Ассессмент-центр. Комплексный метод оценки персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. А.И.ГЕРЦЕНА

Психолого-педагогический факультет

Кафедра организационной психологии

Курсовая работа

На тему " Ассессмент-центр. Комплексный метод оценки персонала"

По дисциплине "Оценка персонала"

Студентки VI курса

группы 47 C

Корниловой С.

Научный руководитель - Лисовская Н.Б.

К. пс. н., доцент

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2014



Содержание

Введение

1. Предпосылки и история возникновения комплексного метода оценки персонала

2. Ассессмент-центр

3. Пример работы ассессмент-центра

4. Проблемы, связанные с оценочными центрами

5. Валидность

6. Цель метода

7. Области применения

8. Модификации ассессмент-центра

9. Компетенции

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Тема объективной оценки персонала является очень важной в каждой компании. Как подобрать наилучшую команду и подобрать каждому сотруднику подходящую должность? Как соблюсти баланс между интересами компании и каждого сотрудника? Как часто следует проводить переоценку кадров?

Эти вопросы должны волновать любого HR-менеджера, претендующего на звание профессионала. Также на эти вопросы я попыталась ответить в своей курсовой работе.

Целью моей курсовой работы является более близкое рассмотрение комплексного метода оценки персонала, как одного из наиболее эффективных, справедливых и точных.

Также кажется необходимым отметить, что не только компания нуждается в периодической переоценке персонала, но и сами сотрудники, претендующие на повышение в должности или изменение заработной платы в большую сторону, также будут заинтересованы в проведении этой процедуры. На мой взгляд, эта тема очень актуальна на сегодняшний день, и поэтому я выбрала именно её.

Понятия, использованные в работе: ассессмент, валидность, компетенции.



1. Предпосылки и история возникновения методов оценки персонала

В конце XIX века началась история экспериментальной психологии: ученые начали ставить опыты и разрабатывать тесты для изучения различных психических человеческих функций. В 1878 году немецкий физиолог и психолог Вильгельм Вундт открыл в Германии первую лабораторию экспериментальной психологии. В 1897 году другой ученый, Фрэнсис Гальтон, опубликовал статью о новом разработанном им методе: свободных словесных ассоциаций. В 1904 году Министерство образования Франции поручило Альфреду Бине разработать методику, позволяющую отделить ленивых, но поддающихся обучению детей от страдающих врожденными дефектами и не способных учиться в нормальной школе. Так был создан первый в мире стандартизированный тест для оценки мыслительных способностей детей. В 1912 году немецкий ученый Уильям Льюис Штерн вводит понятие коэффициента интеллекта (IQ - intelligence quotient). IQ определяется с помощью специальных тестов, которые оценивают мыслительные способности человека, а не уровень его знаний ("эрудированность").

Предпосылкой к быстрому развитию стандартизированных тестов служила агрессивная политика мировых держав. Армии различных стран в канун Первой мировой войны искали способ быстро отобрать рекрутов, способных к обучению и "отсеять" тех, кто не был готов к армейской службе.

Например, в США в предвоенный период был создан комитет, которому было поручено оценить полтора миллиона новобранцев. Психолог Артур Синтон Отис разработал специальные тесты - Альфа и Бета, предназначенные как для носителей английского языка, так и для неграмотных и иностранцев, коих было также много в Америке тех лет.

Эти события определили развитие психологической науки в области оценки компетентности еще не персонала, но уровня оценки потенциала человека. Кроме того, офицерское звание стали присваивать не только по сословному признаку, но и за особые заслуги на младших армейских должностях, поэтому возникла необходимость оценивать способности и возможности будущих офицеров. Хотя высшие военные чины и раньше проходили определенную подготовку, никто не уделял внимания качествам, необходимым для руководства людьми в армии. Серьезные государственные инвестиции, с одной стороны, и стремительные боевые действия, с другой, создали условия для разработки и проверки на практике эффективности различных методов и инструментов оценки. В 30-годы ХХ-века, перед началом Второй Мировой войны, появился интерес к общему уровню культуры человека - считалось, что это важно для руководства людьми. К этому времени относятся первые попытки оценить поведение кандидата с помощью интервью (Германия, Великобритания, США).

Очень скоро стало ясно, что процедура отбора, состоящая из тестов IQ и интервьюирования неэффективна. Стало ясно: интеллект и уровень культуры - не главные факторы, влияющие на успешность офицеров.

В 1942 году комиссия военного министерства Великобритании приняла решение изменить процедуру аттестации. Новая система включала в себя разнообразные инструменты: групповые упражнения, тесты интеллекта и структурированные интервью. Тесты проводились специально обученными людьми: психиатром и двумя офицерами разного ранга.

Существовало несколько вариантов процедуры оценки - от 2 до 4 дней. Кандидаты работали в командах. Испытывались как личные качества испытуемых, так и взаимодействие в группе - групповая сплоченность и конкуренция. Подобную процедуру использовали в Германии для отбора офицеров Третьего Рейха.

Этот метод отличается от предыдущих тем, что использовались одновременно разные инструменты оценки, и комиссия состояла из нескольких человек, что обеспечивало большую справедливость при принятии решения.

Следующий шаг в развитии оценки персонала относится к 1943 году, процедуре отбора контрразведчиков (управление стратегических служб США, впоследствии ЦРУ). За 15 дней команда во главе с психологом калифорнийского университета Робертом Тироном разработала технологию оценки, которая стала первым опытом использования ассессмент-центра в США. Разработчики предложили процедуру оценки, приближенную к задачам, которые могли встать перед разведчиками. Например, упражнение с допросом сбежавшего из плена стрелка, или осмотр спальни с личными вещами для того, чтобы в последствии рассказать об их владельце (тест на наблюдательность и способность к логическим выводам). Задания оценивались по 6-бальной шкале, а наблюдатели должны были прийти к общему мнению по каждому из параметров и дать общую оценку потенциалу сотрудника.

В Европе впервые применили центр оценки в 1945 году при массовом отборе чиновников и сотрудников дипломатических служб. Большое внимание уделялось моделированию будущей работы. Кандидаты должны были принять участие в заседании комитета, написать краткую речь или заключение по рассмотренному делу.

Следующим этапом в использовании центров оценки стало большое исследование, проведенное компанией АТ&Т. Для начала нужно представить себе Америку конца 1940-х годов: бурное развитие бизнеса, большие капиталы, заработанные во время второй мировой войны, и стремительное увеличение спроса на телефонные и телеграфные услуги. Указанная компания развивалась очень быстро, открывая по сотне новых отделений в год. Таким образом, она очень нуждалась в грамотных руководителях, способных к управлению и воспроизведению бизнес-процессов, отлаженных в других офисах.

С помощью приглашенного доктора психологии Йельского университета, Дугласа Брея, было проведено многолетнее исследование (повторная оценка через 8, а затем и через 20 лет). Эксперименты, направленные на изучение прогноза успешности менеджеров, оказались успешными, и Брей адаптировал программу для массового применения так, чтобы её могли проводить специально обученные менеджеры. Компания, став к тому времени огромной, выстроила отдельное здание, назвав его The Assessment Centre (Центр Оценки). За несколько лет были оценены около 100 тысяч человек.

В 1964 году Брей в первые опубликовал результаты исследования (это было первое исследование такого рода), и результаты произвели в бизнес-сообществе эффект разорвавшейся бомбы. Результаты исследований AT&T буквально перевернули мир и дали мощный толчок развитию ассессмента. В этом методе все было просто, надежно, наглядно, и что самое главное - применимо на практике. Это то, чего бизнес ожидал от психологии.

2. Ассессмент-центр

Итак, что же сегодня представляет собой ассессмент-центр. До сих пор метод комплексной оценки персонала развивается как бизнес-практика в компаниях, которые её используют, или в консалтинговых фирмах, обслуживающих эти компании. Таким образом сильно затрудняется передача опыта и распространения лучших методик. Компании не заинтересованы в распространении своих достижений в данной области, и тем более не публикуют статьи. Кроме того, любая компания вносит свои коррективы в методы оценки. Неизвестно насколько полезно любое изменение.

Первое, что необходимо знать: ассессмент-центр - это технология, а не место. Не важно, кто и где проводит оценку. Главное - грамотные специалисты и следование следующим правилам (правила установлены Американской Психологической Ассоциацией и Британским Психологическим Обществом).

1. Оценивается несколько заранее выбранных критериев (их принято называть компетенциями, или факторами успешности)

2. Одновременно используется несколько инструментов, что позволяет повысить надежность получаемых результатов.

3. Одновременно оцениваются несколько человек.

Рекомендуемое число человек в группе - от 4 до 7. Если меньше 4 - невозможно достичь уровня конкуренции, характерного для реальной жизни. Если больше 7 - в группе может возникнуть несколько лидеров, и некоторым участникам просто не хватит пространства для обсуждения и решения проблем.

Помимо этого, одновременная оценка нескольких человек позволяет снизить затраты на каждого кандидата - неважно, проводится ли оценка внешними консультантами или силами HR-менеджеров.

4. Каждого человека оценивают несколько наблюдателей.

(Людей, проводящих оценку с помощью технологии ассессмент-центра, называют наблюдателями, или ассессорами). В каждом упражнении с кандидатом работает новый наблюдатель, чтобы частично устранить субъективность человеческой оценки.

5. Оценку проводят специально обученные наблюдатели. Чтобы повысить объективность, всех кандидатов ставят в равные условия.

6. Цель упражнений - оценить нужные компетенции кандидатов. Во главу угла ставятся нужные качества для определенной должности, или компетенции. Исходя из этого, составляют список упражнений, позволяющих их оценить.

7. Содержание упражнений должны быть похоже на профессиональную деятельность сотрудника. В основе лежит простая идея: сотрудника необходимо поместить в условия, максимально приближенные к рабочим. Ассессоры наблюдают за испытуемыми, оценивают их поведение и действия, а затем сравнивают их с эталонными. Негативным фактором является существенное расхождение как ниже, так и выше ожидаемого уровня баллов.

Таким образом, попытаемся дать определение ассессмент центру, исходя из всех перечисленных выше требований.

Ассессмент-центр - это процесс комплексной оценки персонала, в который одновременно вовлечено несколько кандидатов, выполняющих различные упражнения. За кандидатами наблюдают специально обученные ассессоры, определяющие их эффективность по заранее заданным критериям, предопределенными требованиями работы.

3. Пример работы ассессмент-центра

Рассмотрим стандартную процедуру оценки управленческих способностей менеджеров в английской телефонной компании ЭСТИСИ.

На испытания отводится от нескольких часов до 3-х суток: 3-6 часов для оценки мастеров, один день -- для менеджеров низшего звена, два дня -- менеджеров среднего звена и три -- для менеджеров и управляющих высшего звена.

Применяются три методических процедуры.

Процедура первая (деловые игры)

1. Выполнение управленческих действий. На выполнение заданий отводится два часа. За это время испытуемый должен ознакомиться с серий инструкций, деловых бумаг, приказов и т.д., необходимых для отдачи распоряжений по вполне конкретным технологическим и кадровым вопросам фирмы. По существу, это -- имитация реальной деятельности менеджера. По завершении работы с испытуемыми проводится развернутое интервью, с целью выявления у них организаторских способностей по конкретной сфере деятельности. Интервью ведут подготовленные для этого специалисты.

2. Обсуждение проблемы в малой группе. Часто эту разновидность оценки называют методом комитетов. Суть ее состоит в оценке умений испытуемого участвовать в работе управленческих групп. Тематика самая разнообразная, но чаще она касается кадровых вопросов. Так, например, шести испытуемым ставится задача подобрать из имеющихся кандидатов одного для заполнения вакансии. При этом испытуемым ставятся две задачи: а) подобрать кандидата, который бы сумел хорошо справиться с работой; б) приложить максимум усилий для продвижения своей кандидатуры.

Сначала испытуемые знакомятся с характером вакансии. Затем выбирают походящую кандидатуру (для этого готовятся личные дела кандидатов). Далее каждый испытуемый в течение 3-4 минут докладывает свои соображения. После докладов под руководством инструктора проводится групповая дискуссия. Она длится 40-50 минут. Деятельность испытуемых оценивается в баллах на каждом этапе процедуры.

3. Принятие решений. Группы испытуемых выступают в роли управленческих комитетов трех конкурирующих между собой фирм. Комитеты управляют фирмами в течение дух лет (представленных заданием восемью периодами по 30 минут каждый). За отведенное время испытуемые принимают решение по ценообразованию, производству товаров, капитальным вложениям, кредитам. Их действия тщательно оценивается. Особое внимание обращается на развитость навыков работы в группе. Для оценки действий испытуемых привлекаются эксперты.

4. Доклад разработанного проекта. Испытуемым ставится задача разработать план развития какого-то конкретного аспекта производственной деятельности. Время на подготовку плана -- 1 час. Затем каждый испытуемый в течение 10-15 минут докладывает свой проект двум экспертам. Обычно это опытные практики, прошедшие подготовку по процедуре оценки.

5. Подготовка делового письма. Каждому испытуемому дается задание подготовить письмо по какому-нибудь вопросу, связанному с отказом, отменой решений, высказыванием нелицеприятной информации. В одном из заданий требовалось подготовить письмо по поводу отказа в зачислении на новый срок работы директора технического колледжа фирмы.

Процедура вторая

Заполнение бланков психометрических тестов, выполнение упражнений по выявлению коммуникативных способностей и заполнение бланков личностных опросников (в частности шестнадцати факторного опросника Кеттела).

Процедура третья

"Оценка коллег" - заполнении специальных бланков по взаимной оценке в группе испытуемых.

По завершению испытаний на каждого составляется заключение по поводу его управленческих способностей, уровня подготовленности к занятию соответствующей должности и конкретных направлений по развитию управленческих навыков. При этом используется специальная матрица. На матрице указаны, с одной стороны, качества и свойства личности которые необходимы менеджеру, а с другой -- оценочные мероприятия, которые эти качества и свойства выявляют.

Этапы проведения комплексной оценки персонала на примере компании http://www.staff-recruit.ru/

Этап	Мероприятие	Комментарий	Сроки проведения
1-й этап	Подготовка программы оценки персонала	Включает работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки. Заканчивается заключением договора на проведение работы.	1 неделя
2-й этап	Анализ деятельности и формулирование критериев оценки персонала	Позволяет достичь более глубокого понимания особенности деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры, и схем взаимодействия, используемых в организации. Этап заканчивается формированием списка критериев оценки персонала.	1-2 недели
3-й этап	Конструирование процедур оценки персонала	Позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, сформулировать требования и ограничения.
4-й этап	Проведение оценки персонала	С целью сбора персональной кадровой информации.	3 дня
5-й этап	Анализ результатов, оформление материалов для передачи заказчику		1-2 недели

4. Проблемы, связанные с оценочными центрами

Это достаточно дорогостоящий метод, поскольку для того, чтобы он эффективно работал, все должно быть очень тщательно и профессионально подготовлено; кроме того, следует учитывать специфические требования компании. В дополнение к этому большое количество менеджеров, являющихся оценщиками, прерывают основную работу и тем самым растрачивают драгоценное управленческое время.

Утверждается, что личностные характеристики, исследуемые на примере выполнения заданий оценочного центра (многие из которых составлены в психологическом отношении профессионально) не могут быть точно измерены даже за три-четыре дня.

Оценщики могут не быть полностью знакомы с деталями работы, которые должны будут выполнить успешные кандидаты. Отсюда - вероятность неверной оценки или оценки не тех качеств, которые больше всего необходимы в контексте данной работы.

Оценка личности кандидата и прочих его характеристик должна неизбежно нести на себе отпечаток некоторой субъективности оценщика, в частности, системы ценностей, которой он руководствуется, принимая решения и оценивая.

5. Валидность

Валидность с английского "соответствие". На практике это означает соответствие того, что мы измерили, тому, что хотели измерить. В ходе ассессмента мы измеряем успешность данного кандидата на данной позиции. В этом случае объективным будет показатель, например, количества продвижений по карьерной лестнице за несколько лет. В отделе продаж хорошим показателем может быть выполнение плана, прибыль, выручка.

Исследователи Британского психологического общества приводят следующие данные о валидности методов оценки персонала:

Методы оценки:	Достоверность результатов, %
Центр оценки персонала	65-70
Поведенческое интервью	48-61
Моделирование рабочей ситуации	54
Проверка рекомендаций	23
Традиционное интервью	5-19

6. Цель метода

Планируя центр оценки, важно правильно сформулировать цель. Важно понимать, какие задачи данный инструмент может решить, а какие нет. Например, два сотрудника набрали одинаковое количество баллов в финальном этапе отбора. Но у одного две компетенции существенно выше требуемого уровня, а две существенно ниже (2,2 и 3,5). У второго кандидата показатели средние - 2,85. Требуемый коэффициент - 2,9. В этом случае должности больше соответствует второй кандидат.

Итак, цель метода комплексной оценки персонала - найти не лучшего из всех оцененных кандидатов, а наиболее подходящего. Того, кто максимально соответствует требованиям работы. Именно для этого нужные компетенции и коэффициенты определяются до начала отбора кандидатов.

7. Области применения ассессмент-центров

Главная функция ассессмент-центра - оценка потенциала кандидата при приеме на работу. Однако, это не единственная его функция. Метод используют при переоценке персонала, при планировании внутренних продвижений и при формировании программ обучения и развития менеджеров.

Правильно проведенная оценка персонала мотивирует сотрудников вне зависимости от того, на сколько успешно она пройдена. При наличии качественной обратной связи кандидаты воспринимают этот отбор как более справедливую и честную процедуру, нежели интервью. При этом сотрудники предпочитают, чтобы оценка проводилась внешними консультантами.

Ассессмент-центр - это мощный инструмент не только отбора и развития персонала, но и формирования корпоративной культуры. Даже если сотрудник, прошедший комплексную оценку, не получил желаемой должности, но получил качественную и справедливую обратную связь - он видит, что компания справедливо и честно продвигает сотрудников. У него нет обид. Как известно, развал начинается изнутри. При подобной справедливой и честной оценке работы внутри компании не блуждают противоречивые негативные настроения. Сохраняются сплоченность коллектива и здоровая конкуренция.

Ассессмент-центр может служить инструментом планирования карьеры сотрудников с высоким потенциалом, его так же можно применять для оценки эффективности тренинговых и других программ развития. Кроме того, использование этой технологии позволяет добиться преемственности и поддержания единых бизнес-стандартов в подборе персонала с большим количеством региональных офисов.

8. Модификации ассессмент-центра

Сегодня существует большое количество модификаций ассессмент-центров. Наиболее известные - центр оценки и центр развития.

Их различия:

1) Терминология. В центре оценки оцениваемых называют кандидатами, а в центре развития - участниками. Слабые стороны - областями для развития.

2) Компетенции. Кандидатов всегда оценивают относительно требуемой позиции - той, на которую они претендуют. В центре развития участники оцениваются относительно будущих позиций, на вырост.

3) Набор упражнений. В центре оценки кандидат будет выполнять упражнения, типичные для его позиции. В центре развития участники выполняют упражнения следующей позиции.

4) Оцениваемые. В центре оценки могут принимать участие как внутренние, так и внешние кандидаты, а в центре развития - только внутренние. Таким образом, оценивая внутренний кадровый резерв, особенно важным представляется создать непринужденную дружелюбную атмосферу, чтобы мотивировать кадровый состав.

5) Система оценок. В центре оценки она часто бывает менее дробной, например, 0 и 1. В центре развития более дробной, чтобы точнее понять степень отклонений.

6) Индивидуальная обратная связь (ИОС). ИОС реже используется в центре оценки кандидатов и почти всегда - в центре развития.

Использование ИОС в процессе оценки внутренних участников является необходимым условием грамотного проведения комплексной оценки и формирования к ней позитивного отношения у сотрудников. Многие сотрудники не развивают личные компетенции лишь потому, что не знают, как и за что взяться в первую очередь. Например, развитие компетенции "оказание влияния" - это базовая компетенция для таких компетенций как: "лидерство", "управление людьми", "развитие подчиненных". Именно профессиональная и честная обратная связь помогает сотруднику увидеть свои слабые стороны и составить план развития, тогда как отсутствие обратной связи всегда демотивирует: человек, подвергшийся оценке, так и не понимает смысла произошедшего, что является для него двойным стрессом. Практика показывает, что человек, с которым не обсуждают его результатов, их не примет.

Также не имеет смысла представлять отчет о проведенной оценке в письменном виде, ничего не объясняя. Оценки необходимо объяснять кандидатам по нескольким причинам: во-первых, система оценки по компетенциям не внедрена в систему среднего и высшего образования и поэтому не понятна. Во-вторых, однодневная оценка кажется поверхностной и не вызывает доверия. В-третьих, наше общество привыкло к оценке по пятибалльной шкале, и тройка по компетенциям может легко демотивировать сотрудника. Отсутствие индивидуальной обратной связи - грубейшее нарушение в ходе центра развития, что приводит к дискредитации всей технологии.

Сегодня также существует ещё одна разновидность ассессмента - learning center, или обучающий центр. Из названия ясно, что главным её направлением является не отбор, а развитие сотрудников. Мероприятие, как правило, длится несколько дней и включает в себя различные упражнения и отработку новых форм поведения в малых группах. В конце мероприятия каждый сотрудник получает развернутую обратную связь от одного из тренеров и индивидуальный план развития. Сегодня learning center считается одной из наиболее эффективных процедур по развитию компетенций.

9. Компетенции

Слово "компетенция" происходит от латинского глагола "Competo" - добиваюсь, соответствую, подхожу. Впервые термин "компетентность" в 1973 году использовал американский психолог Дэвид Макклелланд. Он написал статью "Тестирование компетентности, а не интеллекта", где подверг критике стандартные подходы к оценке профессионализма, основанные на академических тестах на способности и знание предмета. Этот метод отсеивал людей, которые могли бы прекрасно справляться с работой - например, женщин или представителей низших социально-экономических слоев. (Например, выпускник престижного ВУЗа, которого обеспечивают родители, может проявлять меньше рвения в работе, нежели кандидат, остро нуждающийся в средствах к существованию). Таким образом, в качестве альтернативы тестированию интеллекта, Макклелланд предложил тестировать компетентность. Он искал методы, которые позволили бы найти компоненты компетентности и точнее спрогнозировать будущую успешность кандидатов. Им был разработан метод, который в дальнейшем получил название - "Интервью по получению поведенческих примеров". Человек рассказывает о трех наиболее выдающихся достижениях и трех самых больших неудачах на работе за последние полтора года. По ходу рассказа интервьюер задает дополнительные вопросы о его чувствах, намерениях, действиях и роли каждого участника, а также о конечном результате. Ответы кодируются и исследуются. Затем выделяются факторы успешности, которые отличают поведение выдающихся исполнителей от средних и слабых.

Описывая компетентность, Дэвид Макклелланд говорил о её переменных, к которым он относил самые разные качества и навыки: например, умение писать, читать, считать, общаться с людьми, а также личностные черты - такие как инициативность, стремление доминировать, терпение, внутренняя мотивация. В 1976 году эти переменные он назвал компетенциями и определил их как характеристики, послужившие причиной выдающихся результатов и эффективности. 1982 году Ричард Бояцис в "Компетентном менеджере" указал, что нельзя определять компетенции, не учитывая качества выполненной работы, которая оценивается по достижению конечных целей.

Таким образом, эффективное проявление компетенции - поведение, приводящее к качественному выполнению работы и эффективным результатам. Бояцис различал пороговые и критические компетенции. Пороговые - те, которые необходимы для выполнения работы, но не являются причиной высоких результатов (присутствуют у средних и высоких исполнителей). Критические выражены только в группе блестящих или лучших исполнителей.

Таким образом, под компетенциями можно понимать набор поведенческих стереотипов, которые представляют собой факторы успешности на определенной позиции и помогают человеку добиваться высоких результатов в работе.

Возникает вопрос - являются ли профессиональные навыки и знания компетенциями? Во многих компаниях принято различать компетенции и квалификацию. Разные компания по-разному называют то, что нами описывается как компетенция. Например, "поведение", "поведенческие индикаторы", "факторы успешности" или "лидерские индикаторы".



Заключение

персонал управленческий менеджер ассессмент

В заключение этой работы следует сказать, что метод оценочных центров кажется одним из наиболее точных и объективных. Получив признание в бизнес сферах как практически применимый, он все больше распространяется в разных сферах жизни людей.

Например, обучающие центры - прекрасная возможность повысить свою квалификацию, увидеть ближайшую зону развития и отработать ключевые рабочие навыки.



Список использованной литературы

1) https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D1%81%D1%81%D0%B5%D1%81%D1%81%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82-%D1%86%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%80

2) Елена Барышникова. Оценка персонала методом ассессмент-центра http://www.kniga.com/books/preview_txt.asp?sku=ebooks336505

3) http://www.hr-land.com/pages/ocenka_personala_metodom__assessment_center_.html

4) http://www.humanfactors.ru

5) http://www.shl.ru/

Размещено на Allbest.ru

...