Мотивація персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

мотивація праця стимулювання

Поняття мотивації тісно зв'язано з проблемою управління персоналом. Нові економічні відносини, породжені переходом України до ринку, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки підбір, навчання і влаштування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.

Необхідною умовою існування й розвитку суспільства є праця, як доцільна діяльність людей, що спрямована на задоволення їхніх життєвих потреб. Однією з складових праці є її мотивування на рівні учасників трудових відносин. Система мотивації характеризує сукупність взаємопов'язаних заходів, які стимулюють окремого працівника або трудовий колектив у цілому щодо досягнення індивідуальних і спільних цілей діяльності підприємства.

Актуальність теми дослідження. В умовах, що склалися в Україні на нинішньому етапі її розвитку, проблема мотивації персоналу набула важливого значення, оскільки вирішення завдань, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати працівників підприємств до ефективної діяльності. Мова йде про застосування таких форм і методів стимулювання особистості, які б сприяли високій результативності її роботи.

На сьогодні матеріальне стимулювання працівників підприємств, як основна складова частина загальної системи мотивації, перейняло здебільшого риси, притаманні попередній адміністративно-командній системі господарювання. Внаслідок відсутності прямої залежності розміру премії від конкретних результатів роботи працівників структурних підрозділів підприємства, вона перестала виконувати свою головну функцію - стимулюючу, і перетворилась в просту надбавку до посадового окладу. Відсутність науково-обгрунтованої системи планування, організації, мотивації та контролю діяльності підприємства, а також виважених критеріїв роботи працівників його структурних підрозділів призвели до "зрівнялівки" в системі преміювання. А відсутність висококваліфікованих кадрів, спроможних забезпечити належну організацію і функціонування підприємства за ринкових умов, зводять практично нанівець всі спроби розробки, а тим більше - впровадження високоефективної системи цільового управління, в якій чільне місце належить системі мотивації. Подальше послаблення мотивації праці неминуче призведе до загострення негативних соціально-економічних процесів які мають місце в нашій державі.

Звідси виникає об'єктивна необхідність створення науково-обгрунтованого механізму мотивації праці персоналу підприємств, який би зміг за допомогою дієвих важелів і стимулів підвищити зацікавленість працівників продуктивно і якісно працювати, сприяти піднесенню їх конкурентоспроможності, забезпечити якісне оновлення трудового менталітету. Необхідний і інструментарій мотиваційного механізму, здатного поєднати в єдиний вузол цілі і результати діяльності персоналу, щоб на практиці реалізувати цілеорієнтовану мотивацію його високопродуктивної праці.

Метою роботи є визначення особливостей процесу формування мотивації трудової діяльності на підприємствах та розробка основних напрямків і практичних рекомендацій щодо створення мотиваційного механізму, його ефективного розвитку, який би відповідав пріоритетам формування соціально-орієнтованої ринкової економіки.

Завданнями даної роботи є:

1. Вивчення існуючих концепцій мотивації праці;

2. Розгляд їх методологічної цінності та сутності;

3. Дослідження особливостей матеріального стимулювання на підприємствах різноманітних галузей економіки країни;

4. Виявлення способів підвищення ефективності мотивації праці за допомогою визначених засобів стимулювання.

Об'єктами дослідження виступають системи мотивації топ-менеджменту на вітчизняних підприємствах.

Широко вивчаються закономірності дії мотивацій і побудови методів та механізмів реалізації мотивації, щодо підвищення продуктивності трудової діяльності в працях економістів-класиків, А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д.МакГрегора, А. Врума, що поряд із публікаціями в періодичних виданнях України і Росії використовуються в курсовій роботі як джерельна база.

В першому розділі розкрито зміст основних мотиваційних концепцій, з'ясовано суть матеріального і нематеріального стимулювання працівників. В другому розділі проаналізовано особливості матеріального стимулювання топ-менеджменту на вітчизняних підприємствах. Третій розділ присвячений способам удосконалення систем мотивації на українських підприємствах.

Інформаційною основою дослідження є праці вітчизняних та зарубіжних економістів, українські статистичні матеріали, законодавчі акти, матеріали періодичних видань, засоби мережі Інтернет, тощо.

Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти мотивування та стимулювання в управлінні персоналом

1.1 Суть та зміст мотивації та стимулювання персоналу

Управління персоналом включає в себе багато складових: кадрова політика, взаємовідносини в колективі, соціально-психологічні аспекти управління. Ключове ж місце займають визначення способів підвищення продуктивності праці, творчої ініціативи, а також стимулювання і мотивації працівників.

Поняття мотивації трактується як одна із функцій управління. Під ним розуміється процес свідомого й доцільного впливу на трудову поведінку людей. Мотивація ? це сукупність чинників, які зумовлюють поведінку людей. Мотивування праці - це вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання людини до діяльності, що спрямована на досягнення особистих цілей і цілей організації [3, с. 354].

Найчастіше до елементів мотивації зараховують: зміст та умови праці, відносини між працівниками, засоби адміністративного примусу (заборони, розпорядження), заохочення (стимули матеріальні та нематеріальні), засоби переконання (переговори, консультації), тощо.

До основних рис системи мотивування працівників належать:

сприяння як формуванню, так і досягненню суспільно значущих цілей організації і завдяки цьому підтриманню рівноваги між економічними цілями та суспільною відповідальністю підприємства;

виконнання функції комунікації між керівництвом, власником організації та її працівниками. Мотивування стосується створення та підтримання взаємного порозуміння між підприємством та окремими групами людей або всередині груп;

система мотивації має дві сторони. Одна сторона стосується рівня, диференціації структури та динаміки витрат на персонал, зокрема заробітної плати, створення системи стимулів до праці. Друга пов'язана зі стилем управління, що застосовується керівниками. Вона проявляється у поступовому переході від авторитаризму до демократичного стилю. [15, с. 8-9].

Гнучка система мотивації управлінського персоналу підприємства повинна відповідати таким принципам:

гнучкості, який означає, що система мотивації персоналу повинна мати здатність до оперативного реагування на зміну зовнішніх і внутрішніх умов функціонування, а також на зміну загальних і локальних цілей підприємства;

системності, який означає повне відображення індивідуального вкладу людини в досягнення кінцевих результатів підприємства через ланцюги "людина-посада-робота" і "особа-група-колектив";

відповідності, який полягає у встановленні такого рівня мотивації персоналу, який відповідає кількості, якості та вагомості затраченої праці;

структурованості- характеризує поділ заробітної плати на частини, кожна з яких є відображенням особистого вкладу працівника в досягнення поточних, кінцевих і віддалених результатів діяльності підприємства;

відкритості системи мотивації персоналу, який означає її прозорість та інформаційну доступність для кожного працівника [10, с. 18].

Мотивацію, як процес впливу на поведінку працівників, теоретично можна розділити на 6 стадій.

Такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути прийнятна і корисна нижче наведена модель.

Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у вигляді того, що людина починає відчувати, що їй чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає “вимагати” від людини, щоб вона знайшла можливість і почала робити якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути різноманітними. Їх можна поділити на три групи:

1. Фізіологічні

2. Психологічні

3. Соціальні

Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби.

Виникнення потреби створює проблеми для людини, вона починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити. Виникає необхідність щось зробити, щось почати.

Третя стадія - визначення цілей (напрямки) - людина фіксує, що і якими засобами вона повинна робити, чого домогтися, що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії необхідно врахувати такі чотири моменти:

1. Що я повинен одержати, щоб усунути потребу;

2. Що я повинен зробити, щоб одержати те, що бажаю;

3. Як мені домогтися того, чого бажаю;

4. Наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.

Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина витрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що повинні дати їй можливість одержати щось, щоб усунути потребу. Процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, і тому на цій стадії може відбуватися коригування цілей.

П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Виконавши роботу, людина або одержує те, що вона може використовувати для усунення потреби, або те, що вона може обміняти на бажаний для неї об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або послаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.

Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, викликає усунення потреби послаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби [10, с. 27].

Стимулювання праці - один із загальних способів соціального управління, впливу на поведінку, діяльність індивідів, соціальних груп, трудових колективів. Стимулювання й соціальний контроль містять у собі зовнішні спонукання й елементи трудової ситуації. До них відносяться умови, що безпосередньо визначають заробітну плату, організацію й зміст праці, тощо. Під стимулюванням працізвичайно розуміють вплив на трудову поведінку працівника через створення особистісних значимих умов (трудової ситуації), що спонукають його діяти певним чином. Тим самим створюються, з одного боку, сприятливі умови для задоволення потреб працівника, з іншого боку, забезпечується трудова поведінка, необхідна для успішного функціонування підприємства, тобто відбувається своєрідний обмін діяльністю [5, с. 12-16].

Поняття "стимулювання праці" містить всі використовувані в управлінні методи мотивації, впливу, винагороди, зокрема адміністративні, економічні (матеріальні), соціально-психологічні. При цьому, адміністративні методи стимулювання праці припускають вплив на індивіда, групу за допомогою наказів, видачі завдань і т.п. Це такий метод, коли необхідний суб'єктові керування трудовою поведінкою результат досягається за рахунок того, що для суб'єкта праці "збитки" від можливих санкцій за невиконання перевищують витрати на виконання завдання. У свою чергу, економічне, матеріальне стимулювання праці припускає включення в мотивацію вартісних важелів залучення людей до праці, тобто безпосередній економічний вплив на неї, забезпечення особистої й групової зацікавленості суб'єктів праці в матеріальному заохоченні. Тут застосовуються як безпосередні (заробітна плата, премії, доходи від прибутку й т.п.), так і опосередковані (ціни, податки, кредити) важелі регулювання трудової поведінки [12, с. 14].

Стимулювання трудової мотивації здійснюється на основі таких методів:

традиційні, що не вичерпали стимулюючих "ресурсів";

цільові, що полягають у використанні для підвищення стимулюючого впливу на трудову мотивацію системи цілей, тобто бажаних орієнтирів, досягнення яких заохочує певну трудову поведінку;

індивідуальне збагачення праці, яке через "включення" механізмів задоволення соціальних, потреб вищого рівня, пов'язаних з наданням працівникам більш складної, відповідальної роботи, активно стимулює їхню трудову мотивацію;

співучасті, пов'язані із залученням працівників в управління виробництвом, трудовими колективами. Застосовується безліч форм промислової демократії, спрямованих на залучення працівників у систему керування виробництвом, що інтенсивно стимулює їхню трудову активність [6, с. 145].

Чітко розроблений процес стимулювання дозволяє трудовим колективам тривалий період часу ефективно функціонувати без втручання суб'єкта керування. Стимулювання як спосіб керування припускає необхідність врахування інтересів особистості, трудового колективу, ступеня їхнього задоволення, тому що саме потреби є найважливішим чинником поводження соціальних систем. Сама по собі потреба не може спонукати працівника до якихось певних дій. Тільки тоді, коли потреба зустрічається із предметом, здатним її задовольнити, вона може направляти й регулювати діяльність соціальної системи, управляти її поводженням. Усвідомлення потреб викликає інтереси, бажання, прагнення, потяги.

Таким чином, мотивація - це сукупність чинників, які спонукають людей поводитись певним чином. Вона важлива для менеджерів, оскільки разом із здібностями і чинниками середовища визначає індивідуальне виконання роботи. Стимулювання праці - один із загальних способів соціального управління, впливу на поведінку, діяльність індивідів, соціальних груп, трудових колективів. Важливо також підкреслити, що для працівника необхідна певна воля вибору тієї або іншої стратегії й тактики дій в сфері праці. Ступінь такої волі розширюється при переході від командно-адміністративної системи управління народним господарством до ринкової.

1.2 Еволюція основних мотиваційних теорій

Існують два підходи до вивчення теорій мотивації: перший підхід ґрунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, що і є основним мотивом їхнього проведення, а отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга, Дейвіда МакКлелланда. Розглянемо докладніше ці теорії.

Теорія мотивації А. Маслоу.

Сутність ієрархії потреб Маслоу зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини. В основі поведінки лежать потреби людини, які можна розділити на 5 груп (див. рис. 1):

В самовираженні
В повазі
В спілкуванні з людьми
В безпеці
Фізіологічні потреби

Рис. 1. Ієрархія потреб за А. Маслоу. Складено за: [4, с. 123]

Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, у поведінці людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів.

Найвища потреба - потреба самовираження і росту людини як особистості - ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби нескінченний [4, с. 122-124].

Теорія мотивації Дейвіда МакКлелланда.

Відповідно до концепції МакКлелланда структура потреб вищого рівня зводиться до 3 чинників: прагнення до успіху, прагнення до влади, до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинно не тільки говорити про честолюбство, але і показувати вміння людини успішно працювати на різних рівнях керування в організаціях, а прагнення до визнання - його спроможність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати навколишніх у його слушності.

Відповідно до теорії МакКлелланда люди, які прагнуть влади, повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при занятті визначених посад в організації.

Теорія мотивації Фредеріка Герцберга.

Фредерік Герцберг створив двохчинникову модель, що характеризує ступінь задоволеністю роботою.

Перша група чинників - пов'язана із самовираженням особистості, її внутрішніми потребами, а також із навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота.

Друга група чинників - мотивації пов'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.

Гігієнічні чинники Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним потребам,. потреби в безпеці і впевненості в майбутньому.

Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна [3, с. 360, 361].

Другий підхід до мотивації базується на процесійних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія очікувань або модель мотивації В. Врума, теорія справедливості і модель Портера - Лоулера.

Теорія очікувань В. Врума.

Відповідно до теорії очікувань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але і обраний тип поведінки.

В теорії підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.

Процесійні теорії чекання встановлюють, що поведінки співробітників визначається поведінкою:

керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника;

співробітника, що впевнений, що за певних умов йому буде дана винагорода;

співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному покращенні якості роботи йому буде дана винагорода;

співробітника, що порівнює розмір винагороди із сумою, що необхідна йому для задоволення визначеної потреби.

Виходячи з теорії очікувань, можна зробити висновок, що працівник повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород, а керівник повинний давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник їх потребує.

Теорія справедливості.

Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не за визначеною групою чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.

Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови, в яких працюють він і інші співробітники. Наприклад, один працює на новому обладнанні, а другий - на старому, або наприклад керівник не забезпечує співробітника тією роботою, що відповідає його кваліфікації, або був відсутнім доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і.т.д.

Теорія мотивації Л. Портера-Є. Лоулера.

Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами [6, с. 188-192].

Існує і підхід з погляду наслідків поведінки. Основний його принцип: поведінка, завершена винагородженням, найімовірніше буде повторена, тоді, як поведінка, що має результатом негативні наслідки, має меншу імовірність повторення. Наслідки можуть забезпечувати форми підтримки, уникання, покарання та ігнорування за допомогою графіків з фіксованими і змінними інтервалами, фіксованими або змінними подіями [3, с. 365].

1.3 Особливості матеріального та нематеріального стимулювання працівників

Однією з найважливіших форм мотивації на підприємствах та організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке являє собою процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці. Політика винагороди за працю організовується так, щоб свідома ініціатива працівника була спрямована на підвищення продуктивності праці, удосконалення своєї кваліфікації, надавала працівнику можливість збільшувати працею свій дохід [11, с. 28-30].

За загальним правилом, заробітна плата є винагородою в грошовому виразі, яку працівник одержує від підприємства чи фізичної особи, для яких виконує обумовлену трудовим договором роботу. Основною заробітною платою визнається винагорода за виконувану роботу відповідно до встановлених норм праці (норми часу, виробітку, обслуговування, посадові обов'язки). Вона встановлюється у вигляді тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок для робітників та службовців. Додатковою заробітною платою є винагорода за працю понад встановлені норми, трудові успіхи і винахідливість та особливі умови праці. Вона включає доплати, надбавки, гарантійні та компенсаційні виплати, премії.

Розподіл заробітної плати включає оцінку кількості та якості затраченої праці, здійснення на її основі матеріального заохочення і матеріальних санкцій. У процесі формування і використання систем матеріальних стимулів закладаються необхідні спонукальні мотиви трудової діяльності, здійснюється орієнтація працівників на конкретні поточні та кінцеві результати, створюється матеріальна зацікавленість в удосконаленні виробництва, прискоренні науково-технічного прогресу, зменшенні витрат, реалізуються колективні та особисті економічні інтереси працівників, забезпечується перспектива підвищення матеріального стану [7, с. 202-205].

Першочергового значення в умовах невизначеності ринкового середовища набуває співвідношення між основною заробітною платнею, яку працівники отримують згідно з укладено трудовою угодою, і додатковими виплатами у вигляді грошових премій. Із метою подолання проблеми плинності персоналу, викликаної незадоволенням системою оплати праці, слід додержуватися пропорції, тобто у нормальних умовах розширеного виробництва сума додаткових виплат має становити не більш як Ѕ заробітної платні. Перевищення цього показника призведе до втрати мотивуючої функції, а додаткові грошові надходження стануть частиною обов'язкового заробітку [14, с. 22].

Головною метою, що спонукає людину до праці є потреба в одержанні коштів для задоволення своїх інтересів. Усвідомлена потреба перетворюється у свідому мету, що визначає поведінку працівника, його трудову активність. Хоча праця в Україні на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі (що залежить від рівня життя), після якої гроші стануть умовою нормального життя, збереження людської гідності. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити потреби у творчості, досягненні успіхів та інші.

Основними нематеріальними засобами підтримання високої трудової активності є створення сприятливих умов праці, сприятливого морально-психологічного клімату, моральні заохочення. Заохочення за видами поділяються на нематеріальні й матеріальні, на індивідуальні та колективні. До нематеріальних відносяться такі заохочення, які не пов'язані з виплатою грошей, наданням послуг, продукції. Нематеріальне стимулювання працівників можна визначити як закріплені нормами трудового права засоби морального визнання працівників та трудових колективів за досягнення високих результатів праці [9, с. 124]. У відповідності до ст. 143 КЗпП України до працівників підприємств, установ, організацій можуть застосовуватися будь-які заохочення, які містяться в затверджених трудовими колективами правилах внутрішнього трудового розпорядку. Тобто питання заохочення цілком віднесені до сфери локального правового регулювання. У правилах внутрішнього трудового розпорядку підприємства встановлюються певні види морального та матеріального заохочення, в інших локальних актах - положеннях про преміювання передбачаються показники (підстави), досягнення яких дає право на відповідний вид матеріального або морального заохочення, умови позбавлення заохочення [1, с. 5, 6].

Як засвідчує практика, основними видами нематеріального стимулювання є: оголошення подяки, нагородження Почесною грамотою, занесення прізвища працівника до Книги пошани, поміщення фотографії працівника на Дошку пошани, до Галереї Трудової Слави, присвоєння почесних звань тощо. Локальні акти підприємств передбачають, наприклад, такі моральні заохочення, як присвоєння почесного звання "Відмінник якості" з врученням власного тавра і переведенням на самоконтроль, присвоєння почесного звання "Кращий за професією", "Майстер - золоті руки", вручення листів подяки сім'ям працівників - відмінників якості праці, присвоєння звання "Кращий цех за якістю".

Одним із напрямків поліпшення мотивації трудової діяльності є удосконалення організації праці. Він містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці [2, с. 148-150].

Збагачення праці має на увазі надання людині такої роботи, що давала б можливість росту, творчості, відповідальності, включення до її обов'язків деяких функцій планування і контролю за якістю основної, а іноді і суміжної продукції. Даний метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.

Поліпшення умов праці - найгостріша проблема сьогодення. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, але і мотивом, що спонукує трудитися з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком продуктивності праці і його ефективності.

Винагорода вільним часом мотивує співробітників не витрачати робочий час даремно і дозволяє працівнику більше часу присвячувати собі та родині, якщо він буде виконувати роботу раніш відведеного терміну. Такий метод застосовують для людей з вільним графіком роботи. В іншому випадку у керівництва з'являється спокуса збільшити обсяг роботи.

Взаєморозуміння і прояв інтересу до працівника як спосіб моральної винагороди найбільш значимий для ефективних співробітників-професіоналів. Для них внутрішня винагорода має велике значення. Такий підхід вимагає від менеджерів гарного неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання того, що їх хвилює й цікавить [8, с. 186].

Такий спосіб винагороди як просування по службовій драбині та особистий ріст вимагає серйозних фінансових витрат вищого керівництва, але саме він дозволяє таким компаніям, як "ІBM", "Digital equipment corp.", "General Motors", зберігати лідируюче положення на ринку США. Просування на вершину дає владу, а не тільки матеріальні блага. Люди її люблять навіть більше, ніж гроші.

Надання самостійності в улюбленій роботі застосовують у випадку, коли працівники прагнуть стати професіоналами, але відчувають над собою прес і контроль, почувають, що іншу роботу вони виконували б набагато професійніше, з більшою віддачею і кращими результатами. Дуже часто такі люди могли б працювати ефективно без нагляду зверху, але відсутність сміливості не дозволяє їм звернутися з цього приводу до керівництва [13, с. 26].

Таким чином, мотивування праці - це вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання людини до діяльності, що спрямована на досягнення особистих цілей і цілей організації. У теоретичному аспекті розробка питань мотивації здійснюється у двох основних напрямах: по-перше, розвитку теорії задоволеності працею, що визначає положення, які спонукають до діяльності та стимулюють її; по-друге, розвитку теорій процесу, що концентрують увагу на виборі поведінки, здатної забезпечити потрібні результати.

Усі люди за своєю природою різні, а отже, неоднакові і їхні погляди щодо влади, визнання, успіху, відповідальності, просування по службі, фінансової винагороди. Люди із внутрішньою мотивацією працюють із високою віддачею, охопленні почуттям задоволеності від результатів своєї роботи. Люди із зовнішньою мотивацією більше орієнтуються на зовнішнє задоволення бажань і потреб, які вони відчувають. Стимульованого ж рівня результативності праці можна досягти, використовуючи різні системи мотивації, що винагороджують за вищу якість трудової діяльності.

Розділ 2. Аналіз системи мотивування персоналу на вітчизняних підприємствах

2.1 Загальна характеристика підприємства ВАТ «АДВІС» та основні напрями його діяльності

Хмельницьке ВАТ «АК АДВІС» - це сучасне багатопрофільне машинобудівне підприємство, що спеціалізується на виробництві складної сільськогосподарської техніки, запасних частин, товарів широкого вжитку, вузлів, агрегатів, комплектуючих виробів, пневмокомпресорів, сільгоспмашин та іншої машинобудівної продукції. Історія підприємства починається в далеких 20-х роках минулого століття.

Історія ВАТ «АК АДВІС» розпочалася 1 жовтня 1929 року, коли в Проскурові була організована невелика ремонтна майстерня Міністерства сільського господарства УРСР.

В 1949 році майстерня перебудована в ремонтний завод по капітальному ремонту тракторних і автомобільних двигунів.

В останні роки осягнуто виробництво поршневих пальців, пальців трака гусениць, ланцюгів, транспортерів, а також медичного інструменту (скальпелі, пінцети, голки до шприців). Осягається виробництво вкладишів.

В липні 1972 року завод було перейменовано в Хмельницький завод тракторних агрегатів. Виробнича продукція постачалась на комплектацію тракторним і моторним заводам, а також в запасні частини. Виробництво масове, продукція особливо складна.

Сьогодні завод сучасне машинобудівне підприємство з висококваліфікованим кадрами, досвідченими спеціалістами, багатими традиціями. В складі основного виробництва підприємства ВАТ «АК АДВІС» два цехи точного стального лиття по виплавляємим моделям потужністю 4,0 тисяч тонн; дільниця алюмінієвого лиття під тиском, в кокіль і методом рідкої штамповки; дільниця виготовлення деталей із пластмаси; дільниця по литтю випалювальних моделей потужністю 500 тонн в рік; три цехи по механічній обробці деталей. Крім цього як самостійні є експериментальний цех, оснащений універсальним обладнанням і обчислювальними центрами і цех по виробництву нестандартного обладнання і власного танкобудування. В інструментальному цеху виготовляється вся необхідна продукція (штампи, пресові форми, форми для лиття, пристрої та інструмент).

Продукція підприємства з кожним роком оновлюється. Це дозволяє зберегти колектив і досягти певних результатів в роботі. Велика увага приділяється випуску нових видів компресорів і рукавів високого тиску. Задача стоїть в тому, щоб забезпечити потреби України в такій продукції і вийти на міжнародний ринок. Сьогодні перед колективом підприємства стоять великі відповідальні завдання по подальшому вдосконаленню виробництва, підвищенню ефективності роботи, соціальному розвитку колективу.

Продукція підприємства має особливості в порівнянні з продукцією конкурентів по кормозбиральним комбайнам і малогабаритній механізованій техніці. Так виробництво кормозбиральної техніки в Україні відсутнє. А «Гомельсільмаш» (Білорусія) виготовляє машини застарілої конструкції, які не є конкурентноздатнішими за комбайн «МАРАЛ-125-Поділля». Деякі підприємства України роблять спробу виготовлення окремих видів малогабаритної механізованої техніки. Але вони не можуть бути конкурентними бо наше підприємство випускає велику гаму (20 найменувань) техніки малими серіями налагодивши серійне обслуговування у споживача.

Основними ринками збуту є: Україна, Білорусь, Росія, Німеччина, Словаччина. Споживачі комплектуючих виробів - моторобудівні та тракторобудівні заводи Білорусії, України, Росії.

Продаж товарі відбувається за прямими договорами при серійних замовленнях на комплектацію; через дилерські розгалуження і комерційні структури дрібним гуртом, а також через власну торгівельну мережу в роздріб.

Основним джерелом сировини є металургійна і хімічна промисловість України. Щорічно ціни на сировину зростають від 15% до 30% і більше. Придбання сировини відбувається в основному через комерційні структури.

Підприємство у своєму складі має виробничі і невиробничі структурні підрозділи відокремлені на самостійний баланс без права юридичної особи, дочірні підприємства з правом юридичної особи.

Для досягнення поставлених цілей на ВАТ «АК АДВІС» створена чітка структура управління (рис. 2):

Рис. 2. Структура управління і підлеглості ВАТ «АК АДВІС»

Така організаційна структура управління підприємством забезпечує високу ефективність оскільки при розподілені обов'язків підлеглі підпорядковуються лише одному керівнику, кожен керівник несе відповідальність за прийняті рішення, відсутнє перекладання обов'язків з одного керівника на іншого, за кожним працівником закріплений певний осяг робіт. Підприємство може легко реагувати та адаптуватися до соціальних та економічних змін у суспільстві.

Для більш чіткого вигляду розглянемо основні фінансово-економічні показники ВАТ «АК АДВІС» за період 2009-2010 роки в таблиці 1.

Таблиця 1. Динаміка основних показників діяльності ВАТ «АК АДВІС» з 2009 по 2010 роки

№ п/п	Показники	Одиниця виміру	Дані по роках	Динаміка, %
			2009 р.	2010 р.	з 2010 р. по 2009 р.
А	В	1	2	3	4
1	Обсяг виробництва (послуг)	тис. грн.	49484	13428	27,14
2	Чисельність	чол.	529	45	8,51
3	Собівартість продукції (послуг)	тис. грн.	39703	8964	22,58
4	Фонд оплати праці	тис. грн.	10871	1519	13,97
5	Балансовий збиток	тис. грн.	437	738	168,88
6	Середньорічна вартість основних фондів	тис. грн.	12022,5	11182,5	93,01
7	Середньорічний виробіток одного працюючого	грн.	0,0935	0,2984	319,14
8	Середньорічна зарплата одного працюючого	грн.	0,1080	0,3534	327,22
9	Фондовіддача	грн./ грн.	4,20	1,27	30,24
10	Рентабельність	%	1,1	8,2	7,45

Проаналізувавши таблицю 1 можна зробити висновок, що ВАТ «АК АДВІС» має значне скорочення чисельності працюючих, від цього є зниження собівартості продукції та послуг. Обсяг виробництва знизився в звітному році на 27,14 % від минулого року. В підприємства негативним фактором є збиток, оскільки підприємство діє за рахунок запозичених коштів. Ефективність виробництва в звітному році знизилася на 69,76% відповідно до минулого року. Рентабельність підприємства становить 1,1 % у звітному році.

2.2 Аналіз основних показників оцінки фінансового стану

За умов ринкової економіки нормальне функціонування підприємств, ефективність їх роботи значною мірою залежить від їх фінансового стану.

Перехід до роботи за принципами самофінансування вимагає стабільних показників фінансового стану, адже лише за цих умов підприємства зможуть виконувати свою виробничу програму, забезпечувати своєчасність і повноту розрахунків з постачальниками, працівниками, бюджетом, банками тощо.

Фінансовий стан підприємства - це показник його фінансової конкурентоспроможності, тобто кредитоспроможності, платоспроможності , виконання зобов'язань перед державою та іншими підприємствами [90, c. 65].

Щоб забезпечити це, необхідно постійно аналізувати фінансовий стан, проводити обґрунтоване наукове дослідження фінансових відносин і руху фінансових ресурсів у процесі господарської та торговельної діяльності підприємства. Отже, аналіз показників фінансового стану має винятково важливе значення.

Для аналізу фінансового стану ВАТ «АК АДВІС» використовують такі джерела: "Баланс" ф. 1; "Звіт про фінансові результати" ф. 2; "Звіт про рух грошових коштів" ф. 3; "Звіт про власний капітал" ф. 4.

Крім того, при проведені детального аналізу показників фінансового стану доцільно використовувати фінансовий план, дані бухгалтерського обліку, розрахунки окремих показників, що проводяться за інструкціями Міністерства фінансів.

Аналіз фінансового стану підприємства за нових умов господарювання розпочинають оцінкою майна, наявного в його розпорядженні або ним контрольованого, виділенням у складі майна оборотних і позаоборотних засобів, виявленням причин зміни їх складу та структури. Аналіз стану майна підприємства розпочинають оцінкою зміни його складу та структури за аналізований період (табл. 2).

Таблиця 2. Динаміка основних показників ефективності управління на ВАТ «АК АДВІС» за 2009-2010 рр.

№ п/п	Назва показника	Одиниця виміру	Дані по роках	Динаміка, %
			2009 р.	2010 р.	з 2010 р. по 2009 р.
А	В	1	2	3	4
1	Чисельність працюючих всього,	чол.	537	51	9,49
	в т.ч. управлінських працівників	чол.	33	9	27,2
2	Витрати на управління	тис. грн.	4578	3096	67,6
3	Фонд оплати праці всього,	тис. грн.	913,2	776,2	85
	в т.ч. управлінських працівників	тис. грн.	475,2	172,8	36,3
4	Обсяг виробництва на одного управлінського працівника	тис. грн.	138,7	344	248
5	Прибуток на 1 грн. витрат на управління	тис. грн.	0,03	0,11	366,6
6	Питома вага управлінських працівників в загальній чисельності працюючих	%	6,15	17,65	2,87
7	Питома вага зарплати управлінського персоналу в загальному фонді заробітної плати	%	52,04	22,26	0,42

На основі проведеного аналізу таблиці 2, можна зробити такий висновок:

Питома вага управлінських працівників в загальній чисельності працюючих в звітному році становила 17,65 % що на 2,87 % більше аніж у минулому році.

Питома вага зарплати управлінського персоналу в загальному фонді заробітної плати в минулому робі була 52,04 %, а в звітному цей показник зменшився на 0,42 % і становить 22,26 %.

Отже, у фінансовому стані майна ВАТ «АК АДВІС» спостерігаються такі негативні наслідки як збільшення суми дебіторської заборгованості.

Управління витратами на підприємстві можна визначити як взаємопов'язаний комплекс робіт, які формують коригуючі впливи на процес здійснення витрат під час господарської діяльності підприємства, спрямовані на досягнення оптимального рівня (в межах допустимих відхилень) витрат в усіх підсистемах підприємства за виконання в них будь-яких робіт. Зрозуміло, що критерієм оптимізації у такому разі є мінімальні витрати.

Усі витрати підприємства можуть бути ідентифіковані за їх видом, місцем виникнення і носієм. Ці три параметри відображають об'єктивні властивості процесу витрачання господарських ресурсів, є вузловими елементами його структури (рис. 3).

Рис. 3. Схема здійснення витрат

Відповідно до цього цілеспрямоване формування витрат на підприємстві, тобто управління витратами, відбувається за їх видами, місцями і носіями.

Очевидно, що управління витратами передбачає виконання всіх дій, які реалізуються під час управління будь-яким об'єктом, тобто розроблення і реалізацію рішень, а також контроль за їх виконанням. Такі дії реалізуються через елементи управлінського циклу: прогнозування, планування, організацію, мотивацію, облік та аналіз.

Структура витрат на управління зображена в табл. 3.

Таблиця 3. Структура витрат на управління в динаміці за 2009-2010 роки на ВАТ «АК АДВІС»

№ п/п	Назва витрат	Структура витрат по роках	Динаміка питомої ваги витрат в %
		2009р.	2010р.
		в грн.	питома вага в %	в грн.	питома вага в %
1	2	3	4	5	6	7
1	На оплату праці всього, в т. ч.: - зарплата; - премії і доплати	498900 6100	97,2 1,2	99800 1200	93,2 1,12	20,0 19,6
2	На техніку управління, в т.ч.: носії інформації (бланки, папір, дискети)	1900	0,38	890	0,84	46,8
3	На організацію й забезпечення управління всього, в т.ч.: - НДР та НОУП; - підготовка та підвищення кваліфікації управлінських кадрів; - заходи по вдосконаленню управління	- 2150 -	- 0,42 -	- 1000 -	- 0,94 -	- 46,5 -
4	Накладні витрати всього, в т.ч.: - службові відрядження й пересування; - поштово-телеграфічні, телефонні й канцелярські; - утримання легкового транспорту	550 560 2300	0,11 0,12 0,45	850 458 2850	0,79 0,43 2,7	154,5 81,8 123,9
Всього витрат на управління	512460	100	107048	100	20,9

З даної таблиці 3 можна зробити висновок, що структура витрат на управління в динаміці за 2009-2010 роки на ВАТ «АК АДВІС» є негативною оскільки витрати підприємства зросли на 20,9 %, і становить 107048 грн., що є негативним показником для підприємства.

Розділ 3. Рекомендації щодо вдосконалення організації системи мотивації та стимулювання персоналу

3.1 Світовий досвід організації мотивування і стимулювання персоналу

На протязі ХХ ст. у світі сформувалась умовна класифікація методів мотивації праці: американська, європейська та японська. Кожна з цих моделей має свої національні особливості та особисті підходи до мотивації персоналу на підприємствах. Розглянемо ці моделі детальніше.

Американська модель. В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато з них зв'язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких - диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає третину платні. Використовуються різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в піднесенні виробництва праці. Корпорації і компанії США використовують також таку форму мотивації як участь в акціонерному капіталі. Допускаються працівники, які пропрацювали не менше року. Ціна акцій ринкова, а обсяг купівлі складає до 10% за попередній рік. Термін реалізації такого пакету акцій (опціона) сягає 2 років і 3 місяців. Таким чином, працівники зацікавлені у рості цін акцій, яка залежить від фінансового стану, ефективності роботи підприємства і стану ринку цінних паперів. Це спонукає працівників до високої продуктивності і ставить їх заробітну плату у залежність від успіху компанії. Розмір преміювання працівника в американських фірмах також визначається категорією робочого місця, на яке він призначений.

Особливе значення має ефективне преміювання директорів, керівників підрозділів, фінансових працівників, керівників проектних груп, працівників збуту та інших. В американських компаніях розмір премії коливається від 10 до 50% окладу в залежності від посади. Однак, деякі фірми виплачують керівникам вищої ланки премії в розмірі окладу.

При цьому слід зауважити, що водночас виявилася низькою ефективність форм морального стимулювання (25%), що застосовується на підприємствах (присудження спеціальних значків; звань “кращий за місяць” та інші). Проведені дослідження також свідчать, що вдале впровадження систем матеріального стимулювання позитивно відбивається на загальному виробничому кліматі (поліпшення взаємовідносин між робітником і керівництвом 80,6%; зниження мотивів внаслідок незадоволення 47,2%; скорочення витрат робочого часу 36,1%; зниження плинності кадрів 36,1%; підвищення почуття колективізму, гордості за фірму 47,%).

Для того, щоб утримати на робочому місці висококваліфіковані кадри, які сприяють зростанню престижу фірми, багато організацій у США здійснюють проектування рівнозначних моделей службового зростання: для керівника і для рядових робітників, їм пропонують спеціальні “плани розвитку кар'єри”, які передбачають напрямки фахового і посадового зростання робітника на ряд років. Найбільш ефективними методами мотивації спеціалістів і керівників є: володіння частиною акцій компанії; застосування ефективних систем оплати праці; використання доплат і надбавок; керівництво спеціальними програмами; участь в управлінні в будь-якій формі, наприклад, у роботі комітету планування; грошові винагороди, короткострокове преміювання, підвищення заробітної плати за результати праці тощо.

Таким чином, всі методи мотивації на підприємствах США можна поділити на дві групи: ті, що підтримують престиж організації, і ті, що стимулюють продуктивність і якість праці. Стимули першої групи забезпечують підбір і закріплення найбільш кваліфікованих кадрів, другі - підтримують високий рівень результативності. До стимулів першої категорії можна віднести відрахування в пенсійний фонд, страхові і лікарняні доплати, право придбання акцій фірми на пільгових умовах, участь в прибутках. Стимули другої категорії - це преміювання в формі грошових виплат, просування на службі, моральне стимулювання тощо. Найбільш ефективними методами мотивації спеціалістів і керівників є: володіння частиною акцій компанії; застосування ефективних систем оплати праці; використання доплат і надбавок; керівництво спеціальними програмами; участь в управлінні в будь-якій формі, наприклад, у роботі комітету планування; грошові винагороди, короткострокове преміювання, підвищення заробітної плати за результати праці тощо.

Японська модель мотивації. Як відомо, саме в цій країні, завдяки пошуку нестандартних форм синтезу матеріальних і моральних стимулів праці виробничого й управлінського персоналу, вдалося домогтися невідомого в Європі і США бурхливого піднесення промисловості на якісно іншій парадигмі соціального розвитку. Японські методи керування в корені відмінні від європейських і американських.

В Японії прийнято свою власну модель мотивації трудової активності робітників, з урахуванням національного характеру. Як ключовий компонент динамічного розвитку розглядається людський фактор. Основою мотивації праці є гармонізація між працею і капіталом.

Кожна японська фірма має власну корпоративну філософію, акцепт в якій наголошується на таких поняттях, як щирість, гармонія, які співробітництво з суміжниками і клієнтами, внесок до поліпшення життя товариства.

В японських компаніях діє відповідний вибір виплат і послуг соціального характеру, який кожна фірма прагне надати своєму персоналу. Це вихідні допомоги і пенсії, медичні послуги, надання житла і дотації на його придбання ту оплату, харчування протягом робочого дня, фізкультурно-спортивні культурно-розважальні заходи, особисте страхування, забезпечення при виробничому травматизмі, так звані натуральні виплати (безкоштовне забезпечення товарами, частіше відбувається самою фірмою), сприяння в одержанні освіти членами сімей робітників фірми, грошові не цільовані субсидії та інші послуги. Крім того, варто виділити таку специфіку форму діяльності японських фірм, якій вони надають великого значення, як, наприклад, вітання робітників з сімейними святами і висловлювання співчуття з приводу сумних подій у житті.

Як відомо, питання оплати в Японії є складеним елементом системи, так названого, "довічного наймання". Система "довічного наймання" робітників посідає особливе місце серед засобів мотивації Японії. За оцінками японських економістів, цією системою наймання охоплюється від 22 до 30% найманого персоналу. При цьому компанія сподівається, що робітник, який приймає на постійну роботу, буде працювати протягом багатьох років. Робітник, у свою чергу, очікує належного ставлення до себе з боку компанії. За суттю "довічний найом" є для японських працівників потужним збудником мотиваційних сил.

Система довічного найму передбачає щорічне автоматичне підвищення заробітку працівника протягом всієї його трудової діяльності, а також службове просування. Таким чином, матеріальне стимулювання здійснюється не шляхом прямої прив'язки рівня оплати праці до її результатів. Структура заробітної плати при довічному наймі, яка орієнтована на задоволення потреб кожного працівника у відповідності до заслуг перед фірмою.

У структурі зарплати можна виділити три основні складові:

1. Основний оклад, або базова ставка, встановлюється в залежності від стажу роботи й освіти, зростає зі збільшенням тривалості роботи на підприємстві. Його розмір визначається витратами на відтворення робочої сили.

2. Надбавки, премії, бонуси, що виплачуються як щомісяця, так і кожне півріччя. Їхня величина складає від 10 до 50% базової ставки.

3. Виплати на соціальні потреби: утримання родини, оплата проїзду на роботу, квартплата, медичне обслуговування, соціальне страхування - усього близько 50 видів надбавок, що складають близько 20% фонду зарплати, вихідні допомоги, що по своїх розмірах забезпечують нормальне життя працівникам у старості.

На заробітну плату японські фірми витрачають в середньому 85% усіх коштів, які спрямовані на робочу силу, що набагато більше, ніж в інших країнах. Місячний заробіток доповнюється преміями, що сплачуються 2 рази на рік, і складається з тарифного заробітку, наданого за встановлений робочий час та наднормових доплат. У свою чергу, тарифний заробіток складається з тарифної ставки і надбавок до неї.

В Японії характерним є використання системи, яка пов'язує зарплату, розподіл побутових пільг та послуг зі старшинством. Крива зростання заробітної плати в залежності від віку досягає піку для 48-53-річних працівників, а потім досить швидко падає. При досягненні 55-річного віку зарплата японського працівника коливається на відпустці приблизно 80%-го рівня, якого він досяг за часи своєї професійної зрілості. Постійна частина заробітної плати (близько 65%) гарантується фірмою. Надбавка за професійну майстерність встановлюється щорічно керівниками компанії разом з профспілками організаціями на підставі атестації, яка періодично проводиться. Так на японських підприємствах затвердилась система оплати робітників за віком, або за вислугою років. Усім новим працівникам призначається однакова заробітна плата, яка доповнюється щорічними надбавками за досвідченість. Це відповідає бажанням японців підтримувати свій соціальний статус на базі групових відносин.

Отже, основними складовими мотивації праці в Японії є: система довічного найму; неформальні міжособистісні стосунки співробітників; колективізм у роботі; ротація кадрів; корпоративна філософія; трудова мораль. Усі складові елементи діють у комплексі, що посилює загальну трудову активність людини, що є позитивним досвідом у світовій практиці. Зазначені фактори могли б бути використані і на українських підприємствах, проте кожний з них вимагає специфічної попередньої підготовки, як людини, так і зовнішнього середовища, в якому вона працює.

Європейська система мотивації. Вищими мотиваційними цілями управлінської політики фірм Європи є: зміцнення почуття спільності працівників фірми, виховання кадрів у дусі партнерства; налагодження прямих неформальних контактів; сприяння розвитку і індивідуальних навичок працівників, ініціативи, творчих засад; відповідність цілей працівників до цілей підприємства. Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Наприклад, великого розповсюдження у британських фірмах набуло заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі ”British Telecom” винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робочих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними.

...