Основные этапы становления современного менеджмента

РАЗДЕЛ 4. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

Как неоднократно говорилось, менеджмент можно разделить на два больших раздела: изучение функций управления и изучение индивидуальных характеристик, необходимых руководителю. Основное отличие этих разделов в том, что функции управления касаются работы всей организации, её экономических, финансовых, производственных и прочих аспектов деятельности. Говоря о характеристиках руководителя, мы имеем ввиду в первую очередь личностные качества отдельного человека, его способность к тому виду деятельности, которая носит общее название «руководство людьми в организации». Т.е. данный раздел менеджмента относится больше к сфере психологических наук. Поэтому, логично рассматривать управление людьми в отдельном разделе. Разумеется, эти два раздела менеджмента неразрывно связаны и многое из того, о чем пойдет речь ниже, так или иначе, рассматривалось в функциях менеджмента.

Итак, рассмотрим наиболее интересные и существенные понятия управления людьми в организации и психологические аспекты данной деятельности.

УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ

При создании организации, а процесс создания начинается с момента формальной регистрации, формируются различные группы людей, входящие в её составляющие. В данном контексте, группа - это две и более взаимодействующие и взаимосвязанные личности.

Различают группы формальные и неформальные.

Формальная группа - специально сформированная руководством группа людей (то есть в результате организационного процесса).

Формальные группы возникают при структуризации, об этом подробно говорилось в разделе, посвященном организационному процессу.

Основные типы формальных групп:

Группа руководителя - руководитель и его подчиненные.

Рабочая или целевая группа. Такая группа также имеет руководителя, но ее члены имеют более широкое полномочия для решения поставленной задачи.

Комитеты. Это группы, которым делегированы полномочия для решения конкретной задачи. Члены такой группы принимают решения коллективно.

Неформальные группы - спонтанно возникающие в процессе функционирования группы людей, регулярно взаимодействующих между собой.

Вначале в теориях менеджмента изучались только формальные группы.

Впервые экспериментировать с неформальными группами стал Э.Мэйо. В результате серии психологических экспериментов над добровольцами, которые вызвали большой интерес и были поддержаны группой известных фирм, были получены интересные результаты и изучено новое качество общения. Кроме того, были выявлены новые формы контроля над исполнителями с учетом их принадлежности к той или иной неформальной группе, существующих в рамках формальных групп.

Основные характеристики неформальной группы:

Осуществление неформального контроля через нормы общения, поведения, использование мер, санкций.

Отношение к переменам (сопротивление им, неадекватная оценка последствий, завышенная оценка требований).

Наличие неформальных лидеров.

Неформальная структура организации возникает и развивается спонтанно. Укрепление её возрастает по мере того, как работники общаются друг с другом. Эмоциональный накал неформальных взаимоотношений нередко достигает такого уровня, что они становятся для людей куда более значимыми, нежели взаимоотношения, основанные на базе официальных предписаний.

В трудовых коллективах складываются самые разнообразные неформальные структуры. Наиболее часты случаи формирования неформальных групп из двух, трех и четырех человек. Значительно реже встречаются устойчивые структуры более крупных размеров.

Самой распространенной неформальной структурой является диада, представляющая собой систему, объединяющую на основе конъюнктивных связей 2-3 лиц: друзей, партнеров, коллег, а также лиц, где один играет роль лидера, а другой - ведомого. Кроме того, диада может выступать как структура, где действуют два антагониста. Такая система действует на основе механизма взаимного отталкивания, её элементы, т.е. люди сцепляются вместе подобно двум разноименным полюсам магнита.

Неформальная структура характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера. С точки зрения социальной психологии лидерство - это стержневая проблема неформального поведения людей в обществе.

Лидерство в малых группах вытекает из психологических тенденций группы формироваться вокруг определенного социально-психологического ядра. Таковым в неформальных группах оказывается неформальный лидер. Он берет на себя эту функцию из-за того, что чем-то превосходит остальных членов группы. Опросы руководителей показывают, что среди работников можно выделить конкретные категории:

авторитеты;

привлекательные;

честолюбивые;

«трудяги»;

безответственные;

выскочки;

нытики;

любимчики;

«козлы отпущения»;

«белые вороны»;

«мастера на все руки»

подхалимы;

неуживчивые.

Из первых трех категорий, как правило, формируются неформальные лидеры.

В рабочих группах численностью 10-15 человек формируются несколько неформальных структур со своими лидерами, исполнителями, ведомыми. При благоприятной обстановке, т.е. когда все работники вовлекаются в решение стоящих перед коллективом задач и, главное, когда формальных руководитель, авторитетен (т.е. его лидерство не только формальное, но и признается неформальными структурами), неформальные структуры объединяют свои усилия в направлении выполнения общефирменных задач. В условиях же «затишья» (т.е. когда в организации наступает период относительно спокойной и рутинной работы), либо когда поведение формального лидера не соответствует тому, которое от него ожидают другие работники вверенного ему подразделения, возникает напряженность и межличностные трения. Если в подразделении действуют 3-4 неформальные структуры, то происходит сглаживание этих трений и конфликта может не возникнуть. Если же подразделение распадается на две структуры, что имеет место в рабочих группах численностью в 7-8 человек, а руководитель неавторитетен, то дело может дойти до конфликта.

Таким образом, общие рекомендации формальному лидеру (т.е. руководителю) как действовать в отношении неформальных групп, могут быть следующими:

давать объективную оценку деятельности неформальной группы;

учитывать ее предложения;

принимать решения с учетом воздействия на членов неформальной группы и влияния этой группы на цели и функции организации;

привлекать лидеров неформальной группы к принятию решений;

оперативно распространять точную информацию.

ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ

Когда мы рассматривали такую функцию менеджмента, как мотивация, мы коснулись вопроса делегирования полномочий. При этом отмечалось, что полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации, а власть - возможность влиять на ситуацию. Иными словами

Власть - это узаконенная сила организации, связанная с каждой позицией внутри нее. Она включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.

Обладать властью - значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей.

Сейчас, используя новые понятия «формальной» и «неформальной» группы, можно дополнить эти определения. В данном контексте формальный лидер обладает полномочиями, которые делегируются ему высшим руководством. Неформальный лидер - обладает властью в своей неформальной группе. Очевидно, что для руководства людьми важно, когда формальный и неформальный лидер объединяются в одном лице. Итак, только совокупность формальных возможностей распоряжаться ресурсами, которые дают полномочия (формальное лидерство) и наличие возможности реально влиять на любую ситуацию, что дает власть, делают менеджера настоящим лидером.

Уточним еще раз, что конкретно понимается под словом «лидерство». Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они - понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, - важные компоненты эффективного руководства. Таким образом, важный компонент руководства - лидерство, то есть способность влиять на людей, чтобы побудить их работать для достижения цели. Руководитель не обязательно может быть лидером, и наоборот некоторые лидеры являются неважными руководителями.

Приведем квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании:

понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

ораторские способности и умение выражать мысли;

владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;

способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

Определенный интерес представляет так называемая концепция ограничений. Ее суть заключается в том, что все менеджеры имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы. Но повышение этой эффективности не безгранично. То есть существуют области деятельности, в которых менеджер не компетентен. Такие области для менеджера ни что иное, как ограничения, накладываемые на его профессиональную деятельность. Эта концепция конкретизирует данные ограничения и показывает, на что менеджер должен обратить внимание для достижения успеха.

Одно из важных ограничений это неумение управлять собой. Руководители, которые не умеют управлять собой (бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время и навыки и т.д.), ограничены в управлении организацией.

Кроме ограничений рыночная экономика предъявляет к менеджеру следующие требования:

способность управлять собой;

наличие разумных личных ценностей;

четкие личные цели;

постоянный личный рост (развитие);

навыки в решении проблем;

изобретательность и способность к инновациям;

способность влиять на окружающих;

знание современных управленческих подходов;

способность обучать подчиненных;

способность формировать и развивать трудовой коллектив.

Формы властного влияния

Распределение власти между людьми происходит от менеджера к его подчиненным. Между руководителем и подчиненными имеется двусторонняя связь. Так же как руководитель имеет власть над подчиненными, так и подчиненные в некоторых случаях имеют власть над руководителем, например по таким вопросам как необходимая информация для принятия решения, неформальные контакты с сотрудниками других подразделений и т.д. В связи с этим руководитель должен иметь в виду, что необходимо разумное использование власти. В случае применения власти в одностороннем порядке в полной мере, могут возникнуть негативные последствия, так как подчиненные захотят в ответ продемонстрировать и свою власть.

Выделяют следующие формы власти.

Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то потребности, или может сделать какие-либо неприятности.

Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность.

Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Эталонная или харизматическая власть (власть примера). Характеристика или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг - подчиняться им. Исполнитель верит, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей

Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение

Размещено на http://www.allbest.ru/

в поведение другого [2]. Конкретные способы влияния весьма разнообразны

Как видно из рис. 7 выделились две большие группы управленческого влияния - эмоциональное и рассудочное.

В группе эмоциональных средств влияния основное место занимают «заражение» и подражание.

«Заражение» - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания.

В группу способов рассудочного влияния входят внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признания, авторитета, престижа и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно высокий эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы [2].

Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждающий.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие «усиливающие» аргументы, как:

аргумент к традиции;

аргумент к большинству;

аргумент к авторитетной личности;

аргумент к личности того, кто убеждает;

аргумент к мировому опыту;

аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, «я лучше всех» и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения - это медленное воздействие и неопределенность.

Просьба - способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, не принудительных мотивах.

Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза - запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Она основана на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы действуют короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: «поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше».

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода Кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса.

Управленческие роли руководителей

Задачи организации многообразны. И руководитель, решая эти задачи, выполняет, выражаясь языком социальной психологии, различные роли [15].

Под ролью понимается функция, нормативно одобренный образец поведения, ожидаемый от каждого, занимающего данную позицию.

Как уже отмечалось (Раздел «Функции менеджмента») изучение ролей руководителя, наряду с изучением функций менеджмента, является главной задачей менеджмента. Рассмотрев власть и влияние на подчиненных и связанное с этим понятия лидерства, мы по сути рассмотрели только одну из ролей руководителя - роль лидера. Но роли руководителя этим не ограничиваются.

В работе [15] говорится, что среди ролей различают конвенциональные и межличностные роли. Ролевая функция личности предполагает использование прав и выполнение определенных обязанностей.

Конвенциональные роли связаны со стандартизированными правами и обязанностями руководителя, исполнителя и т.д. Во многом эти роли определены должностью, которую занимает данное лицо. Межличностные роли так же, как и конвенциональные, основываются на соблюдении социальных норм поведения, но выполняются в зависимости от индивидуально-психологических и личностных особенностей людей, вступающих в процесс общения.

Социальные роли наиболее ярко проявляются в совместной работе лиц, организованных в группы. От того, каким образом выполняются обязанности, зависит авторитет, уважение и признание данной личности.

Все руководители, независимо от того, к какому уровню управления они относятся, выполняют различные социальные и управленческие роли. Руководитель выполняет многие роли, которые соответствуют его реальному положению, т.е. статусу, в организации.

Управленческие роли руководителя не идентичны социальным ролям. У них есть своя особая специфика. В приводимой ниже таблице 6 схематично даются управленческие роли руководителей по Г. Минцбергу [16].

По мнению Г.Минцберга, выделенные им роли, принимают на себя руководители в разные периоды своей деятельности и в разной степени. Эти роли не являются независимыми друг от друга, Наоборот, они взаимозависимы. Все 10 управленческих ролей, вместе взятые, определяют содержание и объем работы руководителя независимо от характера той или иной организации.

Таблица 6. Управленческие роли руководителей

Управленческие роли	Содержание и характер деятельности руководителя, соответствующие данной роли
Межличностные роли
Главный руководитель	Осуществляет работы социального и правового характера. Осуществляет действия, определяемые статусом, в частности участие в церемониалах, осуществляет ходатайства от имени организации
Лидер	Осуществляет практически все действия, в которых участвуют подчиненные Отвечает за мотивацию подчиненных, а также за подготовку и набор персонала
Связующее звено	Участие в совещаниях за рамками данной организации, контакты с другими субъектами управленческой деятельности других организации
Приемник информации	Является центром внешней и внутренней информации, поступающей в организацию. Отслеживает необходимую информацию специализированного характера. Участвует в поездках, изданиях, изучает всю почту, поступающую в организацию, осуществляет нужные контакты
Распространитель информации	Поставляет информацию членом организации для усвоения и интерпретации, для формирования взглядов на нее внутри организации. По его распоряжению идет рассылка почты для получения новой информации Осуществляет общение с подчиненными для передачи им информации (беседы, обзорная информация)
Представитель	Передает информацию во внешние организации. Является экспертом по вопросам данной отрасли. Участвует в заседаниях, выступает устно, обращается через почту
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Участвует в создании новых идей, контролирует разработку «проектов по совершенствованию» организации. Участвует в заседаниях по вопросам стратегии развития организации, обсуждении управленческих ситуаций
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия при неожиданных сбоях в работе организации. Участвует в обсуждениях стратегических и текущих вопросов, включающих проблемы и кризисы.
Распределитель ресурсов	Участие в принятии и одобрении всех управленческих решений по распределению ресурсов. Осуществляет различные действия по составлению бюджетов, программированию деятельности подчиненных и т. д.
Ведущий переговоры	Отвечает за представительство организации на всех значимых переговорах

СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ПОНЯТИЙ

менеджмент организация группа формальный

Менеджмент - искусство практики управления в любой области бизнеса в виде умения общаться с людьми для решения проблем в управлении бизнесом или финансами.

Цель - конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа работая вместе.

Задача - предписанная (заданная )работа, совокупность работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в установленный срок.

Организация - группа (группы) взаимосвязанных людей, объединенных в определенную структуру, имеющая единую общую цель; систематизированное сознательное объединение людей, для последующего достижения определенных целей.

Система управления - совокупность взаимосвязанных элементов, образующих систему, создаваемую для обеспечения управленческих воздействий управляющих органов на объекты управления.

Структура организации - совокупность устойчивых связей в организации, обеспечивающих ее целостность и тождественность подразделений общеструктурным подходам фирмы.

Организационная структура - логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованных таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Стратегия фирмы - вариант выбора первоочередных заданий для определения последовательности реализации подцелей от детальных к более глобальным (снизу - вверх).

Внутренние факторы - ситуационные составляющие внутри организации, которые могут изменятся могут изменятся усилиями сотрудников фирмы. К основным внутренним переменным относятся цели, люди, структура, задачи и технология.

Внешние факторы (среда) - воздействующие составляющие вне организации, которые находятся вне влияния организации и менеджеров, но требуют обязательного учета, анализа и использования в процессах планирования и функционирования организации.

Функции системы управления - совокупность целенаправленных повторяющихся действий, обеспечивающих процесс управления жизнедеятельностью организации.

Методы управления - совокупность определенных приемов и способов воздействия управляемых органов на управляемые объекты.

ЛИТЕРАТУРА

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд» , 1997.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998.

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 1995.

Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: «Бизнес - книга», «ИМА - Кросс. Плюс», 1995.

Менеджмент организаций. /под ред. Румянцевой З.П., Соломатина И.А./ - М., 1995.

Основы менеджмента / под ред. Радугина А.А./ - М.: Центр, 1997.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Якокка Л. Карьера менеджера. - Мн.: «Парадокс», 1996.

Латфуллин Г.Р. Основные тенденции и концепции управления на стыке веков//Проблемы теории и практики управления. - 1998. -- № 1.

Тейлор Ф.У. Менеджмент / Пер. с англ. - М., Контроллинг, 1992.

Дракер П. Создание новой теории производства//Проблемы теории и практики управления./ - 1991. -- № 1. Акофф Р. Планирование корпорации будущего. -- М. 1985.

Мильнер Б.3. Теория организаций. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 1998. Ефремов B.C. Семь граней современного менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом// -- 1997. -- № 1.

Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/ Б.В.Прыткин, Л.В.Прыткина, Н.Д.Эриашвили, З.А. Усман; под ред. проф. Б.В.Прыткина. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 415с.

В.А.Розанова, Психология управления: учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. - 352 с.

H. Maitzberg. The Hature of Managerial Work. - New York: Harper and Row, 1973, p. 93-94.

Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов / Пер. с нем. - М.: Экономика, 1990

Кунц К., ОДоннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. 1 и 2 /Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1981.

Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Изд. МГУ, 1991.

Размещено на Allbest.ru

...