Управленческая структура предприятия

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические основы организационной структуры управления

1.1 Понятие и формирование организационных структур управления

1.2 Виды организационных структур управления: механистические, бюрократические структуры

1.3 Виды организационных структур управления

2. Организационная структура управления эксплуатационно-ремонтным вагонным депо г. Рязань Московско-Рязанского отделения московской железной дороги филиала ОАО «РЖД»

2.1 История развития и функции эксплуатационно-ремонтного вагонного депо г. Рязань

2.2 Организационная структура управления эксплуатационно-ремонтного вагонного депо г. Рязань

2.3 Главные проблемы, пути их решения и развитие организационной структуры эксплуатационно-ремонтным вагонным депо г. Рязань

Заключение

Список литературы

управление организационный стратегический депо

Введение

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:

· рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

· рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

· финансовый рынок;

· рынок труда;

· окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Система управления организацией должна отвечать современным рыночным условиям:

· обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент товаров (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие и объем -- больше;

· быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

· учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

· учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;

· учитывать изменение структуры издержек производства;

· принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.

Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Любой вид управленческой деятельности связан с управлением людьми, объединенными в рамках предприятия в отделы, подразделения, службы и т.д. Следовательно, управленческая деятельность -- это, прежде всего, управление социальными коллективами людей, которые должны рассматриваться как социально управляемые системы. В качестве социально управляемой системы может рассматриваться организация любого уровня: министерство, научно-производственное объединение, предприятие, цехи, холдинги и отдельные компании.

Актуальность темы определяется тем, что в современном менеджменте рассматривается множество самых разных организаций, представляющих собой совокупность людей, объединенных для достижения какой-либо цели или решения какой-либо задачи на основе принципов распределения обязанностей и разделения труда. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия.

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура.

Каждая организация имеет систему управления, которая также является объектом исследования.

Целью данной курсовой работы является изучение организационных структур управления и тенденций их развития.

Для этого нужно выполнить следующие задачи:

1. рассмотреть общее понятие структуры управления и организационных полномочий.

2. дать характеристику основных видов структур управления, их преимуществ и недостатков.

3. рассмотреть организационную структуру на примере РЖД

4. изучить современные тенденции развития организационных структур управления.

1. Теоретические основы организационной структуры управления

1.1 Понятие и формирование организационных структур управления

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Такими элементами являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи, необходимость в них возникает при иерархичности управления (при наличии нескольких уровней управления). Линейные связи отражают движение управленческих решений между так называемыми линейными руководителями(лицами, полностью отвечающими за деятельность организации, её структурных подразделений). Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по специальным вопросам (маркетинг, реклама, производство и т.д.).(1)

Требования к формированию организационной структуры управления:

1) четко формулируется цель организации;

2) достигается максимальная простота структуры. Чем проще построена структура, тем легче персоналу приспособиться к данной формы управления, активно участвовать в реализации целей организации;

3) обеспечивается четкая передача информации и обратная связь;

4) устанавливается единая подчиненность. Получение приказа или распоряжения только от одного начальника;

5) ограничивается количество подчиненных. Норма управления определяется диапазоном контроля, который зависит от типа деятельноси, ее сложности;

6) ограничивается количество звеньев управления: чем их больше, тем дольше идет информация снизу вверх и распоряжения сверху вниз, чем больше возможностей искажения их в процессе передачи;

7) четко различаются и координируются функции линейного руководства и функциональных служб;

8) высшим руководством координируется ответственность служб.(3)

Таблица 1. Принципы формирования организационных структур управления

Принципы	Описание
Системный подход.	Данный принцип определяет учёт всех видов деятельности предприятия, а также полной совокупности принимаемых управленческих решений.
Управляемость.	Предполагает фиксированное соотношение руководителя и числа подчинённых уме работников.
Адаптация.	Определяет порядок взаимодействия элементов структуры с внутренней и внешней средой предприятия.
Специализация.	Определяет деятельность элементов организационной структуры в соответствии с предназначением.
Централизация.	При проектировании структур необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером.
Правовая регламентация.	Создание элементов структуры в соответствии с уставом предприятия

Методы проектирования организационных структур:

Метод - последовательность или способ решения конкретной задачи. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих методов:

1) аналогий;

2) экспертно-аналитического;

3) структуризации целей;

4) организационного моделирования.

- Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

- Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. Метод структуризации целей предполагает следующие этапы:

Рис. 1. Структуризация стратегических целей

- Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с целью выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод имеет многообразные формы реализации: диагностический анализ особенностей, проблем; экспертные опросы руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

- Метод организационного моделирования - разработка формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.(6)

1.2 Виды организационных структур управления: механистические бюрократические структуры

Организационные структуры управления на многих предприятиях построены в соответствии с общепринятыми принципами управления, сформулированными в начале ХХ в.:

· иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

· разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;

· формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач;

· обезличенность выполнения работниками своих функций;

· квалифицированный отбор (наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями).



Рис. 2. Механистические структуры

Механистические структуры управления основаны на том, что в структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Руководство должно решать, насколько частные задачи соответствуют задачам всей организации.

Рис. 3. Линейная структура управления

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Достоинства:

1) единство и чёткость распорядительства

2) согласованность действий исполнителей

3) оперативность принятия решений

4) чётко выраженная ответственность

5) личная ответственность руководителя

Недостатки:

1) высокие требования к руководителю

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

3) большая волокита в подписании документов

4) низкая живучесть функциональных связей между должностным лицами.

Рис. 4. Функциональная организационная структура

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. Нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.

Преимущества:

1) высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

2) расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

3) возможность роста и развития.

4) отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

Недостатки:

1) трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;

2) длительная процедура принятия решений;

3) отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;

4) высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации;

5) снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия;

6) разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач.(7)

Рис. 5. Линейно-штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства:

1) более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2) некоторая разгрузка высших руководителей;

3) возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

4) при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки:

1) недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2) тенденции к чрезмерной централизации управления;

3) аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.(8)

Рис. 6. Линейно-функциональная структура

Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Достоинства:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение руководителей отделов от решения специальных вопросов

3) стандартизация и формализация процессов в данной структуре.

Недостатки:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач в «своих подразделениях»;

2) трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными должностными лицами;

3) необходимо постоянно координировать деятельность структурных подразделений.

Рис. 7. Дивизиональная структура

Дивизиональная структура (от англ. Division - отделение). Ключевыми фигурами в управлении организацией с дивизиональной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения. При этом стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления.

Образование дивизионов производится по одному из критериев:

· по выпускаемой продукции - продуктовая специализация;

· по ориентации на определённые группы потребителей - потребительская специализация;

· по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Специализация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счёт такой специализации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры.(1)

Достоинства:

1) относительно большая самостоятельность руководителя дивизионов;

2) быстрая реакция на изменение рынка;

3) снижение конфликтных ситуаций между должностными лицами;

4) быстрое и оперативное принятие решений;

5) освобождение высших руководителей фирмы от рутинных и оперативных решений задач.

Недостатки:

1) высокие затраты на организацию координации структурных подразделений (дивизионов);

2) высокая потребность в руководящих кадрах;

1.3 Виды организационных структур управления

С 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие по сравнению с бюрократией типы организационных структур. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями организации. В адаптивных структурах сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач организации в целом. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов -- это скорее, консультации коллег, чем приказ начальника подчиненному.

Рис. 8. Адаптивные организационные структуры

Достоинства:

1) интеграция различных видов деятельности в рамках реализации конкретного проекта;

2) значительная активизация деятельности руководителей и работников в результате формирования проектных групп;

3) вовлечение руководителей и специалистов различных служб в сферу активной творческой деятельности;

4) сокращение нагрузки на руководителей;

5) достижение высокой гибкости и скоординированности работ с учётом изменения внутренней и внешней среды.

Недостатки:

1) длительная подготовка по управлению проектами;

2) нарушается принцип единоначалия;

3) борьба за власть;

4) дублирование функций управления;

5) неопределённость в занятости персонала в организации.

Проектная организация -- это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Для этого собирают в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации. Команда осуществляет сложный проект в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за установленные пределы затрат. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации.

Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. Руководителю проекта подчинены не только члены группы, но и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо крупномасштабных задач.(4)

Рис. 9. Матричная организационная структура

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы). Такая схема широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления - его организационная структура - должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.(6)

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Её активное применение как структуры управления организацией началось с 80-х годов. Основными принципами такой организации управления являются:

1) автономная работа рабочих групп (бригад);

2) самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

3) замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

4) привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы (бригады), в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.



Рис. 10. Кросс - функциональная организационная структура

Рис. 11. Бригадная структура организации, состоящей из рабочих групп

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1) сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

2) гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

3) работа в группах создает условия для самосовершенствования;

4) возможность применения эффективных методов управления;

5) сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1) усложнение взаимодействия;

2) сложность в координации работ отдельных бригад;

3) высокая квалификация и ответственность персонала;

4) высокие требования к коммуникациям.

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.(8)

2. Организационная структура управления эксплуатационно-ремонтным вагонным депо г. Рязань Московско-Рязанского отделения московской железной дороги филиала ОАО «РЖД»

2.1 История и функции эксплуатационно-ремонтного вагонного депо г. Рязань

Надежное управление - основа устойчивой работы железнодорожного транспорта. Его деятельность, по сравнению с другими отраслями народного

хозяйства, имеет существенные особенности, что во многом определяет специфику всей системы управления отраслью.

Основные принципы организации управления на путях сообщения России определились уже в прошлом столетии. Главной идеей, которая лежала в основе развития транспорта дореволюционной (царской) и послеоктябрьской (советской) России, была целостность, единство управления транспортом. В 1865 г. было учреждено единое Министерство путей сообщения (а единое транспортное ведомство - более 200 лет назад, в 1798 г.). С 1869 г. Россия первой в Европе начала переход к бесперегрузочным сообщениям. В течение полутора с лишним веков на территории нашей страны сформировалась уникальная моноцентрическая железнодорожная сеть (в отличие от американской - полицентрической), позволившая выполнять на линиях, протяженностью в 2 раза меньше, чем в США, в 3 раза больший объем перевозок.

По существу, железнодорожный транспорт Российской Федерации функционирует как единое предприятие с управлением из единого центра, роль которого с 1 октября 2003 г. выполняет ОАО «РЖД». На него возложено хозяйственное руководство всем комплексом железнодорожного транспорта общего пользования, включая централизованное формирование и распределение доходов от создаваемой транспортной продукции, сосредоточение финансовых и материальных ресурсов для развития сети, внедрения достижений научно-технического прогресса, приобретения и ремонта подвижного состава, содержания верхнего строения пути .

Функции государственного управления железнодорожным транспортом переданы Министерству транспорта Российской Федерации.

Дороги и их отделения, являющиеся органами управления в установленных для них границах, выполняют роль одновременно организаторов и производителей транспортной продукции.

К основным принципам управления железнодорожным транспортом относятся:

- системность (комплексный подход, выражающийся в единстве государственного и хозяйственного руководства, сочетании отраслевого управления с территориальным, общественных интересов с коллективными и личными);

- многомерность и иерархичность (распределение функций управления по

горизонтали и вертикали с неукоснительным соблюдением требований централизма и единоначалия);

- целенаправленность (плановость управления на всех участках работы).

Сеть железных дорог разделена на дороги, дороги - на отделения, при этом низшие звенья находятся в административном подчинении высших (территориальный принцип). Одновременно осуществляется оперативно-техническое руководство по отраслям железнодорожного хозяйства - локомотивному, вагонному, путевому, пассажирскому и др. Это обеспечивает единство политики в развитии и эксплуатации технических средств в масштабе всей железнодорожной сети. Для такой высокоцентрализованной отрасли народного хозяйства, каковой является железнодорожный транспорт, сочетание территориального и отраслевого управления особенно важно.(4)

Рязанская линия - одна из старейших на МЖД. Необходимость строительства железной дороги от Москвы до Рязани назрела в начале XIX века.

В настоящее время Московско-Рязанское отделение является на МЖД одним из наиболее развитых в инфраструктурном отношении: основные пути полностью электрифицированы и оборудованы специальными ограждениями.

Целью деятельности Рязанского Депо является обеспечение потребностей в перевозках железнодорожным транспортом в обслуживаемых регионах. Для достижения указанной цели Депо вправе в порядке, установленном законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, осуществлять следующие виды деятельности:

· Текущий ремонт и техническое обслуживание вагонов парка «РЖД» и вагонов собственников, не входящих в систему «РЖД», ремонт, полное и обыкновенное освидетельствование колесных пар;

· Осуществление научно-технической и инвестиционной политики, внедрение новой техники и технологий;

· Техническое обслуживание, осмотр, текущий отцепочный ремонт грузовых вагонов в составе проходящих поездов и поездов своего формирования;

· Проверка технического состояния вагонов в проходящих поездах на станциях в границах установленных участков, а также вагонов, подаваемых под погрузку на этих станциях, их отправление в составе поездов;

· Подготовка всех видов вагонов под погрузку (в том числе опасных грузов) и прием их после выгрузки на станциях в пределах установленных участков;

· Межгосударственная передача грузовых вагонов и контейнеров между Филиалом и другими железными дорогами России и стран СНГ;

· Обеспечение безопасности движения поездов на участках гарантийного следования в соответствии с технологическим процессом, сохранности перевозимых грузов и вагонов;

· Организация текущего ремонта и технического обслуживания по договорам всех типов приватных вагонов, принадлежащих промышленным предприятиям, не входящим в систему «РЖД»;

· Разделка исключённых по разрешению «РЖД» вагонов, распрессовка вагонных запчастей в металлолом с последующей реализацией;

· Полное и обыкновенное освидетельствование колесных пар предприятиям промышленности, не входящим в систему «РЖД»;

· Оказание платных услуг населению, в том числе услуг автотранспорта;

· Производство и реализация товаров народного потребления;

· Осуществление мероприятий по защите объектов, работников и пассажиров железнодорожного транспорта от террористических актов;

· Организация работы по выполнению требований законодательства Российской Федерации по экологической безопасности, проведение мероприятий по охране окружающей природной среды, рациональному использованию природных ресурсов; организация работы по предупреждению и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;

· Общественное питание;

· Проведение работы по мобилизационной подготовке и гражданской обороне;

· Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников. Депо, своевременное укомплектование контингента согласно потребностям на выполняемые объемы работ;

· Оказание информационных, маркетинговых, сервисных и других услуг;

· Поставка (продажа) тепловой энергии, оказание услуг по электроснабжению, теплоснабжению, водоснабжению и водоотведению;

· Хранение и реализация горюче-смазочных материалов;

· Перевозка грузов и пассажиров автомобильным транспортом;

· Строительство, техническое обслуживание и ремонт основных средств;

· Выполнение работ по обеспечению промышленной безопасности опасных производственных объектов, эксплуатации и ремонту котлов и сосудов, работающих под давлением, трубопроводов, грузоподъемных средств и других технических средств;

· Обеспечение в установленном порядке представления прав и законных интересов «РЖД» в государственных и иных органах;

· Организация работы по содержанию материальных ценностей мобилизационного резерва и специального запаса;

· Осуществление финансовой деятельности в порядке, установленном внутренними документами «РЖД», Филиала и Отделения;

· Депо осуществляет иные виды деятельности, предусмотренные законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации и внутренними документами «РЖД», Филиала и Отделения.

2.2 Структура эксплуатационного - ремонтного вагонного депо

Управление депо осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом депо.

Депо возглавляет Начальник Депо, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Начальником Филиала по представлению Начальника Отделения, в порядке, установленном «РЖД» и Филиалом.



Рис. 12. Организационная структура управления

Начальник Депо в пределах, предоставленных ему полномочий:

· Представляет интересы «РЖД» по доверенности во всех организациях Российской Федерации;

· В соответствии с законодательством Российской Федерации, внутренними документами «РЖД» и Филиала распоряжается денежными средствами, находящимися на счете Депо в пределах утвержденного бюджета;

· Утверждает положения об отделах Депо, а также должностные инструкции работников Депо;

· Издает приказы, распоряжения обязательные для всех работников Депо;

· Осуществляет права и обязанности работодателя в трудовых отношениях с работниками Депо, в том числе заключает, изменяет, расторгает трудовые договоры и издает приказы о приеме, переводе, увольнении работников;

· Применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

· Осуществляет обязанности работодателя по обеспечению безопасных условий и охраны труда;

· Представляет Отделению для рассмотрения и утверждения положение о премировании и выплате вознаграждений работникам Депо в пределах утвержденного бюджета;

· Представляет Отделению для согласования и представления в Филиал на рассмотрение и утверждение проект положения о Депо, изменения и дополнения к нему;

· Представляет на рассмотрение Отделения и представлению в Филиал на утверждение в должностях кандидатуры в порядке, установленном «РЖД» и Филиалом.

Начальник Дело принимает решения по всем вопросам деятельности Депо, отнесенным к его компетенции законодательством Российской Федерации, внутренними документами «РЖД», внутренними документами Филиала и Дирекции, заключенным с ним трудовым договором, доверенностью, выданной начальником Отделения и настоящим Положением.

Заместитель начальника эксплуатационно-ремонтного депо Рязань по ремонту:

· Отвечает за своевременное и качественное выполнение деповского и капитального ремонта вагонов;

· Следит за пополнением запасных частей и комплектующих для производства ремонтов;

· Организует работу мастеров и бригадиров в деповском и текущем отцепочном ремонтах.

Заместитель начальника депо по эксплуатации:

· Организует работу на ПТО Рыбное, Рязань, Стенькино, Ряжск;

· Организует работу начальников ПТО и подчиненных им мастеров;

· Курирует текущий отцепочный ремонт вагонов.

Главной задачей заместителя начальника депо по эксплуатации является безотказное прохождение сформированных в депо поездов от пункта формирования до пункта назначения.

Заместитель начальника депо по кадрам отвечает за обеспечение депо кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации; контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях депо. Он обеспечивает контроль за состоянием трудовой дисциплины, соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

Главный инженер:

· Занимается обработкой технической документации, касающейся зданий, сооружений, мастерских цехов, административного корпуса;

· Контролирует и проводит мероприятия по охране труда и жизнедеятельности работников депо;

· Курирует вопросы технического оснащения депо.

Работники Депо имеют права, исполняют обязанности, пользуются льготами и несут ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации о труде, Генеральным Коллективным договором ОАО «РЖД», коллективным договором Филиала, иными нормативными правовыми актами, действующими в отношении работников организаций железнодорожного транспорта, внутренними документами «РЖД», Филиала, приказами и распоряжениями Начальника Отделения, Начальника Депо, Положением о Депо и собственными должностными инструкциями.

Рассмотрев структуру управления эксплуатационно-ремонтным депо можно сделать выводы:

· целью деятельности Депо является обеспечение потребностей в перевозках железнодорожным транспортом в обслуживаемых регионах;

· железнодорожный транспорт играет важную роль в функционировании и развитии товарного рынка страны, в удовлетворении потребности населения в передвижении, так как является основным звеном транспортной системы России и большинства стран СНГ;

· эксплуатационное вагонное депо Рязань Московско-Рязанского отделения Московской железной дороги - филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» не является филиалом или представительством «РЖД», не имеет статуса юридического лица и осуществляет деятельность от имени «РЖД»;

· права и обязанности Депо в отношениях с юридическими и физическими лицами во всех сферах хозяйственной деятельности определяются договорами, заключаемыми «РЖД» в лице Начальника Депо по доверенности, выданной от имени «РЖД», и регулируются законодательством Российской Федерации, внутренними документами «РЖД», Филиала и Отделения;

· техническая политика в области поддержания работоспособности вагонов основана на планово-предупредительной системе технического обслуживания и ремонта.(12)

2.3 Главные проблемы, пути их решения и развитие организационной структуры управления эксплуатационно-ремонтным вагонным депо г. Рязань

Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими.

Любая, даже самая совершенная структура управления обречена на изменения и дальнейшее совершенствование.

Причина неизбежности новых организационных структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых технологий). Важно, чтобы каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители организации должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.

Опыт передовых предприятии России и успешно работающих, зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур.(5)

В связи с постоянными нововведениями в различных отраслях промышленности, управленческому аппарату Депо необходимо уметь быстро реагировать на изменения и уметь правильно их использовать в своей деятельности. В настоящее время система управления эксплуатационно-ремонтного депо не сумела приспособиться к современным условиям, что привело к следующим проблемам:

· Отсутствие выделенной системы качества, то есть совокупности организационной структуры ответственности, процедур, процессов и ресурсов, обеспечивающей осуществление общего руководства качеством;

· Консерватизм управленческого аппарата, его желание работать по привычной схеме, без изменений;

· Отсутствие организованного технического обучения и системы аттестации персонала без отрыва от производства;

· Недостаточная квалифицированность инструкторского состава предприятия;

· Часто только формальное выполнение приказов и распоряжений вышестоящих структур управления, без видимых результатов.

Для решения всех этих проблем требуются значительные трудовые, материальные и временные затраты. Однако если оставить их без внимания, то это может привести к серьезным последствиям. Все эти проблемы значительно замедляют принятие решений. Проблемы начинают накапливаться, в связи с этим создается мнение о неэффективной работе в данной структуре.

За долгие годы работы предприятия в данной отрасли накоплен немалый опыт по производству, технологиям, подбору квалифицированных кадров, повышению качества работ. Но за все это время на предприятии так и не было создано системы качества, то есть совокупности организационной структуры ответственности, процедур, процессов и ресурсов, обеспечивающей осуществление общего руководства качеством.

Система, отвечающая требованиям международных стандартов призвана обеспечить качество конкретной продукции, на одном и том же предприятии, выпускающем различные виды продукции, выполнять различного рода работы. Система качества может включать подсистемы качества по определенным видам изделий, работ, услуг.

Новые технологии, внедряемые на предприятиях железнодорожного транспорта, предъявляют совершенно новые требования к качеству подготовки работников предприятия. Успешная реализация мероприятий по совершенствованию организации производства и его эффективности тесно связана с уровнем квалификации работающих. Не может быть по-настоящему высокоорганизованного производства без высокой квалификации работников. В условиях стремительного развития техники и технологий постоянно возникает разрыв между существующим и требуемым уровнями квалификации. Отсюда возникает необходимость в организации систематического повышения квалификации.

Данная работа должна вестись дифференцированно: отдельно для специалистов и отдельно для рабочих. Это обусловливается не только различием в работе, но и в направленности повышения квалификации, которая обеспечивается разнообразными формами обучения работников. Повышение квалификации рабочих должно осуществляться на предприятии и на том оборудовании и при той технологии, которые приняты здесь, либо предполагается их внедрение (без отрыва от рабочего места, во время простоев).

Повышение квалификации специалистов должно проходить вне предприятия. Это обусловливается необходимостью знания происходящих изменений в области техники, технологии и организации производства по избранной специальности. Перед тем как направить специалиста на курсы или в институт повышения квалификации, необходимо поставить перед ним задачу не только по овладению новыми знаниями, но и внедрению отдельных новшеств на предприятии.

Разнообразие технологий обучения должно учитывать особенности каждого обучающегося с учетом наличия у них технических средств и индивидуальных предпочтений конкретных форм представления знаний: аудио, видео, текстовых и графических средств. При этом для обучающегося генерируется индивидуальный сценарий обучения, по сути являющийся руководством по самостоятельному изучению предмета.

Специализированное обучение предполагает углубление и расширение сферы изучения предмета с учетом специальности и специализации обучающегося (его ролевого участия в качестве субъекта вида деятельности), выбранного предмета изучения (конкретных подвидов деятельности и процессов), а также уровня квалификации, позволяющего решать разные по сложности задачи.(7)

Заключение

В целом, в данной курсовой работе было выяснено, что организационная структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Отношения между элементами поддерживаются при помощи горизонтальных, вертикальных, линейных и функциональных связей.

Структура организации должна разрабатываться сверху вниз: надо разделить организацию по горизонтали на крупные блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии, определить виды деятельности линейных и штабных подразделений; установить соотношения полномочий различных должностей; возложить выполнение должностных обязанностей на конкретных лиц.

Организационную структуру предприятий определяют размеры производственной деятельности компании; производственный профиль компании; сфера деятельности компании; особенности взаимодействия предприятия с партнёрами.

Выделяют механистические бюрократические структуры и адаптивные организационные структуры управления предприятием.

Механистические бюрократические структуры в свою очередь включают в себя такие структуры как: линейная, функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная и дивизиональная.

Адаптивные организационные структуры: проектная, матричная и бригадная(кросс-функциональная).

Организационные структуры с течением времени эволюционируют. Каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. Любая, даже самая совершенная структура управления организацией обречена на изменения и дальнейшее совершенствование.

Причина неизбежности новых организационных структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс. Важно, чтобы каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители организации должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.

Увеличение масштабов деятельности и ее усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения.

На сети дорог происходят структурные изменения системы управления перевозками как основы обеспечения жизнедеятельности транспорта.

Реконструируется и оснащается современными системами управления Центр управления перевозками МПС России. Создаются региональные центры диспетчерского управления перевозками.

Совершенствование техники, технологии, а также структуры управления должно привести к существенной экономии эксплуатационных расходов и повышению производительности труда. В данной работе предложено внедрение системы качества.

Стандарт ИСО-9000 дает общие определения качества в системах управления и применим к любому виду деятельности. Требования ИСО определяют только то, что должно быть сделано, а конкретные пути решения поставленных задач выбираются самим предприятием, главное что система менеджмента качества обеспечивает постановку и достижение целей в области качества. Поэтому наличие системы менеджмента качества и соответствующего сертификата является сигналом для ваших партнеров о том, что ваше предприятие способно поставлять качественную продукцию и делать это стабильно.

Предприятия, внедрившие систему качества ИСО-9000, имеют более высокий уровень контроля и во многих случаях достигают большей экономической выгоды в своей работе.

С развитием систем менеджмента качества у российских предприятий растет интерес к внедрению эффективных методов управления качеством, имеющих большую глубину влияния на качество продукции и процессов.

Список литературы

1. Лукашевич В.В. и Астахова Н.И. Менеджмент. 2007 г. изд. «Юнит-дана»

2. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. -- М.: ИНФРА-М,2007.

3. Быкова А. Организационные структуры управления, Изд. ОЛМА-ПРЕСС Инвест 2003г.

4. Алиев В.Г. Теория организации. - М.: Луч, 2009г.

5. Кнорринг В.И. «Теория, практика, и искусство управления» Издательская группа Норма-Инфра. М. 2009.

6. Голованенко С.П. «Справочник инженера - экономиста железнодорожного транспорта.» - К: Техника, 2008г.

7. Покронивный Е.Ф., Ильиченко М.В. Пути повышения эффективности ремонтного производства. - Киев, 2007г.

8. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М.: АО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2007г.

9. «Внутренний трудовой распорядок эксплуатационно-ремонтного депо «Рязань», Московско-Рязанского отделения, Московской железной дороги филиала российские железные дороги» 2008г.

Размещено на Allbest.ru

...