік.
АТ "Норд" працює на основі лінійно-функціональної організаційної структури, яка являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур на підприємстві функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців.
На підприємстві "Норд" керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів.
Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань пов'язаних з керівництвом, процесом виробництва, звільняючи лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо.
Перевагами даної функціональної структури є розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництва, а також передання ряду функцій спеціалізованим підрозділам, створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів.
Недоліками є - складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників; така структура чинить опір здійсненню змін в організації.
2.2 Дослідження організаційної структури АТ "Норд"
В даний час багато компаній зайняті тим, що готуються до зміни своїх організаційних структур управління. Це пов'язано з бажанням покращити якість прийняття рішень, привести культуру управління у відповідність з новими тенденціями і змінами зовнішнього середовища. А також забезпечити своїй компанії виживання в умовах значного підсилення конкуренції практично на всіх товарних ринках.
Проте перш ніж здійснювати зміну організаційної структури потрібно спочатку провести діагностику організаційної структури та вирахувати затрати, які необхідно здійснити щоб здійснити потрібні зміни. Потрібно визначити чи доцільно робити дані зміни. Якщо ж все таки ці зміни ввести необхідно, і їх введення є ефективним, то потрібно визначитися з типом організаційної структури, а точніше сформувати її для конкретного підприємства. Для цього існують методи, що розглядалися мною у теоретичній частині представленої курсової роботи.
Зміна організаційної структури, як правило, свідчить не лише про проблеми, що криються конкретно в ній, а і в інших відділах організації. Тому зміна структури не обов'язково є єдиним "лікувальним засобом" для вирішення проблем організації, а може бути лише його компонентом. Як правило, такі проблеми видно по збільшенню витрат, це не обов'язково є збільшення загальних витрат підприємства, а може бути лише їх збільшення в межах якогось відділу, тоді можна спробувати реорганізувати лише даний відділ. Також можна порівнювати витрати свого підприємства із витратами схожого підприємства галузі.
На багатьох сучасних підприємствах організаційні структури сформувалися ще на початку ХХ століття, АТ "Норд" не є винятком, так як і до цього часу має в основі лінійно-функціональну систему. Основи таких структур складає так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управління по функціональним підсистемам організації, таких як: виробництво, маркетинг, розробки, фінанси та ін. По кожній підсистемі формується ієрархія служб, що пронизує всю організацію зверху і до низу.
Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними цілей та завдань, що були поставлені перед ними. Таким же чином будується система мотивації та заохочення співробітників. Це зумовлює переміщення цілей організації на другий план, так як вважається, що кожний відділ, виконуючи поставлені перед ним цілі і так в якійсь мірі виконує їх. Я вважаю, що такого переміщення головної цілі організації не повинно бути.
Дана проблема наявна і на досліджуваному мною підприємстві. GroupNORD має в своєму складі філії, перед якими поставлені цілі, що виведуть кожну з них на новий рівень функціонування, але не сформовано загальної цілі. Дані філії працюють кожна сама на себе. Також досить важливою проблемою є переважання поточних проблем над стратегічними, керівники практично всіх відділів зайняті переважно вирішенням поточних проблем. Але цю проблему було частково вирішено шляхом створення відділу планування, що почав вирішувати її.
Ще одним важливим моментом, що заважає підвищенню ефективності роботи та підвищенню якості управлінських рішень є те, що процес прийняття управлінських рішень на даному підприємстві (згідно його організаційної структури) не є гнучким, не дозволяє швидко реагувати на зміни ситуацій, що в даному середовищі є досить важливим. Створена велика кількість рівнів, що також перешкоджає ефективності прийняття рішень. Результат виконання роботи сильно залежить від кваліфікації та особистих якостей керівників.
Отже із вказаного вище можна легко побачити, що недоліків даної структури, що задіяна на АТ "Норд" дуже багато, що в свою чергу негативно впливає на функціонування даного підприємства. Також дана структура не сумісна із сучасною філософією якості організації та послуг що вона надає, та з ідеєю самонавчання креативних ланок підприємства.
Дані проблеми можна вирішити шляхом перетворення організаційної структури. Це потрібно здійснювати зважаючи на цілі, що ставить перед собою компанія. Оскільки АТ "Норд" ставить перед собою ціль завоювати світовий ринок, то я пропоную впровадження матричної структури управління, оскільки вона найбільше відповідає вимогам сучасного ринку та сучасній організаційній культурі. Дана структура забезпечить більш ефективне поточне управління, допоможе знизити затрати та підвищити ефективність використання ресурсів. Матрична структура дещо "розв'язує руки" проектним групам, що сприятиме розвитку у працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок.
Для кожного проекту буде призначатися "Керівник", що стане центром всіх питань та прийнятих рішень. Завдяки створеним горизонтальним комунікаціям і єдиного центру прийняття рішень, скоротиться час реакції на потреби проекту. Такі дії призведуть до полегшення контролю, що в свою чергу поліпшить результати роботи.
Таким чином ми бачимо, що введення даних змін є необхідним, оскільки з'являється велика кількість переваг і практично не існує негативного результату. Дана організаційна структура відповідає завданням сучасного етапу розвитку економіки і тому я рекомендую дану модель для АТ "НОРД" і вважаю, що це забезпечить конкурентоспроможність та фінансову стійкість.
2.3 Аналіз ефективності системи менеджменту в організації
1. Співвідношення витрат на оплату праці до загальної кількості виробленої продукції:
де - заробітна плата керівників/спеціалістів;
- загальна кількість виробленої продукції.
Показник є досить великим і це свідчить про високу заробітну плату керівників/спеціалістів;
де - премії і доплати управлінцям з фонду матеріального заохочення
Показник свідчить про середній рівень премії і доплати управлінцям з фонду матеріального заохочення.
2. Співвідношення витрат на організацію і забезпечення управління до загальної кількості виробленої продукції
де - витрати на науково-дослідні роботи щодо організації управлінської праці.
Показник є досить низьким для такого великого підприємства.
де - витрати на підвищення кваліфікації, і перепідготовку/підготовку керівного складу та менеджерів.
Показник свідчить про достатній рівень коштів, який витрачається на підвищення кваліфікації, і перепідготовку/підготовку керівного складу та менеджерів.
3. Співвідношення накладних витрат до загальної кількості виробленої продукції
де - витрати на службові відрядження.
Показник свідчить про середній рівень витрат на фінансування службових відряджень.
де - витрати на інтернет, зв'язок з партнерами, телефонний зв'язок, поштово-телеграфний.
Значення даного показника є досить великим і свідчить про те, що компанія витрачає великі суми на інтернет, зв'язок з партнерами, телефонний зв'язок, поштово-телеграфний зв'язок.
де - витрати на організацію ділових зустрічей, прес-конференцій.
Показник засвідчує середній рівень витрачання коштів на організацію ділових зустрічей, прес-конференцій.
Виходячи з наведених показників можна стверджувати що система менеджменту в організації є досить ефективною.
Показник ефективності управління:
де - кінцевий результат, отриманий підприємством (наприклад чистий прибуток) за певний період часу,
- витрати на управління за той же період.
Показник є нульовим, тому що підприємство в 2008 році отримало збиток. Це значить, що ефективність управління є низькою.
Економію живої та уречевленої праці апарату управління можна розраховувати за формулою:
де
- чисельність працівників апарату управління;
ПВП - промислово-виробничий персонал.
Значення показника економії живої та уречевленої праці є середнім показником. для підприємства такої величини.
Якісні показники ефективності системи менеджменту організації
Рівень керованості
де - норма керованості,
- фактична кількість підлеглих у керівника.
Співвідношення кількості лінійного та функціонального персоналу
де - кількість лінійних керівників,
- кількість працівників функціональних служб.
Коефіцієнт цілеспрямованості структури управління
де - кількість адміністративно-управлінського персоналу, зайнятого вирішенням спеціальних проблем,
- загальна кількість управлінського персоналу.
Коефіцієнт дублювання функцій
де - кількість видів робіт, закріплених за декількома підрозділами,
- кількість видів робіт згідно нормативів.
Коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт
де - Обсяг робіт профільних для даного підрозділу,
- загальна кількість робіт, які виконує підрозділ
Результати показників свідчать про не високий рівень ефективності менеджменту на підприємстві.
Висновки
Для здійснення соціально-економічних реформ, призупиненню спаду виробництва і забезпечення його подальшим розвитком питання виключної важливості є безвідкладна кардинальна реорганізація системи управління на рівні підприємств. Без вміння швидко реагувати на зміни внутрішнього середовища на основі традиційних, не відповідаючих світовим тенденціям та рівню систем внутрішньофірмового управління неможливо забезпечити адаптацію підприємств до ринкових умов господарювання, досягнути успіху в бізнесі, зберегти конкурентоздатність продукції при динамічно-змінюваним умовах внутрішнього середовища і кон'юнктури ринку.
На динний момент не можна не приймати до уваги, що в умовах західного зразку внутрішньофірмовий менеджмент, активно еволюціонуючий вид управлінської діяльності, є одною з головних проблем управління підприємствами. В той же час, як засвідчує аналіз, необхідність ефективного управління підприємствами в умовах перехідної економіки більш чим очевидна.
В ході даної роботи, мною було розкрито поняття "організаційної структури", проведено аналіз типів організаційних структур що функціонують на підприємствах. В практичній частині використано інформацію по АТ "Норд", проведено аналіз організаційної структури даного підприємства. Я визначив проблеми, що присутні на досліджуваному підприємстві та запропонував шляхи їх вирішення. Дані проблеми притаманні не лише одному, а багатьом підприємствам Української економіки. Тому дана тема є досить актуальною для економіки нашої країни в конкретному економічному середовищі.
Список використаної літератури
1. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Науковий редактор В. Яцура, Д. Олесневич. - Львів: БаК, 2001. - 624 с.
2. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. - К.: "Знання" КОО, 1999. - 556 с.
3. Кузьмін О. Є. Мельник О.Г. Основи менеджменту Підручник. - К.: "Академвидав", 2003 416 с. (Альма-матер).
4. Малик І.П., викладач факультету менеджменту і маркетингу НТУУ "КПІ", конспект лекцій.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 704 с.
6. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: "Кондор".
7. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: підручник - К.: Академвидав, 2003. - 608 с. (Альма-матер).
8. Шегда А.В. Менеджмент: Навчальний посібник. - К.: Т-во "Знання", КОО, 2002. - 583. - (вища освіта ХХІ століття).
9. Загальні відомості, статистична інформація, опис бізнесу, організаційна структура АТ "Норд" [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.smіda.gov.ua/emіtents/year/? іd=39308.
10. Історія, місія та стратегія АТ "Норд": офіційний веб сайт АТ "Норд". - Режим доступу: http://www.domotechnіka-nord.com.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Історія розвитку менеджменту в XX столітті. Сутність і тенденції організаційного розвитку підприємств. Еволюція організаційних структур управління підприємствами. Основні сучасні напрямки модифікації підприємств і структур управління підприємств.
реферат [266,5 K], добавлен 11.12.2010Поняття організації управління на підприємстві. Поняття організаційної структури управління виробництвом і фактори, що її визначають. Основні класи організаційних структур управління виробництвом. Принципи формування оргструктур управління виробництвом.
курсовая работа [53,4 K], добавлен 01.09.2005Поняття організаційних структур управління, ефективність їх застосування; особливості механістичних та органічних структур. Характеристика управління та діяльності АФ "Злагода", взаємозв’язок організаційної структури та продуктивності праці робітників.
курсовая работа [239,4 K], добавлен 06.12.2013Дослідження переваг та недоліків ієрархічних та адаптивних організаційних структур. Їх порівняння за рядом критеріїв. Приклади лінійної, функціональної, продуктової та регіональної структури управління. Структура управління, орієнтована на споживача.
презентация [1,3 M], добавлен 20.10.2013Еволюція розвитку та сучасні підходи до формування функцій менеджменту; оцінка впливу зовнішнього середовища на їх розвиток. Вивчення взаємодії функцій планування і організації праці керівника. Мотивація і контроль діяльності в процесі управління.
курсовая работа [165,0 K], добавлен 02.03.2011Значення менеджменту як науки і навчальної дисципліни. Необхідність комплексного вирішення кадрових проблем, удосконалення форм і методів кадрової роботи для розвитку ефективної системи управління на підприємстві. Зарубіжний досвід управління персоналом.
контрольная работа [28,3 K], добавлен 27.01.2014Історія розвитку менеджменту та джерела вивчення управлінської думки в Україні. Лінійно-функціональна та комбінована організаційна структура управління. Економічні методи менеджменту та механізм їх застосування. Найпарадоксальніші висновки Герцберга.
контрольная работа [32,0 K], добавлен 19.10.2012Сутність та особливості структури управління організацією. Методи і принципи побудови організаційних структур. Аналіз організаційної структури та фінансової діяльності Лозівської районної державної адміністрації. Шляхи вдосконалення структури управління.
дипломная работа [156,6 K], добавлен 16.06.2011Аналіз впливу зовнішніх факторів на структуру управління ПрАТ "Житомирські Ласощі". Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту. Діагностика взаємодій організації з зовнішнім середовищем. Проблеми та можливі напрямки розвитку фірми.
курсовая работа [370,6 K], добавлен 24.12.2013Організація взаємодії і побудова структури організації, основні елементи в організації управління. Вибір програмного і апаратного забезпечення електронного офісу. PEST-аналіз стратегії менеджменту компанії АвтоЗАЗ "Daewoo" по продажу автомобілів.
контрольная работа [32,9 K], добавлен 14.02.2013Організаційна структура управління підприємством. Принципи делегування повноважень. Оцінка внутрішнього та зовнішнього середовищ підприємства. Аналіз сильних і слабких сторін фірми. Шляхи ефективного використання організаційної структури підприємства.
дипломная работа [3,1 M], добавлен 06.04.2012Стадії та задачі процесу формування організаційної структури. Основні методи організаційного проектування. Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управління. Виробничий процес, його структура і принципи ефективної організації.
контрольная работа [28,9 K], добавлен 15.06.2009Сучасні підходи щодо формування ефективного корпоративного управління в акціонерних товариствах. Роль і значення корпоративного управління в формуванні міжособистісних відносин в колективі. Порівняння корпоративного управління з організаційною культурою.
статья [20,5 K], добавлен 27.08.2017Організація як функція управління. Організаційні структури управління: сутність, компоненти та вимоги. Особливості, переваги та недоліки лінійної, функціональної, лінійно-функціональної, дивізіональної і адаптивної структури управління на прикладі школи.
реферат [294,5 K], добавлен 24.02.2011Поняття, природа, чинники, що зумовлюють організаційні зміни. Опір змінам та шляхи його подолання. Дослідження управління процесами організаційних змін у практиці сучасного менеджменту. Реінженіринг як метод ефективного впровадження організаційних змін.
курсовая работа [1022,2 K], добавлен 04.10.2013Організаційна структура управління ТОВ "Агрофірма "Колос". Аналіз системи менеджменту. Діловодство, управління персоналом. Організація праці менеджера. Логістика як наука про планування, контроль та управління матеріальними і нематеріальними операціями.
отчет по практике [250,8 K], добавлен 29.04.2015Сутність і зміст функцій менеджменту, їх види. Інструментарій методів та моделей управління. Аналіз наукових підходів та моделей ефективного менеджменту, засоби винагороди. Використання і напрямки вдосконалення методів менеджменту підприємства "Артеміда".
курсовая работа [49,6 K], добавлен 21.03.2012Сутність та економічна природа корпорації і корпоративного управління. Еволюція корпорацій у суспільстві. Взаємодія цілей різних груп учасників управління. Дотримання прав акціонерів. Особливості корпоративного управління в акціонерних товариствах.
реферат [21,8 K], добавлен 11.06.2010сутність менеджменту з позиції вивчення історії розвитку науки управління. ключові ідеї класиків менеджменту та сутність інтегрованих (синтетичних) підходів. Моделі та сучасні тенденції у розвитку системи науки управління та фактори, що їх обумовлюють.
методичка [41,8 K], добавлен 07.08.2008Визначення поняття і загальна характеристика організаційної структури управління підприємством у вугільній промисловості. Комплексний аналіз структури управління на ДВАТ Шахта "Комсомольська". Дерево цілей і оцінка ефективності управління підприємством.
курсовая работа [316,2 K], добавлен 16.07.2011
