Пути и основы совершенствования и стимулирование персонала

Подобную статистику использует и Евгения Толкачева, менеджер по работе с персоналом компании «Alcatel». Исходя из полученного опыта, она классифицирует средства рекрутмента следующим образом. Интернет-сайты лучше всего подходят для поиска технических специалистов, активных пользователей электронных ресурсов. При подборе менеджеров по продажам высокую отдачу имеет обращение в кадровые агентства. К размещению вакансии на корпоративном сайте стоит подходить внимательно, так как этот метод помогает набрать сотрудников, ориентированных на работу именно в данной организации. Поэтому анонс на сайте «Alcatel» набора секретарей и системных администраторов не принес должных результатов. И, наоборот, большой отклик был получен при подборе специалистов в области телекоммуникаций. Использование внутренних резервов, по опыту Евгении Толкачевой, эффективно при необходимости заполнить позицию уровня среднего и высшего менеджмента.

Другим способом оптимизации подбора персонала, который применяет большинство HR-менеджеров, является обмен информацией с коллегами из других компаний. Однако в этом случае необходима критическая оценка полученных сведений. «Учитывая специфику нашей деятельности, я никогда не буду обращаться к опыту, например, банков, пусть и транснациональных. Намного полезнее для нас изучение практики российских IT-компаний, работающих в аналогичной сфере», - считает Евгения Толкачева. В 2003 году «Alcatel» начал применять и другой метод закрытия вакансий - конкурс среди сотрудников. Он призван решить не только определенные проблемы рекрутмента, но и такие задачи как повышение мотивации и активности персонала, сохранение компетенций. Между тем, экономическая выгода от конкурсов не столь высока, как может показаться на первый взгляд. Если на должность руководителя проекта выдвигается инженер, то для его замены с привлечением внешних ресурсов понадобятся сопоставимые финансовые и временные затраты. Итак, в силах HR-менеджера увеличить поток претендентов на открытые вакансии.

На следующем этапе возникает задача правильной организации отбора соискателей. Вячеслав Лосев, менеджер по подбору персонала компании «Бритиш Американ Тобакко Россия», отмечает эффективность многоступенчатой системы отсева. - Решение о приеме на работе того или иного кандидата никогда не принимается только одним сотрудником нашей компании. Кроме того, мы используем формальные методы оценки. На практике это выглядит следующим образом. Прежде всего, с соискателем беседует HR-менеджер, затем - линейный руководитель. В завершение кандидат проходит через формализованную процедуру оценки. Применяемые в «Бритиш Американ Тобакко Россия» инструменты оценки разнообразны - от разовых упражнений до прохождения через оценочный центр. При этом в компании популярностью пользуются как собственные методики, так и приобретенные у внешних провайдеров. По мнению Вячеслава Лосева, формализованная оценка не только помогает в отборе лучших соискателей, но и выполняет еще одну важную функцию. Она дает кандидату возможность получить ясное представление о предъявляемых к позиции требованиях. Именно поэтому каждый претендент получает обратную связь от специалистов, проводящих оценку.

Правильно построенная система отбора позволяет организации не только справиться с сиюминутными проблемами, но и решить возможные задачи в долговременной перспективе. Благодаря этому компания получает сотрудника, удовлетворяющего всем текущим требованиям и способного развиваться в дальнейшем. В том случае, когда работодатель ограничивается одним интервью, речь скорее идет о решении насущной, но не стратегической задачи. Специальные инструменты для отбора кандидатов становятся особенно важными в случае необходимости массового отсева. С такой ситуацией столкнулась год назад компания «Alcatel». В результате самостоятельной рекрутинговой кампании и деятельности кадровых агентств компания получила массу резюме. После их предварительного просмотра было выделено 300 кандидатов. Именно из них предстояло выбрать 30 сотрудников, то есть конкурс составлял 10 человек на место. Во многом благодаря эффективной организации этого процесса и специально разработанным методикам тестирования, оценка кандидатов прошла успешно.

Следующим важным аспектом при подборе персонала является определение эффективности этого процесса. С одной стороны, оно позволяет постоянно совершенствовать применяемые методики. С другой стороны, компания таким образом оптимизирует затраты на рекрутмент в будущем. Руководство организации, кроме этого, может оценивать качество работы департамента кадров.

Эффективность рекрутмента измеряется как количественными, так и качественными показателями. К первым относятся, прежде всего, скорость и стоимость подбора сотрудника на вакансию. Ко вторым - «приживаемость» нового специалиста, качество и срок его работы в компании. Несмотря на очевидную пользу, которую приносит анализ этих данных, в России он проводится крайне редко - в основном, в организациях с иностранным капиталом. Причина этого кроется как в достаточно сложных механизмах комплексной оценки, так и в недостаточно большом опыте, накопленном в нашей стране. К изучению эффективности рекрутмента можно подходить и с точки зрения стоимости ошибочного закрытия вакансий. Сюда входят несвоевременный подбор сотрудников, их низкая квалификация либо быстрое увольнение из компании. Подобная статистика также имеет важное прикладное значение для оптимизации механизмов рекрутмента. В связи с этим она очень популярна на Западе. В Кыргызстане же подобные расчеты только начинают производиться. Светлана Иванова оценивает стоимость неудачного подбора суммой от нескольких тысяч долларов (зарплата сотрудника и стоимость рабочего времени тех, кто его обучает) до нескольких десятков тысяч (упущенная выгода) или нескольких сотен тысяч (утечка информации или неправильно принятые решения на стратегическом уровне). В целом, цена ошибки зависит как от уровня занимаемой работником позиции, так и от типа бизнеса. Иногда подобные промахи приводят к серьезным деструктивным последствиям для компании. Такое случается, когда новый сотрудник уводит из организации клиентов, передает стратегически важную информацию конкурентам или совершает серьезные налоговые ошибки. При определении эффективности рекрутмента, компания должна, прежде всего, определить для себя сроки, в течение которых непрофессиональные действия сотрудников, их уход из организации и прочие отрицательные факторы можно списывать на счет неудачного подбора. Неточность и сложность таких оценок очевидна, но в большинстве случаев после года работы человека в компании подобные неудачи имеет смысл относить скорее к недостаткам его мотивации и развития.

2.4 Адаптация персонала в компании

Этап адаптации нового сотрудника компании неразрывно связан с этапом подбора, является его продолжением, показателем его эффективности, а также показателем слаженности работы организации, в которую пришел новый сотрудник. Многим из нас (и автору данной работы, в том числе) приходилось сталкиваться с тем, что в организации вовсе отсутствовала система введения в должность, когда новичок остается один на один со своими проблемами и трудностями, и довольно редко в таких условиях ему удается успешно адаптироваться в компании. Но, все дело в том, что и организация при этом несет ущерб. Как это происходит?

Очевидно, что затраты фирмы на прием новых сотрудников определяются ее потребностью в наборе нового персонала. Кроме того, чем выше уровень профессионализма в этом вопросе, тем больше денег будет затрачено на рекламу, собеседования и тщательную разработку методик отбора кандидатов на должность. В любой статичной компании, т. е. такой, которая в настоящий момент не расширяется и не уменьшается, сумма, потраченная на набор персонала, будет прямо пропорциональна текучести кадров. Это означает, что чем выше коэффициент текучести рабочей силы, тем больше средств будет потрачено на прием новых сотрудников. Менеджеры смогут вычислить коэффициент текучести кадров за установленный период времени с помощью формулы, приведенной в следующей таблице:

Если менеджеры по персоналу смогут точно определить, какая сумма тратится ими на рекламу и набор сотрудников за определенный период времени, или если они смогут вычислить, сколько денег было потрачено на найм тех сотрудников, которые в настоящий момент уволились, то можно будет выяснить, во сколько обойдется компании потеря персонала в зависимости от стоимости его найма. Насколько мне известно, лишь немногие компании берут на себя труд проделать такое сравнение, возможно потому, что возникают трудности со сбором статистических данных. Вероятно, руководство компаний полагает, что подобные проблемы невозможно решить путем сбора данных.

Кроме того, связь проблемы текучести кадров с введением в должность новых сотрудников зачастую не замечается. Вопрос заключается в том, является ли эта связь обязательной. Она может отсутствовать во многих случаях, поскольку причины ухода с работы могут быть самыми разными: работа с более высокой зарплатой, смена места жительства вместе с семьей, более перспективная работа на лучших условиях и т. д. Однако, пока не будет произведена оценка количества уволившихся, а также причин их увольнения, невозможно определить оптимальный способ избежать текучести кадров. Но все же чрезвычайно трудно соотнести тот факт, что человек увольняется для того, чтобы перейти на работу с более высокой зарплатой, с тем, что работодатель не провел надлежащего введения в должность, которое соответствовало бы потребностям сотрудника и помогло бы избежать ухода с работы. Один из методов, позволяющий определить, насколько уход сотрудника зависел от того, что его начальные потребности не встретили отклика на новой работе, заключается в анализе собеседования при увольнении. В том случае, если собеседования при увольнении проводятся компетентными лицами и являются частью программы по введению в должность и оценки ситуации с кадрами, можно вплотную подойти к разрешению вопроса о том, является ли причиной ухода сотрудника потеря доверия к организации. Люди редко прекращают учиться или работать без особой причины. Обычно причина заключается в разочаровании, исчезновении иллюзий, грубом обращении или недостоверной информации. И всегда легче обвинить уволившихся сотрудников в отсутствии попыток удержаться на работе, чем организацию в том, что она не помогла работникам остаться.

Если сотрудник говорит о том, что хочет уволиться, будь то после трех недель или трех лет работы, нужно спросить себя: «Почему? Что надо было сделать, чтобы этот человек остался на работе?» И еще более важен вопрос: «Какие действия с нашей стороны разочаровали его? Достаточно ли высокой была его зарплата? Давали ли мы возможность проявить инициативу?» Конечно, может выясниться, что сотрудник хочет перейти на более перспективную работу, а мы не можем создать ему таких условий. Может оказаться, что человек хочет перейти на работу с более высокой зарплатой, которую мы не в состоянии ему предложить.

Конечно, большая часть из того, о чем говорилось выше, относится к крупным организациям, которые постоянно контролируют коэффициент текучести кадров. Но все же финансовые преимущества от применения введения в должность могут быть получены как крупными, так и небольшими фирмами. Уход сотрудника может иметь важное значение для небольшой организации и причинить ей ощутимый материальный ущерб, особенно в том случае, когда квалифицированный сотрудник переходит в конкурирующую фирму. В изданиях, посвященных найму персонала, сейчас обсуждается возможность принятия закона и разрабатываются меры судебного воздействия, направленные на борьбу с нечестными методами достижения преимуществ в конкурентной борьбе. Но это обсуждение вряд ли будет иметь реальный результат, поскольку, вне зависимости от вашего решения, если сотрудник захочет уволиться, то он сделает это. Поэтому организация должна создать такие условия, чтобы человек захотел остаться работать. И зарплата не всегда является решающим фактором в этом вопросе. В числе мотивирующих факторов можно назвать хорошие условия труда, благоприятную атмосферу в коллективе, квалифицированное руководство и признание достижений сотрудника. Основа всех этих условий должна быть заложена в процессе введения в должность. Если рассматривать проблему с финансовой точки зрения, то необходимо задаться вопросом: «Теряем ли мы деньги оттого, что не используем полноценную обязательную программу по введению в должность новых сотрудников?»

Правильно организованная система введения в должность не только повышает мотивацию сотрудника в сохранении работы, но также демонстрирует заинтересованность фирмы в данном сотруднике. Программа по введению в должность поможет определить те факторы, которые препятствуют успешному вхождению нового сотрудника в коллектив. Введение в должность покажет, что организация заботится о каждом работнике. После того как мы приняли на работу новых сотрудников, мы должны показать им свою заинтересованность в их услугах и то, что мы сделаем все возможное для того, чтобы сотрудник оставался в нашей фирме до тех пор, пока он компетентно выполняет работу. С финансовой точки зрения это выгодно для любой организации. Выгода может быть прямой -- за счет экономии средств, выделенных на выплаты сотрудникам, финансирование набора персонала и административные расходы, или косвенной -- фирма может получить репутацию организации, с которой выгодно сотрудничать.

На практике первичное введение в должность осуществляет служба персонала, ею же координируются все последующие мероприятия по адаптации новых сотрудников. Менеджер по персоналу за две недели до выхода нового сотрудника предоставляет данные о нем в административно-хозяйственную службу (для подготовки рабочего места) и в IT-отдел (установка ПК, подготовка прав доступа к общей информационной системе), также HR-менеджер на внутреннем сайте компании размещает краткую информацию о новом сотруднике (имя, должность, дата выхода). В день выхода нового сотрудника на работу, менеджер по персоналу проводит тренинг введения в должность, включающий в себя следующее:

· история компании,

· организационная структура,

· миссия и ценности компании,

· основные положения Корпоративного кодекса,

· правила внутреннего трудового распорядка,

· должностная инструкция работника.

Далее идет представление нового сотрудника его коллегам и непосредственному начальнику.

Через месяц служба персонала проводит беседу с новым работником, анкетирование работника (как он адаптируется в компании) и его непосредственного руководителя (как работник справляется с поставленными на испытательный срок задачами). В конце испытательного срока проводится, как правило, аттестация.

Адаптации в компании: «Процесс адаптации новых работников должен представлять собой определенную систему. Первый её уровень - анализ. На новой работе человек должен в первую очередь адаптироваться профессионально (иногда этот этап называют профессиональной адаптацией). Работника необходимо познакомить с Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением об оплате труда, Положением о (материальном) стимулировании труда, Порядком работы с персональными данными работников и другими локальными актами, принятыми в компании. Этим, как правило, занимаются менеджеры по персоналу, а работу эту иногда называют административной адаптацией. Наконец, сотрудник попадает в новый коллектив, его достижения на новом месте работы во многом будут зависеть от того, сумеет ли он вписаться в новую для него команду. Нельзя забывать и того, что переход на новую работу сам по себе для любого человека приводит к определенному стрессу. Поэтому новичку необходимо помочь адаптироваться социально и психологически. Дело, конечно, не в названиях, а в сути. Помогая работнику адаптироваться в новых для него условиях, мы должны понимать смысл нашей работы на каждом ее этапе.

Создавая систему в работе по адаптации новых работников, нужно иметь в виду ключевые моменты. Понятно, что первый этап ознакомительный, здесь основную роль играют HR-менеджеры (кадровики). Основная нагрузка на последующих этапах ложится на руководителей и сотрудников подразделения, куда приходит новичок, хотя контроль должна осуществлять служба управления персоналом. Здесь стоит вспомнить и о наставничестве, и о личных планах, и о периодических отчетах, и об оценке итогов прохождения испытания (адаптировался ли работник к концу испытательного срока?). Должен ли адаптационный период ограничиваться рамками испытательного срока - это вы должны решить, исходя из задач, которые перед вами ставит руководство».

2.5 Локальные нормативные акты как инструмент управления персоналом

Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. От качества ее решения во многом зависит и качество реализации других, смежных задач. В конечном итоге это должно приводить к оптимизации выполняемых работ и, как следствие -- к оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала.

На практике подобная регламентация осуществляется с помощью различного рода документов, которые можно разделить на две группы.

Первая -- это документы, сформированные во внешней по отношению к предприятию среде (нормативные правовые акты трудового законодательства, инструктивно-методические материалы отраслевого и регионального уровней). Их количественный и качественный состав не зависят от особенностей деятельности конкретного предприятия и его кадровой службы. Такие документы имеют, соответственно, государственный, отраслевой или региональный статус, и их положения, как правило, являются обязательными к исполнению. Рассмотрение этой группы документов в данной дипломной работе считаю нецелесообразным.

Вторую группу составляют документы локального характера, и в частности, регламентирующие деятельность отдельных организационно-структурных единиц предприятия, а также их персонала. Они, напротив, имеют непосредственное отношение к предприятию и отражают особенности его функционирования. Содержание и количество этих документов оказывают прямое воздействие на оптимизацию всех управленческих процессов на предприятии. В их число, прежде всего, входят положения о структурных подразделениях (службах, отделах, пр.) и должностные инструкции. Кроме того, в последние годы в России принято объединять весь накопленный компанией опыт в части управления персоналом в так называемый Корпоративный Кодекс. Предлагаю кратко рассмотреть суть этих документов и, соответственно, оценить их роль в управлении персоналом.

Корпоративный кодекс призван регламентировать отношения между сотрудниками компании, определять этические нормы бизнеса, добиться наилучшего понимания ценностей и норм поведения, принятых между сотрудниками и партнерами компании. Информация, которая содержится в нём, отражает внутренние правила компании, но не может заменить процедуры, определяющие её функционирование.

Корпоративный кодекс содержит:

- представление, миссию и принципы компании;

- структуру компании и принципы управления;

- ценности компании;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- стимулирование персонала;

- этику делового сотрудничества;

- неприемлемые действия в компании.

Положение о структурном подразделении также является важным локальным нормативным актом. При их разработке опираются на структуру организации. Значение данных положений состоит в разграничении целей, задач, обязанностей, взаимодействия и ответственности между подразделениями. На положения о структурных подразделениях опираются при разработке должностных инструкций.

Что касается должностной инструкции, то, по мнению специалистов, содержание может использоваться для следующих целей:

1) рационального разделения труда;

2) правильного подбора, расстановки и использования кадров;

3) контроля за соблюдением трудовой дисциплины;

4) создания организационно-правовой основы деятельности работников;

5) стимулирования результатов работы персонала;

6) составления трудовых договоров;

7) обеспечения объективности оценки деятельности работников в процессе их аттестации, поощрении или наложении взысканий;

8) разрешения трудовых споров.

К перечисленному выше следует добавить еще и формулирование требований к вакансии, проверку соответствия претендента на должность нормативным профессиональным критериям, планирование продвижения по «служебной лестнице», составление профиля должности. Должностная инструкция является важнейшим документом, регулирующим взаимоотношения между работником и работодателем.

Согласно результатам опроса Кадрового Конгресса, в 60% компаний-респондентов должностные инструкции -- плод совместного творчества службы персонала и руководителя структурного подразделения, для сотрудников которого эти инструкции создаются. Это вполне логично и оправданно, поскольку самому кадровику сложно точно определить, чем, к примеру, в отделе продаж должен заниматься мерчандайзер, и чем он отличается от супервайзера. А вот директор по продажам может четко описать их функции, сформулировать требования к профессиональным знаниям и навыкам, обозначить критерии оценки работы. В работе над должностными инструкциями используют специальные анкеты

(Приложение 3).

Обычно должностные инструкции разрабатываются на основе «Положения о работе подразделения» -- документа, регламентирующего порядок создания и структуру подразделения, его задачи, функции, права и ответственность. Все функции, возложенные на подразделение, необходимо распределить между его персоналом, т.е. обязанности работников должны проистекать из основных задач подразделения. Содержание ДИ, ее основные разделы, обычно зависят от потребностей и специфики деятельности предприятия. Схематично ДИ может выглядеть так:

Наименование организации, подразделения.

Общие положения, определение должности.

Краткие сведения об организации.

Схема подчиненности.

Возможности замещения.

Краткое описание работы.

Цель работы, выполняемые подцели, ответственность.

Права.

Должностные обязанности (содержание работы).

Требуемые результаты и критерии оценки.

Наиболее частые деловые контакты (внутренние, внешние).

Схема информационных потоков между подразделениями.

Ведение первичной документации.

Условия работы (безопасность, режим работы, оплата труда и др.).

Порядок оформления трудовых отношений.

Большую помощь в наполнении перечисленных разделов ДИ может оказать информация, содержащаяся в квалификационных справочниках, утвержденных Министерством труда и социального развития РФ. Квалификационные характеристики по каждой должности состоят из трех разделов:

«Должностные обязанности». Раздел содержит основные функции, которые частично или полностью могут быть поручены работнику, занимающему данную должность.

«Должен знать». В этом разделе приводятся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний.

«Требования к квалификации». В данном разделе определен уровень профессиональной подготовки работника, необходимый для выполнения предусмотренных должностных обязанностей.

Указанные разделы служат основой для разработки должностных инструкций по многим профессиям.

Взаимосвязь задачи составления должностных инструкций с другими задачами управления кадрами показана на схеме:

Таким образом, часть информации из должностных инструкций может использоваться при решении задач, связанных с наймом и отбором персонала. Основное же назначение инструкций -- это текущая регламентация труда и аттестация персонала. На основе результатов последней возможно решение смежных задач, например, продвижение по «служебной лестнице», обучение и переобучение персонала предприятия, организационно-структурные, временные и квалификационные перемещения кадров на предприятии.

2.6 Мотивация персонала

“Когда речь идет о том, чтобы

предприятие двигалось вперед,

вся суть в мотивации людей”.

Л. Якокка

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Существующие теории мотивации были описаны мной в I-й главе дипломного проекта. Ключевым пунктом является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры» для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Часто ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы. Считается что разница между ними незначительна, а нюансы пусть «ловят» теоретики - у них больше свободного времени на терминологические изыски. Это в корне неверная и очень губительная для современных менеджеров-практиков традиция. В таком понимании зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом. Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива». Приведем четыре определения стимула.

Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus - стрекало погонялка) - внешнее побуждение к действию толчок побудительная причина.

Стимул - физический агент (раздражитель) воздействующий на орган чувств (рецептор).

Стимул - побудительная причина, толчок; заинтересованность в совершении чего-нибудь для развития.

Схема стимулирующего воздействия:

Из данных определений видно, что стимул - это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека.

Следовательно, в широком смысле стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне.

Теперь о «мотиве». Мотив - внутри человека. Другими словами мотив - это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого потребностно-значимого предмета.

Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. Встреча потребности с предметом есть акт опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира.

Это и переводит потребность на собственно психологический уровень, то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри.

Потребностная система человека:

В современной системе управления персоналом программы стимулирования делят на материальные и нематериальные.

К нематериальному стимулированию относят то, что принято называть «соцпакетом»: медицинская страховка, бесплатные обеды, спортклуб, подарки ко дню рождения, корпоративные мероприятия и т.д. Также к сфере нематериальной мотивации относят признание значимости работы сотрудника и обратную связь. Под обратной связью понимается получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему путем сравнения фактического состояния с заданным. Смысл обратной связи заключается в установлении зависимости личных, коллективных и общественных интересов от результатов управленческих решений. Обратная связь является мотивирующим, регулирующим и вместе с тем защитным средством управления.

Материальным стимулированием являются премии, переменная часть зарплаты (зависящая от личных результатов сотрудника), бонусы, участие в прибыли.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников. Решения относительно методов стимулирующего воздействия на персонал зависят от сферы бизнеса (насколько важно компании удерживать персонал), а также от оборотов организации и финансового результата её деятельности. Кроме того, большое значение имеет управленческая грамотность высших менеджеров компании.

Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.

Каждому руководителю, который заботится о своем персонале надо всегда помнить:

не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково;

конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться);

мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала - необходимое звено деятельности и святая обязанность HR директора (неважно, делает он это «строго научными методами», беседует с сотрудниками индивидуально, входя с ними в доверительный контакт, или смотрит открытыми глазами, настраивает слух на самый чуткий диапазон и ловит «эмоциональные колебания», участвуя в разговорах в курилке, буфете и т.д.).

За рубежом имеются предприятия, где удалось совершить переход от системы стимулирования к системе мотивации. Это не игра понятиями, а один из показателей очень высокого уровня менеджмента: все разнообразие и своеобразие мотивов работников находит отражение в соответствующей мотивационной системе, которая заменила систему стимулирования. В данном случае главной ценностью и ведущей системой стал «человек работающий», а не «стимулирующая рука» работодателя.

ГЛАВА III. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОсОО «Бата»

3.1 Общие сведения о предприятии «ОсОО «Бата»

Общество с ограниченной ответственностью «Бата» было основано в 2000 году. Область деятельности: оконные технологии, изготовление и монтаж конструкций из алюминиевых профилей систем ВСМПО, Hartmann, New Tec, Provedal и др. (рынок свтопрозрачных конструкций - отдельная отрасль строительства). Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства КР.

Форма собственности - частная. Уставный капитал был внесен тремя учредителями (два физических лица и одно юридическое)

Высшим органом управления ОсОО «Бата» является общее собрание учредителей.

Общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции общего собрания, а также руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором.

Генеральный директор назначается и освобождается от должности решением Общего собрания учредителей. Основная цель деятельности ОсОО «Бата» - получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Также целями организации являются:

адаптация хозяйственной деятельности и системы управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме и привлечение лучших кадров;

обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;