Менеджмент в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема 1. Сущность и функции менеджмента

Основные категории: менеджмент, мисменеджмент, роли руководителя, требования к менеджеру, функции управления, школы теоретического менеджмента, принципы менеджмента, подходы к управлению.

1.1 Управление и менеджмент

Понятие «менеджмент» (от английского manage - справиться с вызовом, управлять) многозначно:

1) это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей;

2) функция, вид деятельности по руководству людьми в организациях;

3) область знаний, изучающая принципы эффективного управления;

4) собирательное от «менеджеры» - социальный слой, те, кто осуществляет управление.

Менеджер сегодня - это профессиональный управляющий, прошедший специальную подготовку. Цена его ошибок может быть очень значительной для организации. Управленческие ошибки, или управление, снижающее эффективность организации, называют мисменеджментом.

Управление - более широкое понятие, чем менеджмент, и применяется к различным сферам человеческой деятельности. Под управлением понимают сознательное воздействие человека на объекты, процессы и их участников для достижения определенных результатов. Понятие «менеджмент», как правило, применяют по отношению к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях (управление бизнесом). Однако существуют и более широкие толкования содержания этого термина:

· менеджмент - это совокупность принципов, методов и форм управления производством с целью повышения его эффективности;

· менеджмент - это основанное на использовании динамичных методов анализа, решений и коммуникаций управление людьми в организации, которое позволяет достигать поставленных целей посредством планирования, организации и контроля.

Управленческая деятельность сложна и характеризуется рядом свойств: она носит кратковременный, прерывистый, фрагментарный, неоднородный характер. Менеджер низшего звена (например, мастер участка на промышленном предприятии), согласно исследованиям Р. Геста, в течение рабочего дня выполняет 583 разнообразные управ-ленческие операции.

Теоретик менеджмента Г. Минцберг выделил 10 базовых управлен-ческих ролей, которые руководитель принимает на себя в той или иной степени в разные периоды. Все эти роли взаимозависимы и дополняют друг друга, формируя содержание управленческой деятельности.

Роли руководителя - это набор определенных управленческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности. Различают три категории управленческих ролей: межличностные роли, информационные роли, роли по принятию решений (см. рис.1.1)

Рис. 1.1. Управленческие роли

К межличностным ролям относятся следующие:

· главный руководитель (символический глава организации, осуществляющий предписываемые положением церемониальные действия);

· лидер, выполняющий все виды управленческих действий, обеспе-чивающих мотивацию и активизацию подчиненных;

· связующее звено, необходимое для создания сети внешних контактов и источников информации (переписка, участие в совещаниях, конференциях и другие виды деятельности).

Информационные роли руководителя - это:

· приемник информации, осуществляющий поиск и получение данных, необходимых организации;

· распространитель информации, который передает информацию, полученную из внешних источников, подчиненным;

· представитель, который передает информацию относительно планов, политики, деятельности, результатов работы организации во внешнюю среду.

Роли, связанные с принятием решений, таковы:

· предприниматель;

· корректировщик, устраняющий нарушения;

· распределитель ресурсов;

· переговорщик.

Все эти роли требуют наличия определенных качеств, способ-ствующих эффективному руководству.

Требования, предъявляемые к руководителю, многообразны. Прежде всего, это определенный набор личностных качеств: активность, иници-атива и самостоятельность, настойчивость, коммуникабельность, само-обладание, выдержка, организованность, работоспособность, независи-мость, способность к риску. Необходимы также специальные знания, высокий уровень квалификации, образованность, широкий кругозор, уме-ние работать со значительными массивами информации и вести докумен-тацию, интеллект, аналитические способности, развитая интуиция.

Важной составляющей профессионального портфолио менеджера являются социальные навыки: склонность к организаторской деятельности, общительность, умение слушать и понимать других, психологический такт, способность к лидерству, жизнерадостность, оптимизм.

Таким образом, можно выделить три категории требований к профессиональным компетенциям менеджера:

· знания и умения в области теории и практики управления;

· коммуникативные навыки, умение работать с людьми;

· знания в области специализации организации (см. рис. 1.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2. Компетенции руководителя

Наиболее часто упоминаемыми в различных исследованиях чертами руководителя, определяющими его эффективность, согласно справочнику Р. Стогдилла, являются:

· доминантность (способность руководителя влиять на подчиненных);

· уверенность в себе,

· эмоциональная уравновешенность (способность контролировать проявление своих эмоций) и стрессоустойчивость (способность противостоять давлению);

· стремление к достижению цели и предприимчивость;

· креативность (способность к творческому решению задач);

· ответственность и надежность в выполнении задания;

· независимость (способность вырабатывать и отстаивать свою точку зрения на возникающие проблемы);

· общительность (умение устанавливать и поддерживать контакты с людьми).

Исследования, проведенные в Японии среди топ-менеджеров крупных компаний, выявили следующие наиболее значимые для руководителя качества:

1) физическое здоровье;

2) инициативность и решительность;

3) долгосрочное предвидение и гибкость;

4) беспристрастность, бескорыстие и лояльность, широта взглядов, глобальный подход;

5) способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций;

6) личное обаяние, готовность выслушивать мнение других;

7) способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем;

8) умение четко формулировать цели и установки;

9) упорная работа и непрерывная учеба.

Менеджер является наемным работником, который должен эф-фективно осуществлять управленческие функции в интересах организации для достижения поставленных целей, поэтому от предпринимателя, стре-мящегося к свободе и независимости, его отличает умение и готовность подчиняться. Успешный предприниматель не всегда может стать эффек-тивным менеджером.

менеджмент руководитель управленческий поведенческий

1.2 Функции менеджмента

Содержание управления - это то, чем занимается руководитель. В теоретическом менеджменте существует точка зрения, что процесс управления состоит из функций, которые выполняет любой руководитель.

Функции менеджмента - это общие задачи управления, решаемые при создании и в процессе функционирования организации. Они составляют содержание процесса управления вообще и в наименьшей степени зависят от специфики деятельности руководителя в конкретной организации.

К основным функциям менеджмента относятся:

· прогнозирование и планирование;

· организация;

· мотивация;

· управленческий контроль (см. рис.1.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3. Функции менеджмента

Прогнозирование - это описание возможных или желательных перспектив организации. Прогнозирование может предшествовать планированию или быть составной частью деятельности по составлению планов. Оно применяется на этапе стратегического анализа внешней среды и выявления предпосылок для формирования стратегии организации, а также на стадии реализации планов для оценки возможных результатов и их отклонения от плановых показателей.

По временному горизонту, прогнозы могут быть оперативными (на период до одного месяца), краткосрочными (от месяца до года), среднесрочными (от года до пяти лет), долгосрочными (от пяти до двадцати лет).

По характеру воздействия, прогнозы делятся на пассивные и активные. Пассивный прогноз исходит из того, что организация не сможет воздействовать на внешнюю среду. Активный прогноз предусматривает возможность реального воздействия на внешнее окружение.

По функциональному признаку различают поисковое, нормативное и творческое прогнозирование. Поисковый (исследовательский) прогноз основан на имеющейся информации и позволяет выяснить, как организация будет развиваться при сохранении существующих тенденций.

Нормативный прогноз разрабатывается с учетом заранее определенных целей, для достижения которых требуются соответствующие способы действий и ресурсы. Задача нормативного прогнозирования - определить пути и сроки достижения цели.

Творческое прогнозирование часто предшествует поисковому и нормативному. Оно основано на творческом видении менеджера, его интуиции и опыте. Наиболее достоверно определять тенденции развития организации и ее внешнего окружения позволяет сочетание поискового, нормативного и творческого прогнозирования.

Различают традиционное и альтернативное поисковое прогнозирование. Традиционный прогноз, или экстраполяция, переносит в будущее параметры и тенденции развития организации в прошлом.

Альтернативный, или инновационный, подход к прогнозированию исходит из того, что внешняя и внутренняя среда бизнеса подвержена постоянным изменениям, поэтому возможны несколько вариантов будущего развития организации (см. рис. 1.4).

При разработке прогнозов придерживаются следующих этапов:

1) предпрогнозная ориентация (постановка целей и задач прогнозирования, разработка гипотез, определение методов и структуры исследования, времени упреждения);

2) сбор данных;

3) создание исходной модели объекта исследования на основе реально существующих параметров;

4) построение поисковой или нормативной модели на основе проекции в будущее системы показателей исходной модели;

5) оценка степени достоверности (верификация) прогноза;

6) выработка рекомендаций для менеджмента компании по оптимизации управленческих решений.

Рис. 1.4. Виды прогнозов

Планирование - это система расчетов, ориентированная на выбор целей развития организации и подготовку решений по реализации этих целей. Система планирования предполагает разработку целого комплекса планов. Различают краткосрочное (до года), среднесрочное (от 1 до 5 лет) и долгосрочное (более 5 лет) планирование. Отдельные планы разраба-тываются для различных функциональных подразделений компании: план НИОКР, производственный план, финансовый план и т.п. По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование (см. рис. 1.5).

Стратегическое планирование предполагает определение миссии организации, системы ее целей, стратегии поведения на рынке и опирается на глубокие маркетинговые исследования, комплексный прогноз, оценку сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз. Оно направлено на формирование устойчивых конкурентных преимуществ и ориентировано на долгосрочный период (от 5 лет).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.5. Виды планирования

Оперативное планирование позволяет определить наиболее эффективные способы реализации стратегии компании. Оно предусматривает формирование продуктового портфеля, разработку бизнес-плана и календарных планов по отдельным программам, расчет потребности в ресурсах (см. таблицу 1.1).

Таблица 1.1 Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования

Признаки	Виды планирования
	Стратегическое	Оперативное
Уровень иерархии	Преимущественно высший уровень менеджмента	Все уровни менеджмента, особенно средний
Степень неопределен-ности	Высокая	Низкая
Тип проблем	Преимущественно неструктурированные	В основном хорошо структурированные
Горизонт времени	Долгосрочный, частично кратко- и среднесрочный	Кратко- и среднесрочный
Потребность в информации	Потребность во внешней информации	Потребность во внутренней информации
Альтернативы	Спектр альтернатив широк	Спектр альтернатив ограничен
Масштаб задач	Концентрация на важнейших проблемных структурных областях и подразделениях	Охватывает все направления и структурные единицы предприятия
Степень детализации	Укрупненная проработка	Детальная проработка

Разновидностью планов считают проекты. Проект - это план реализации определенной цели по конкретному направлению деятельности. Разработкой сложных проектов (например, инноваци-онных) занимаются, как правило, не сами организации, а специали-зированные фирмы (консалтинговые, проектные, конструкторские).

К современным концепциям и формам планирования относятся:

· управление по целям;

· специальная группа планирования;

· децентрализованное планирование;

· новая парадигма планирования (см. рис. 1.6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.6. Современные концепции планирования

Управление по целям предполагает постановку определенной цели для каждого отдела и каждого работника, а также наблюдение и контроль за их исполнением. Процесс планирования при осуществлении управления по целям включает в себя следующие этапы:

1) выбор цели;

2) разработка плана действий;

3) контроль над движением к цели;

4) оценка результатов деятельности;

5) корректировка цели.

Специальная группа планирования создается из линейных менеджеров с целью разработки стратегических планов и программ. Именно на такую группу возлагается полная ответственность за осуществление процесса планирования в компании и его результаты.

Концепция децентрализации планирования предполагает распреде-ление сотрудников планового отдела по структурным подразделениям компании с целью оказания им профессиональной помощи в составлении планов. Так достигаются цели повышения качества планирования, единства целей и соответствия планов подразделений общим планам организации.

Новая парадигма планирования - это новое видение базовых принципов планирования как вида управленческой деятельности.

Принципами эффективного планирования, согласно данной концепции, являются:

· принятие каждым сотрудником миссии организации;

· дерзость и амбициозность в постановке целей;

· создание среды, поощряющей эксперименты и обучение сотруд-ников;

· превращение постоянных усовершенствований в смысл жизни чле-нов организации и основу конкурентных преимуществ компании.

Планирование создает основу для реализации организационной функ-ции менеджмента. Функция организации является одной из важнейших в деятельности менеджера, обеспечивая выполнение установленных плано-вых заданий с целью реализации стратегии компании.

Организация предполагает обеспечение взаимодействия исполни-телей, распределение ролей и полномочий, определение ответственности за принятие решений, обеспечение эффективного распределения инфор-мации и оптимального использования ресурсов.

Организационная деятельность включает в себя следующие этапы:

1) формулировка целей и прогнозов развития компании;

2) постановка задач и определение видов деятельности;

3) динамическое распределение ресурсов (в пространстве и времени);

4) создание оптимальной организационной структуры, соответ-ствующей целям и задачам фирмы;

5) распределение полномочий и определение сфер ответственности.

Важным элементом организационной подсистемы менеджмента является мотивация исполнителей, которая создает стимулы для роста эф-фективности и конкурентоспособности организации.

Функция мотивации включает в себя создание стимулов для эффективного и производительного труда сотрудников, обеспечение повышения профессионального уровня и возможностей карьерного роста, формирование благоприятного социально-психологического климата в компании.

Мотивация и стимулирование тесно взаимосвязаны. Стимулированием называют совокупность управленческих действий, побуждающих персонал к качественному и интенсивному труду. Различают административные, экономические и социально-психоло-гические методы стимулирования.

Мотивация - это внутреннее стремление работника к выполнению той или иной деятельности. Задача менеджера - осуществляя стимулирование, сформировать у работника устойчивую мотивацию к деятельности, позволяющей эффективно достигать целей организации.

Планы и программы не всегда могут быть реализованы в силу внешних и внутренних факторов, воздействующих на организацию. Отклонения фактических показателей от плановых может быть значи-тельным и требует своевременных корректировок. Вот почему все основ-ные элементы производственных программ должны контролироваться менеджментом. Функция контроля завершает управленческий цикл, обеспечивая эффективность осуществления всех остальных функций менеджмента. Контроль формирует обратную связь, необходимую для корректировки решений.

Задачами контроля являются:

1) сбор и систематизация информации о состоянии организации и результатах ее деятельности;

2) анализ и оценка полученных данных;

3) диагностика причин отклонений от плановых показателей и выявление факторов, воздействующих на реальное функцио-нирование организации;

4) подготовка и реализация корректирующих решений, направленных на достижение поставленных целей (см. рис. 1.7).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.7. Задачи управленческого контроля

Таким образом, управленческий контроль - это не административный мониторинг исполнительской дисциплины, а главным образом, аналити-ческая деятельность, качество которой определяет эффективность кор-ректирующих действий и достижение целей организации.

Для построения эффективной системы контроля в организации необходимо:

· создание четко структурированной системы планов с фиксиро-ванными показателями;

· разработку прозрачной системы отчетности;

· создание системы анализа фактических показателей и тенденций;

· наличие эффективной системы реагирования.

Менеджмент организаций осуществляется на стратегическом и оперативном уровнях. В зависимости от уровня менеджмента, основные управленческие функции конкретизируются и распределяются следующим образом:

1) стратегическое управление предполагает определение миссии компании, ее долгосрочных приоритетов и планов на основе стратегического анализа внешней и внутренней среды, создание стимулов для повышения конкурентоспособности и роста бизнеса, его экспансии в новые отрасли и на новые рынки сбыта, а также контроль достижения стратегических целей;

2) оперативное управление направлено на проектирование и создание новых товаров, услуг и технологий, повышение качества и конку-рентоспособности продукции, текущую оценку конъюнктуры рын-ка и анализ факторов эффективности производства, контроль дис-циплины и качества выполнения работ (см. таблицу 1.2).

Таблица 1.2 Функции стратегического и оперативного менеджмента

Функции менеджмента	Виды менеджмента
	Стратегический	Оперативный
Прогнозирование	Определение стратегиче-ских приоритетов разви-тия и роста	Проектирование новых товаров, услуг, технологий
Планирование	Экспансия в новые отрас-ли, выход на новые рын-ки	Повышение качества и конкурентоспособности товаров
Анализ внешней среды	Анализ макроэкономи-ческой, политической, рыночной конъюнктуры	Анализ поведения конку-рентов, оценка емкости рынка, объемов продаж
Анализ внутренней среды	Стратегические решения по целям миссии и разви-тию фирмы	Анализ факторов эффек-тивного производства продукции
Виды решений	Стратегические решения по развитию фирмы в со-ответствии с ее миссией	Оперативные решения по разработке и внедрению товаров и услуг
Мотивация	Создние стимулов роста и повышения конкурен-тоспособности бизнеса	Обеспечение высокой производительности труда, качества продукции, обновление производства
Контроль	Контроль выполнения миссии фирмы, ее роста и развития	Контроль дисциплины и качества исполнения заданий

1.3 Эволюция управленческой мысли

В истории теоретического менеджмента выделяют следующие этапы:

· школа научного управления (1885 - 1920 гг.);

· административная, или классическая, школа (1930 - 1950 гг.);

· школа человеческих отношений и поведенческих наук (1950 - 1960 гг.)

· количественная школа (1960 - до наших дней) (см. рис. 1.8).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.8. Школы теоретического менеджмента

Представители школы научного управления (Ф. Тейлор, Г. Гантт, Фрэнк и Лилия Гилбрет) впервые признали менеджмент особым видом деятельности, которая должна быть отделена от исполнительской работы, и самостоятельной областью научных исследований. Они считали, что используя наблюдение, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного его выполнения. При помощи микрохронометров, кинокамер фиксировались фактические действия работников, затем выявлялись непродуктивные движения, разрабатывались стандартные процедуры выполнения работ, позволяющие сократить время осуществления отдельных операций и повысить производительность труда. Анализ, таким образом, ограничивался сферой производственного менеджмента.

Принципами «научного управления», по Ф. Тейлору, являются:

· оптимизация методов выполнения работ на основе научного измерения затрат времени, движений и усилий работников;

· стандартизация операций ручного труда и обязательность выполнения разработанных на научной основе стандартов и правил (научная организация труда);

· предоставление сотрудникам таких рабочих мест, на которых они могут принести наибольшую пользу, подбор и обучение сотрудников (принцип соответствия);

· оплата по результатам труда (принцип вознаграждения);

· установление дружеских отношений между рабочими и менеджерами.

Представители административной (классической) школы (А. Файоль, М.Урвик, Дж. Муни, Г. Эмерсон, А. Рейли) искали ответ на вопросы, свя-занные с эффективным управлением организацией в целом. Они сосредоточили внимание на изучении сущности и содержания управленческой деятельности, стремясь к созданию универсальных принципов менеджмента, приводящих любую организацию к успеху. А. Файоль, рассматривая управление как процесс, состоящий из набора взаимосвязанных функций (планирование, организация, мотивация, контроль), сформулировал 14 принципов эффективного управления орган-изацией:

1) разделение труда, или специализация;

2) власть, или право отдавать команды и нести ответственность за результат;

3) дисциплина;

4) единоначалие;

5) единство направления;

6) подчиненность личных интересов общим;

7) вознаграждение персонала;

8) централизация и децентрализация;

9) иерархия руководителей (скалярная цепь);

10) порядок;

11) справедливость;

12) стабильность;

13) инициатива;

14) корпоративный дух.

Создатели школы человеческих отношений и поведенческих наук (Э. Мэйо, А. Маслоу. Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг, Р. Лайкерт), основываясь на достижениях психологии и социологии, признали основным фактором успеха организации человека. Они сместили акцент теоретических исследований в области менеджмента с технологий и задач на взаимоотношения и потребности, подчеркивая, что управление - это достижение целей организации с помощью других людей.

Основными идеями школы человеческих отношений и поведенческих наук являются следующие:

· управление - это социально-психологический, а не техноло-гический или экономический процесс;

· в основе эффективного управления - знания о человеке как неповторимой личности с особыми интересами, потребностями, мотивами;

· человек - социальное существо, которое подчиняется законам коллектива, поэтому необходимо использовать методы управления, регулирующие поведение людей в группе;

· с природой человека несовместимы жесткая иерархия, соподчи-ненность и формализация организационных процессов, необходимо создавать условия, благоприятные для раскрытия потенциала сотрудников, учитывая их психологические особенности и эмоциональные потребности;

· на производительность труда воздействуют не столько матери-альные факторы, сколько психологические и социальные;

· менеджеры должны устанавливать и поддерживать лояльные отношения с неформальными группами, стихийно возникающими в организации, используя потенциал неформального лидерства.

Количественная школа (Р. Аккоф, С. Бир, Д. Экман, А. Энтховен, Э. Квейд) сформировалась на основе достижений в области математики, кибернетики, теории вероятностей, статистики, компьютерных технологий. Рассматривая менеджмент как логический процесс, который может быть формализован и описан математически, представители данного направления предложили ряд новых количественных методов внутрифирменного планирования и обоснования управленческих решений: имитационное моделирование, управленческий анализ в условиях неопределенности и риска.

Вклад количественной школы в теорию и практику менеджмента заключается в следующем:

· более глубокое понимание сложности управленческих проблем и повышение эффективности их решения благодаря использованию математических моделей;

· расширение спектра и развитие количественных методов менеджмента;

· разработка методов эффективного менеджмента в условиях неопределенности и риска.

Ключевые положения современных взглядов на менеджмент таковы:

1) отказ от управленческого рационализма традиционных школ, согласно которым успех организации зависит от качества управления факторами внутренней среды (внутренними переменными), признание активной роли внешней среды организации;

2) формирование гибкости и адаптивности организации к постоянно изменяющимся факторам внешней среды является приоритетной задачей менеджмента;

3) использование в управлении основных положений теории систем, которая требует рассматривать организацию как единство составных элементов, взаимодействующих с внешней средой (признание организации открытой системой)4

4) использование ситуационного подхода к управлению, т.е. выработка управленческих решений с учетом характеристик конкретной ситуации, а не готовых универсальных формул и алгоритмов;

5) признание социальной ответственности менеджмента пред обществом в целом и людьми, работающими в организации.

На основе выводов различных школ теоретического менеджмента сложились следующие подходы к эффективному управлению:

· процессный,

· системный,

· поведенческий,

· ситуационный (см. рис. 1.9).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.9. Подходы к менеджменту

Процессный подход рассматривает управление как набор взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации, контроля. Успех организации зависит, таким образом, от качественного выполнения менеджерами этих функций.

Системный подход отказывается рассматривать менеджмент как некий набор общих принципов и правил, считая ключом к эффективному управлению комплексное решение любых проблем организации на основе системности как типа мышления.

Поведенческий подход считает ключевым фактором успеха в управлении поведение руководителя и взаимоотношения в рабочих группах и организации в целом.

Ситуационный подход предполагает необходимость анализа конкретных обстоятельств и факторов, воздействующих на организацию в данный момент времени, так как только ситуационные решения являются условием эффективного менеджмента.

Тема 2. Внутренняя и внешняя среда организации

Основные категории: организация, типы организаций, признаки организации, внутренняя среда, цели, задачи, структура организации, технология, виды технологий, человеческая переменная, внешняя среда организации, характеристики внешней среды.

2.1 Понятие и типы организации

В 1990-е годы ученые обосновали вывод о том, что для нормального функционирования и развития национальной экономики необходимо создание одного субъекта хозяйствования на каждые 13 человек, прожи-вающих на территории страны. Основу любой экономической системы формируют коммерческие, некоммерческие, государственные организации с различными формами управления. Классический менеджмент является, по сути, теорией управления организацией.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Признаками организации являются:

· наличие не менее двух человек, которые считают себя частью дан-ной группы;

· наличие одной или более общих целей, значимых для всех членов группы;

· совместная деятельность членов группы, направленная на до-стижение общих целей.

Все организации имеют общие характеристики:

1. ресурсы (капитал, материалы, информация, технологии, люди), необходимые для создания продукта;

2. зависимость от внешней среды;

3. горизонтальное разделение труда (деление всей работы на специ-ализированные задания);

4. наличие подразделений, выполняющих специализированные зада-ния в системе горизонтального разделения труда (производство, сбыт, снабжение, маркетинг, научные исследования и опытно-конструкторские разработки);

5. необходимость управления как самостоятельной деятельности по координации работы исполнителей;

6. вертикальное разделение труда (распределение полномочий и от-ветственности по уровням управления, или управленческая иерархия);

7. культура организации, или разделяемая всеми членами группы система норм и ценностей, уникальная атмосфера, дух организации (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Характеристики организации

Таким образом, организация представляет собой открытую систему, то есть упорядоченную целостность взаимозависимых элементов, активно взаимодействующих с внешней средой.

Существует множество различных подходов к типологии орга-низаций (см. рис. 2.2).



Рис. 2.2. Типы организаций

По способу возникновения организации бывают формальными и неформальными. Формальные организации создаются руководством для сознательного достижения поставленных целей. Неформальные организации возникают спонтанно на основе регулярного взаимодействия членов формальных организаций.

С точки зрения целей, различают простые и сложные организации. Простая организация реализует только одну цель, в то время как сложная - несколько или даже множество целей.

По характеру взаимоотношений с внешней средой организации делятся на механистические и органические. Механистические, или бюро-кратические, организации характеризуются жесткостью, отсутствием гибкости и адаптивности. Они не способны изменяться, чтобы соответствовать новым условиям внешней среды. Органические (адаптивные) организации способны к изменениям и развиваются под влиянием внешнего окружения, адаптируясь к новым условиям.

С точки зрения организационной структуры управления, организации могут быть традиционными (к этой категории относятся линейные, функциональные, линейно-функциональные организации), дивизиональ-ными (отделенческими), матричными (проектными).

По социально-экономическим характеристикам организации делятся на коммерческие, некоммерческие и государственные. Государственные организации создаются для решения общенациональных задач в государственном секторе экономики или системе государственного управления.

Коммерческие организации функционируют на основе принципов рыночной конкуренции, реализуя цель максимизации дохода и прибыли. Некоммерческие организации (экологические, социальные, религиозные, благотворительные и т.п.) образуют так называемый «третий сектор экономики». Они являются формой проявления гражданской инициативы и создаются для решения уставных задач на основе эффективного использования ресурсов.

2.2 Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации является результатом управленческих воздействий. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые требуют внимания руководства (см. рис. 2.3).

К факторам внутренней среды организации относятся:

· цели;

· задачи;

· технология;

· структура;

· человеческая переменная.



Рис. 2.3. Факторы внутренней среды организации

Любая организация может рассматриваться как средство достижения цели (целей), позволяющее людям выполнить совместно то, что отдельным индивидам недоступно.

Цель организации - это конкретное конечное состояние или результат, к которому стремится группа, осуществляя совместную деятельность. Цели многообразны и зависят от типа организации.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки (должностные обязанности). Существуют три категории организационных задач: работа с людьми, работа с предметами и работа с информацией. Эффективность выполнения задач неразрывно связана с уровнем специализации: чем глубже специализация, тем выше производительность труда, меньше издержки производства на единицу продукции и больше прибыль.

Технология - это способ преобразования ресурсов в продукты и услуги. По мнению Л. Дейвиса, технологию можно рассматривать как сочетание квалификационных навыков, оборудования, производственной и социальной инфраструктуры, инструментов и соответствующих техни-ческих знаний, необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации и людях.

Британский исследователь проблем управления Дж. Вудворт выделяет следующие типы технологий:

· единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

· массовое или крупносерийное производство;

· непрерывное (автоматизированное) производство.

Задачи и технология тесно связаны между собой: выполнение задач предполагает использование конкретной технологии, а технология предопределяет виды работ, или задачи.

Структура организации - это взаимодействие уровней управления и функциональных подразделений, выстроенное таким образом, чтобы наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Человеческая переменная организации - это люди, которые совместно работают для достижения общих целей. Характеристиками человеческой переменной являются:

· способности;

· предрасположенность, одаренность;

· потребности;

· ожидания;

· восприятие;

· отношение, точка зрения;

· ценности;

· группы;

· лидерство;

· влияние среды на личность и поведение.

Принимая управленческие решения, необходимо учитывать, что все факторы внутренней среды организации взаимодействуют между собой, формируя целостную систему.

2.3 Внешняя среда организации

Успех организации зависит не только от внутренних факторов, но и внешних сил, действующих вне ее. По мнению Э. Элбинга, внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для руководителей.

Современный менеджмент вынужден уделять значительное внимание быстро изменяющейся внешней среде и ее воздействиям на внутреннее строение организации. Поскольку от руководства зависит выживание и успешное развитие организации, менеджеры должны уметь выявлять значимые факторы во внешнем окружении, способные повлиять на дальнейшее функционирование бизнеса.

Внешняя среда организации - это факторы, которые формируются вне организации, хотя и воздействуют на нее (см. рис. 2.4).

Рис. 2.4. Внешняя среда организации

Различают внешнюю среду прямого и косвенного воздействия. Внешняя среда прямого воздействия - это факторы, которые непосред-ственно влияют на операции организации и находятся под прямым воздей-ствием ее операций. К такого рода факторам относятся:

· поставщики;

· потребители;

· конкуренты;

· трудовые ресурсы;

· законы и органы государственного регулирования;

· профсоюзы.

Внешняя среда косвенного воздействия - это факторы, которые могут не оказывать прямого и немедленного воздействия на операции организации, но так или иначе сказываются на них. К таким факторам относят:

· политико-правовые;

· социо-культурные;

· технико-технологические;

· экономические;

· международные.

Характеристиками внешней среды организации являются:

1) взаимосвязанность факторов;

2) сложность;

3) подвижность;

4) неопределенность (см. рис. 2.5.).

Рис. 2.5. Характеристики внешней среды

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие.

Ни один из факторов внешней среды организации нельзя рассматривать изолированно. При этом взаимозависимость между отдельными силами во внешнем окружении бизнеса постоянно растет. В конце 1980-х годов появилось понятие гипертурбулентности среды (hyperturbulence), отражающее возросшую скорость изменений и усилившуюся взаимосвязь факторов внешней среды.

Сложность внешней среды - это количество факторов, которые воздействуют на организацию, и степень вариативности каждого фактора. Сложность внешней среды также возрастает: деятельность менеджера сегодня связана с расширяющимися потоками информации о многочислен-ных фактах и событиях во внешнем окружении, на которые необходимо реагировать для сохранения конкурентоспособности бизнеса.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Особенно динамично изменяется среда высокотехнологичного бизнеса, развитие которого связано с постоянным осуществлением инноваций.

Неопределенность внешней среды - это количество информации, которой располагает фирма о внешнем окружении и степень уверенности в этой информации.

С точки зрения особенностей внешней среды организаций, совре-менный менеджмент характеризуют как управление на высоких скоростях в условиях значительной неопределенности и риска.

2.4 Социальная ответственность и этика менеджмента

Ответственность - это обязательство выполнять задания и обеспе-чивать достижение результата. Ответственность относится к определен-ному субъекту и характеризует круг задач и обязанностей.

Различают юридическую и социальную ответственность. Юри-дическая ответственность предполагает следование законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что организация или личность может и чего не должна делать.

Социальная ответственность выходит за рамки требований, устанавливаемых законом, и означает добровольное решение следовать социальным нормам, ценностям, моральному долгу, принимая активное участие в решении социальных проблем.

Изучение социальных и этических аспектов корпоративного управления активизировалось в ответ на серьезный кризис доверия, рост мошенничества, многочисленные злоупотребления и банкротства, провалы рынка, а также в связи с повышением роли корпораций в экономике и обществе при недостаточной открытости менеджмента общественному контролю.

Когда речь идет о таких важных решениях как крупные инвестиционные вложения, слияния и поглощения, закрытие крупного предприятия и массовых увольнениях работников, отказ от определенного направления деятельности, нельзя ограничиваться только законом с его правовыми нормами и критериями экономической целесообразности.

Определяя уровень социальной ответственности руководителя, следует учитывать широкий круг задач и полномочий менеджмента организаций, а также значительную величину издержек упущенных воз-можностей, связанных с управленческими ошибками, некомпетентностью или бездействием.

Социальная ответственность менеджмента трактуется неодно-значно. С точки зрения утилитарных концепций рыночной капитализации и богатства акционеров (shareholder value), организация должна обеспечивать эффективное использование ресурсов, создавая необхо-димые обществу товары и услуги. Ее главной целью и критерием эффективности управленческих остается максимизация прибыли или увеличение богатства акционеров.

Стремление к наилучшим финансовым результатам в конкурентной среде автоматически приводит к сохранению занятости и созданию новых рабочих мест, увеличению доходов труда (заработной платы, прибыли) и доходов собственности (дивидендов, процента), развитию техники и технологии производства, повышению инновационной активности в обществе, увеличению спроса на научно-технические разработки, разви-тию рынка образовательных услуг. Таким образом, успешно реализуя экономические цели организации в границах правовой системы, менедж-мент тем самым ведет себя социально ответственно.

Согласно другой точке зрения, внешнее окружение оказывает значительное влияние на функционирование организации. Социальные факторы могут в немалой степени ограничивать бизнес в достижении им экономических целей. Поэтому менеджменту следует активно содейст-вовать формированию благоприятной социальной среды посредством финансирования благотворительных, экологических, культурных и иных значимых для общества проектов. Социальная ответственность менедж-мента в данной концепции - это добровольные действия руководителей организаций, целенаправленно осуществляемые во благо общества за счет ресурсов организаций.

Согласно теории стратегической выгоды (strategic value), cоциальная активность бизнеса, улучшающая жизнь местных сообществ, может приносить ему дополнительный выигрыш, в том числе за счет форми-рования позитивного имиджа в глазах общественности: потребителей, органов государственного управления, инвесторов, кредиторов, предста-вителей средств массовой информации и т.п.

Аргументами в пользу социальной ответственности организаций, с точки зрения интересов бизнеса, таким образом, являются:

· благоприятные долгосрочные перспективы;

· выгоды, связанные с формированием позитивного имиджа в глазах общественности;

· налоговые льготы;

· повышение безопасности внешней среды бизнеса;

· партнерские отношения с государственными институтами.

Однако критики этой концепции в России считают, что политика «социально-ответственного бизнеса», принятая в 2000-2001 гг. с целью создания государственно-частного партнерства в сфере социального развития, не принесла ожидаемых результатов, так как ухудшила финансовые показатели, создав для бизнеса множество искусственных ограничений.

Разрозненные социальные проекты и нескоординированные стратегии корпораций приводят лишь к распылению средств и неэффективному их использованию, не создавая системных изменений в обществе. Политика социального партнерства рассматривается в данном случае как компро-миссная и двойственная по своей природе. Она накладывает множество дополнительных обязательств и ограничений на менеджмент ком-мерческих организаций, не позволяя использовать наиболее эффективные формы концентрации собственности, труда, промышленного капитала, научных, инновационных, материальных и денежных ресурсов на ключе-вых направлениях социально-экономического развития с учетом фактора времени как ключевого ресурса конкурентных преимуществ в динамично изменяющейся глобальной среде.

Предоставив корпорациям возможность оставаться экономической основой общества, государство открыло бы неизмеримо большие возмож-ности и стимулы для создания конкурентоспособной национальной эконо-мической системы, динамичной модернизации техники, технологий, институтов на основе высоких технологий.

Доводы в пользу ограничения социальной ответственности бизнеса, таким образом, таковы:

· необходимость отвлечения ресурсов организаций на решение проблем общества;

· снижение показателей экономической эффективности фирмы;

· повышение издержек производства;

· рост цен на готовую продукцию;

· снижение конкурентоспособности продукции;

· отсутствие опыта решения социальных проблем у менеджмента организаций;

· отсутствие возможности эффективной координации разрозненных социальных проектов и стратегий корпораций.

Сегодня формируется новая философия корпоративного управления, основанная на концепции стейкхолдеров, или заинтересованных сторон, и теории стюардства, или служения (см. рис. 2.6).

Рис. 2.6. Концепции социальной ответственности менеджмента

Согласно теории стейкхолдеров (stakeholders theory), менеджмент, принимая решения, должен учитывать интересы любой группы, которая испытывает на себе воздействие со стороны компании, что расширяет сферу ее социальной ответственности.

Теория стюардства (stewardship theory), опираясь на иерархию потребностей А. Маслоу, подчеркивает, что для руководителей мотив служения, исполнения обязательств и повышения социальной значимости является очень важным. Именно он побуждает учитывать более важные и общие интересы, нежели интересы акционеров или членов совета директоров. Менеджмент при принятии управленческих решений, помимо критериев экономической целесообразности, должен руководствоваться миссией компании, этическим кодексом поведения, благотворительными целями, экологическими программами.

Для реализации концепции социально ответственного менеджмента в организации необходимо:

· постоянно вести поиск новых направлений деятельности в дополнение к основной;

· с уважением относиться к деловым партнерам, активно работать с ними, расширяя сферу деловых контактов;

· быть внимательным и чутким к потребностям персонала;

· содействовать формированию экономически, социально и экологически стабильной внешней среды;

· внедрять в корпоративную культуру принцип социальной ответ-ственности, побуждая руководителей интегрировать свои экономические интересы в систему целей и интересов общества.

Осуществляя руководство организацией, социально ответственный менеджер стремится:

1) определять для подчиненных смысл и значение осуществляемых процессов;

2) способствовать развитию полноценных партнерских отношений между членами рабочей группы;

3) направлять действия подчиненных таким образом, чтобы избегать напряженности внутри группы, минимизируя уровень иррацио-нальной конфликтности и саму возможность стрессов;

4) демонстрировать социально ответственное поведение, активную жизненную позицию и широкий спектр знаний, умений, навыков.

Современные теории корпоративного управления уделяют значительное внимание не только социальным, но и этическим аспектам менеджмента.

Этика - это учение о морали и нравственности. Деловая этика является нравственным регулятором деловых отношений и определяет те принципы и нормы поведения бизнесмена и руководителя, которые соответствуют нравственным идеалам.

Нормативная деловая этика включает в себя такие моральные нормы и ценности, как доверие, честность, взаимное уважение. Важным элементом этики бизнеса и менеджмента является анализ применения нравственных норм в конкретных ситуациях: в сфере маркетинга и рекламы, предоставления профессиональных услуг, использования кон-фиденциальной информации, управления человеческими ресурсами.

В структуре деловой этики выделяют три элемента:

1) нормы высшего уровня (гипернормы), которые основываются на общечеловеческих ценностях;

2) национальные нормы (макронормы), которые формируются на уровне отраслей и национальной экономики;

3) корпоративные нормы (микронормы), регулирующие деятельность компаний их клиентов (см. рис. 2.7).

Рис. 2.7. Структура деловой этики

Гипернормы являются главенствующими по отношению к националь-ным, отраслевым и корпоративным этическим кодексам. Они были зафиксированы во всемирном этическом кодексе «Принципы между-народного бизнеса», подписанном в Швейцарии представителями деловых кругов США, Западной Европы и Японии в 1994 году.

К деловым этическим нормам высшего уровня относятся:

· социальная ответственность бизнеса и менеджмента;

· модернизация технологий и методов производства, маркетинга и коммуникаций;

· повышение доверия к бизнесу благодаря искренности, честности, выполнению обещаний;

· соблюдение правовых норм, обеспечение равных возможностей в конкуренции;

· признание верховенства этических норм над правовыми;

· содействие свободе торговли;

· бережное отношение к окружающей среде;

· отказ от противозаконных действий (взяточничества, наркобизнеса, торговли людьми, продажи оружия террористическим и экстремистским формированиям).

Важнейшими национальными этическими нормами являются:

· уважение частной собственности и принципов свободной конкуренции;

· достоверность информации;

· отсутствие дискриминации на рынке труда.

В качестве норм деловой этики корпоративного уровня рассма-тривают доверие и отсутствие дискриминации между:

· компанией и покупателями (высокое качество товаров и услуг, честность в рекламе, уважение человеческого достоинства);

· персоналом и администрацией (достойная оплата и условия труда, равные права и возможности, независимо от пола, возраста, расовой и национальной принадлежности, религиозных убеждений);

· менеджерами и акционерами или инвесторами (гарантии справедливого распределения прибыли на вложенный капитал, открытость, свободный доступ к информации, достоверная отчетность);

· компанией и поставщиками (справедливое ценообразование, приобретение лицензий, отсутствие принуждения, обмен ин-формацией, участие в планировании, своевременная оплата поставок);

· компанией и конкурентами (отказ от использования методов недобросовестной конкуренции, экономического шпионажа, уважение прав собственности, содействие открытости товарных рынков и рынков капитала);

· компанией и местным сообществом (поддержание мира и безопасности, соблюдение прав человека, уважение культурных ценностей и традиций, благотворительные акции, активное участие в жизни сообщества).

При возникновении конфликта между этическими нормами разного уровня его рекомендуется решать по принципу приоритетности.

Разработка и выбор оптимальных управленческих решений предпо-лагает, таким образом, учет не только экономических, технологических и правовых, но также социальных и этических аспектов. Только в этом слу-чае решение является наиболее обоснованным

Размещено на Allbest.ru

...