Стратегии развития бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Матрица Томпсона-Стрикленда

Матрица Томпсона--Стрикленда -- инструмент, позволяющий выбрать базовую стратегию развития бизнеса в зависимости от динамики роста рынка (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции организации.

Применяется на корпоративном уровне стратегического планирования для быстрого определения эталонных стратегий развития организации.

Одним из инструментов анализа СЗХ является матрица Томпсона и Стрикленда. Матрица предполагает оценку по параметрам роста рынка и конкурентной позиции СЗХ. В зависимости от сочетания характеристик выделяют 14 вариантов стратегии (рис.11.1), которые выбираются по интенсивности факторов.

Рис. 11.1. Матрица Томпсона и Стрикленда

Пояснение квадрантов:

А. Томпсон и А.Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции компании.

Матрица Томпсона-Стрикланда состоит из четырех квадрантов, образованных вертикальной и горизонтальной осями:

* вертикальная ось «быстрый рост рынка-медленный рост рынка»,

* горизонтальная ось «слабая конкурентная позиция-сильная конкурентная позиция».

- Первый квадрант представляет перечень стратегий, которые наиболее предпочтительны в случае сильной конкурентной позиции и быстрого роста рынка. Такими стратегиями являются вертикальная интеграция и диверсификация в смежные отрасли.

- Во втором квадранте представлены стратегии с быстрым ростом рынка, но со слабой конкурентной позицией. К ним относятся стратегии горизонтальной интеграции, диверсификации, ликвидации.

- Третий квадрант характеризуется слабой конкурентной позицией компании и медленным ростом рынка. Наиболее приемлемыми для этого квадранта являются стратегии минимизации издержек, диверсификация, слияние с конкурирующей фирмой.

- Наконец, четвертый квадрант - это медленный рост рынка при сильной конкурентной позиции компании. Стратегиями, соответствующими этим исходным данным являются стратегия диверсификации в смежные и новые отрасли, вертикальная интеграция, создание совместных предприятий международная экспансия.

Для того чтобы убедиться, что выбор стратегии осуществлен верно можно воспользоваться тестом Д.Дея, состоящим из ответов на следующие вопросы:

* Насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность? Степень привлекательности рынка зависит от соотношения угроз и возможностей, выявленных в ходе анализа внешней среды, в т.ч. от размера рынка, темпов его роста, этапа жизненного цикла продукта и компании, цикличности рыночного спроса, остроты конкуренции, степени рыночной фрагментации. Чем выше рыночные возможности, измеренные по указанным критерям, тем выше долгосрочная средняя прибыльность участников, действующих на таком рынке.

* Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое конкурентное преимущество? Свидетельством устойчивости факторов преимущества является то, что они вносят значительный вклад в обеспечении потребительской стоимости, они могут использоваться в течение длительного времени, их сложно дублировать конкурентами.

* Каковы перспективы успешной реализации стратегии? Подтверждением того, что данная стратегия способна обеспечить обещаемые результаты является наличие необходимых финансовых и человеческих ресурсов, вовлеченность сотрудников в реализацию, согласованность между всеми уровнями стратегии.

На всякий случай 2 вариант: матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом

матрица стрикленд стратегия управления

Таблица 2

Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуются четыре поля:

- Поле I -- сильные стороны и угрозы;

- Поле II -- сильные стороны и возможности;

- Поле III -- слабые стороны и возможности;

- Поле IV -- слабые стороны и угрозы.

Задача специалиста службы управления персоналом заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.

Многими российскими консультантами модель SWOT-анализа воспринимается как классический инструмент стратегического управления. Например, А. Серпилин отмечает, что «результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга(это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.

Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.

Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности) позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли».

Однако ряд авторов, в том числе Б. Карлоф, критикует модель SWOT-анализа наряду с прочими матрицами выбора стратегии, такими как матрица БКГ, и критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Попытки слепо следовать этим рекомендациям часто приводили к катастрофам.

Изучение экономической литературы, посвященной вопросам SWOT-анализа, показало, что применение SWOT-анализа на российских предприятиях влечет за собой неоправданное увеличение аналитических процедур. Необходимо обратить внимание на высказывание К. Боумэна: «К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил к составлению иного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина».

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникает необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

В заключении можно отметить, что механизм управления мотивацией представляет собой непрерывный процесс, который постоянно совершенствуется под влиянием внешней и внутренней среды, гибкой системы управления контролем над мотивацией в мониторинговом режиме. В связи с этим наряду с методом SWOT-анализа необходимо использовать и другие инструменты и методы менеджмента, совершенствуя их и адаптируя к современным российским условиям.

Размещено на Allbest.ru