Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с планированием и контролем деловой карьеры. Важным направлением работы с персоналом является управление планированием деловой карьеры работников. Планирование карьеры создает определенные возможности для развития личности, ее самоопределения, самоутверждения, а также осознания собственной значимости в глазах окружающих людей.

Оно гарантирует предприятию своевременный приток на руководящие должности кадров, способных творчески, эффективно решать производственные, служебные задачи.

Успех планирования карьеры зависит от целого ряда условий, среди которых основополагающими являются следующие:

· продуманная политика использования кадров;

· формирование четких, привлекательных стимулов карьерного продвижения благодаря гибкой системе оплаты и премирования по результатам работы с перспективой продвижения в должности;

· учет структуры кадров (возрастной, профессиональный и пр.);

· создание кадрового резерва из числа перспективных специалистов, способных в дальнейшем стать профессиональными руководителями;

· централизованное управление кадрами в рамках существующей организации;

· профессиональное развитие работников, включающее в себя повышение квалификации, задача которого - улучшение профессиональных знаний и навыков; обучение в школе управления и руководства, переквалификацию, т.е. профессиональную переориентацию, дающую возможность работникам освоить новую для них специальность;

· использование надежных технологий отбора и перемещения кадров, включающие в себя, прежде всего аттестации, конкурсы при назначении на должность, оценку кадров по результатам тестирования.

Для того чтобы оптимально реализовать себя в карьере, очень важно выбрать ту сферу деятельности, которая предоставляется наиболее желанной и соответствует способностям индивида.

Целью данной курсовой работы является анализ и разработка основных положений системы планирования и контроля карьеры менеджера. Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

1 изучение теоретических основ планирования и контроля деловой карьеры в организации;

2 анализ системы планирования и контроля карьеры общества с ограниченной ответственностью «Монолит Строй»;

3 разработка направлений совершенствования системы планирования и контроля деловой карьеры на данном предприятии.

Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью «Монолит Строй». Предмет исследования - процесс планирования и контроля за деловой карьерой менеджеров.

Для достижения поставленной цели были использованы такие методы, как: - Аналитический, монографический, статистический, экспертных оценок, сравнения. Исследуемая в курсовой работе проблема достаточно широко представлена в работах отечественных исследователей, таких как: Зайцева О.А., Радугин А.А. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Травин В.В., Дятлов В.А.



1. Теоретические аспекты планирования и контроля карьеры

1.1 Понятия и условия планирования, контроля и формирования деловой карьеры

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование карьеры -- одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Планирование карьеры -- это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Генкин Б.М. в своей работе «Основы управления персоналом» .Утверждает, что продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

· высшая точка карьеры -- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

· длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

· показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

· показатель потенциальной мобильности -- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. [4]

Карьера -- это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

В работе Кларина, М.В. «Планирование развития карьеры» под карьерой принято понимать индивидуально осознанные изменения позиции и поведения человека, связанные с относящимся к работе производственным опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей рабочей жизни.

Из определения карьеры следует, что:

во-первых, карьера включает внутреннюю позицию и поведение самого работника,

во-вторых, она есть поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей роста, связанных с его экономической деятельностью,

в-третьих, жизнь человека вне работы и роль, которую он играет в этой жизни, оказывают значительное влияние на деловую карьеру, являясь частью карьеры каждого работника. [1]

На формирование карьеры влияют две группы условий: объективные -- не зависящие от человека, и субъективные.

Объективные условия формирования карьеры можно разделить на:

· общие - особые требования к профессии;

· социально-экономические - связанны с изменением форм собственности;

· кризисные условия - повышенный риск, угрожающий жизни;

· кадровые - отсутствует система кадровой работы.

Субъективные условия зависят от самого человека. Так, например, Джон Л. Голланд считает, что выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль «шанс», достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между его личностью и обстановкой работы.[2]

Изучая вопрос карьеры Голланд пришел к мнению, что каждый человек в определенной степени относится к одному из шести типов личности:

· Реалистический -- это человек, предпочитающий деятельность, связанную с манипуляциями инструментами и механизмами, - машинист;

· исследовательский -- такой человек предпочитает быть аналитиком, Любознательным, методичным и точным - ученый-исследователь;

· Артистический - это человек экспрессивный, оригинальный, внутренне сосредоточенный - декоратор;

· Социальный - этот человек любит работать вместе и, помогая другим, целенаправленно избегает систематической деятельности, включая механическую, - школьный консультант;

· Предпринимательский - человек, который любит деятельность, позволяющую ему влиять на других для достижения целей, - адвокат;

· Конвенциональный - любит систематическое манипулирование данными, записями, репродуцирование материалов - бухгалтер.

Один тип доминирует, но человек использует стратегии двух и более типов. [2]

1.2 Управление деловой карьерой цели и правила

Управление карьерой-- это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Цель карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

При планировании карьеры различают три типа целей:

Личные. Они отвечают на вопрос: почему я это собираюсь делать?

Предметные - отвечают на вопрос: что именно человек хочет совершить, чтобы осуществить свои личные цели?

Инструментальные - отвечают на вопрос: как и устанавливают пути достижения. Зайцева О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента: учебное пособие. Выделяют конкретные цели карьеры:

· Заниматься деятельностью, которая доставляет удовлетворение;

· Получить работу или должность, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

· Заниматься работой, которая усиливает возможности или носит творческий характер;

· Достичь определенной независимости;

· Хорошая оплата и одновременно побочные доходы;

· Иметь работу, позволяющую продолжать обучение;

· Заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Формирование целей карьеры процесс постоянный. Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д. [3]

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Сотникова, С.И. «Управление карьерой: Учебное пособие», советует управляя карьерой в процессе работы, помнить следующие правила:

· не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю;

· расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной;

· познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);

· составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения -- важное для карьеры качество;

· ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;

· думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.[6]

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Содержание личного жизненного плана карьеры руководителя, состоящего из трех основных разделов:

· оценка жизненной ситуации,

· постановка личных конечных целей карьеры

· частные цели и планы деятельности.

В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

1.3 Этапы и стадии карьеры

Этап карьеры не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью. Широко осознанной является идея о том, что в ходе своей карьеры человек проходит через различные, но взаимосвязанные этапы.

Травин В.В., Дятлов В.А. в соей работе «Основы кадрового менеджмента» приводят пример упрощенной версии включающей четыре стадии (этапа):

1. Предварительная стадия (посещение школы).

2. Первоначальная стадия (переходы с одной работы на другую).

3. Стадия стабильной работы (с сохранением одной и той же работы).

4. Стадия отставки (прекращение активной работы).[5]

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу па пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование длится до 25 лет (подготовка к трудовой деятельности и выбор области). За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно от 25 до 30 лет (освоение работы, развитие профессиональных навыков). В этот период работник осваивает выбранную профессию, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность в установлении независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получить заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет (профессиональное развитие). В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и заботы о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет (плато профессионального уровня, повышение квалификации, передача собственного опыта). Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом, и к себе со стороны окружающих.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет (подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены). Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и к другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем пенсионном этапе после 65 лет (занятие иными видами деятельности) карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.).

С переходом с одной стадии карьеры на другую потребности и интересы сотрудников меняются. При этом меняются и квалификационные требования к ним. Изучая этапы карьеры, Круглов, Д.С. « Карьера стратегического руководителя» пришёл к следующим выводам:

1. Первые 5 лет найма (до 30 лет) специалист очень большое внимание уделяет потребностям безопасности и здоровья ( стадии карьеры и наиболее важные потребности).

2. В возрасте от 30 до 45 лет от, прежде всего, сосредоточен на достижении уважаемого статуса и автономии.

3. Этап стабильной работы (45-60 лет) характеризуется усилиями по закреплению прошлых результатов. Этот период считается периодом творчества, поскольку человек уже удовлетворил многие из своих потребностей на предшествующих стадиях. Наиболее важными потребностями данного периода являются уважение и самовыражение . Есть две основные причины, почему важно для менеджеров выделять стадии карьеры, понимать природу «цикла карьеры».

1. Это дает возможность руководителям и специалистам лучше планировать собственную карьеру и обходить возможные «кризисы» карьеры.

2. Это улучшает их использование как менеджеров, позволяет им лучше понимать поведение сотрудников.



2. Анализ организации планирования и контроля карьеры менеджера ООО «Монолит Строй»

2.1 Организационная характеристика предприятия ООО «Монолит Строй»

деловой карьера менеджер премирование

Основным нормативным документом, регламентирующим правовые аспекты деятельности предприятия, является Устав. Данный документ определяет правовой статус организации, цели и виды ее деятельности, порядок формирования и изменения уставного капитала, систему управления предприятием и права и обязанности органов управления, а также ряд других правовых аспектов.

Устав ООО «Монолит Строй» был утвержден на Собрании участников общества 20.09.2007 года.

Согласно данному документу, Общество с ограниченной ответственностью «Монолит Строй» является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

Полное фирменное наименование общества на русском языке - Общество с ограниченной ответственностью «Монолит Строй». Сокращенное фирменное наименование общества на русском языке - ООО «Монолит Строй».

Место нахождения общества: Вологодская область, город Вологда, улица Октябрьская, 19а.

Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли.

Основным видом деятельности общества является производство общестроительных работ, а также оптовая и розничная торговля строительными материалами. Предмет и цели деятельности общества Уставом не ограничиваются. Отсутствие какого-либо вида деятельности в перечне не может быть истолковано, как запрещение заниматься этим видом деятельности. Все виды деятельности общество осуществляет в строгом соответствии с действующим законодательством, существующими нормами и правилами.

Для осуществления видов деятельности подлежащих лицензированию, общество обязано получить соответствующие лицензии.

Общество производит сертификацию собственной продукции (работ, услуг) в соответствии с требованиями действующего законодательства.

Кроме этого в Уставе «Монолит Строй» определен порядок создания и управления филиалами организации.

Согласно Устава организации ее участниками могут быть как юридические, так и физические лица, если их общее количество не превышает 50 участников. При этом доля каждого участника устанавливается в размере 10 тыс. руб. Также в Уставе определяется порядок выходя участников из Общества, переход долей от участника к участнику.

Уставом Общества определены основные органы управления, их права.

Организационная структура ООО «Монолит Строй» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Монолит Строй»



Согласно организационной структуре предприятия распределение обязанностей в Обществе осуществляется по функциональному принципу. При этом в обязанности директора входит общее руководство деятельностью Общества в период между Собранием участников.

Коммерческий директор осуществляет руководство сбытовой и ценовой политикой Общества. Непосредственно данной работой занимаются менеджеры по продажам и работе с клиентами.

В обязанности главного бухгалтера входит ведение учета, определение учетной политики организации.

Техническими вопросами деятельности ООО «Монолит Строй» занимается технический директор. В его обязанности входит контроль за качеством технического обслуживания и ремонтов техники.

Структура управления ООО «Монолит Строй» представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Структура управления ООО «Монолит Строй»



2.2 Оценка и анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Монолит Строй»

Экономическая деятельность предприятия характеризуется рядом показателей объема деятельности и ее эффективности, рассчитываемые на основании отчетности.

Таблица 2.1 Экономические показатели деятельности ООО «Монолит Строй»

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	2011 к 2010 в %	2012 к 2010 в %	2012 к 2011 в %
Выручка от реализации, тыс. руб.	171530	244468	514484	142,52	299,94	210,45
Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	145744	201774	418573	138,44	287,20	207,45
Валовая прибыль, тыс. руб.	25786	42694	95911	165,57	371,95	224,65
Прибыль от реализации, тыс. руб.	1370	5088	17134	371,39	1250,66	336,75
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	2236	2095	237	93,69	10,60	11,31
Стоимость оборотных средств, тыс. руб.	9304	19922	24534	214,12	263,69	123,15
Среднесписочная численность персонала, чел.	60	60	60	100,00	100,00	100,00

Анализ экономических результатов деятельности предприятия отражает устойчивый рост всех основных показателей. Исключением является уменьшение величины стоимости основных фондов, что будет снижать налогооблагаемую базу. Среднесписочная численность работников за весь анализируемый период находится без изменений, что говорит об отсутствии изменений объемов всего производства.

Таким образом, оценка финансовых результатов деятельности ООО «Монолит Строй» показала, что данное предприятие относится к категории финансово устойчивых, динамично развивающихся, с достаточно высокими результатами производственной и финансовой деятельности. И можно говорить о том, что немаловажное значение в данной ситуации сыграла организация и ведение бухгалтерского учета.

2.3 Анализ организации планирования и контроля карьеры ООО «Монолит Строй»

В составе организационной структуры системы управления персоналом ООО «Монолит Строй» входит начальник отдела кадров, технический и коммерческий директора, руководитель организации.

За каждым участником данной системы закреплены отдельные полномочия. Ведение кадрового учета, подбор специалистов на вакантные должности, подготовка и проведение аттестации и различных кадровых мероприятий находится в ведении начальника кадрового отдела.

Технический и коммерческие директора, по представлению начальника кадрового отдела, проводят подбор персонала, собеседования, решают организационные вопросы. В их компетенции находится возможность представления руководителю организации кандидатуры на вакантную должность, вопросы организации трудовой дисциплины и права на вынесение трудовых взысканий. Они также являются членами аттестационной комиссии ООО «Монолит Строй».

В соответствии с законодательством РФ и Уставом ООО «Монолит Строй» руководитель организации несет полную ответственность за всех работников организации в период осуществления ими их трудовых обязанностей.

Таким образом, все объекты системы управления ООО «Монолит Строй» (работники, рабочие группы и в целом весь трудовой коллектив) находятся в непосредственном ведении самого руководителя организации.

Весь процесс управления персоналом ООО «Монолит Строй» можно представить в виде множества принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации - получение прибыли.

Информационное обеспечение планирования и контроля деловой карьеры в исследуемой организации включает в себя оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

Основу технического обеспечения планирования и контроля деловой карьерой ООО «Монолит Строй» составляет комплекс технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники. Он позволяет не только снижать управленческие расходы организации, но и улучшать экономические показатели работы службы в целом за счет более рационального управления.

В состав экономических методов планирования и контроля деловой карьеры входит материальное стимулирование и планирование. На предприятии применяются следующие системы и формы оплаты труда: повременная и повременно-премиальная. Часовые тарифные ставки, месячные тарифы и должностные оклады устанавливаются администрацией общества (генеральным директором).

Положение по оплате труда, а также штатное расписание руководящих работников, специалистов в служащих утверждено на общем собрании работников предприятия. Положения по оплате труда разрабатывается экономистами предприятия ежегодно, утверждается руководителем и согласовывается с профсоюзной организацией.

Труд ИТР и служащих оплачивается повременно на основе должностных окладов в соответствии со штатным расписанием.

Размер базовой ставки сотрудников предприятия ООО «Монолит Строй» связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Постоянным работникам предприятия за непрерывный стаж работы на данном предприятии выплачивается надбавка к заработной плате в следующих размерах от сумм годового заработка в процентах:

Таблица 2.3.

Период, лет	Размер, %
1 - 5	10
5 - 10	15
10 - 15	20
15 - 20	25
Свыше 20	30

За выполнение обязанностей временно отсутствующего работника / ст. 151 ТК РФ/ при сдельной оплате производится доплата 100%. При повременной оплате до 70% заработка соответствующего работника.

За руководство бригадой - доплата 10% заработной платы.

Применение рассмотренного выше Положения по оплате труда соответствует нормам действующего законодательства. Однако в условиях рыночной экономики немаловажное значение имеет не только соблюдение законодательства, но и экономическая эффективность тех или иных принимаемых управленческих решений, в том числе и по заработной плате.

Система оплаты труда на предприятии ООО «Монолит Строй» является традиционной для большинства российских предприятий. Однако политика оплаты труда на предприятии должна быть изменена таким образом, чтобы текущие уровни зарплат работников были конкурентоспособны относительно зарплат в избранном секторе рынка для избранных групп работ (должностей). Кроме того, система оплаты труда должна стимулировать работников к повышению производительности своего труда, т.е. непосредственно связана с результатами труда.

К социально-психологическим методам планирования и контроля карьеры ООО «Монолит Строй» можно отнести лишь социальное развитие коллектива. К технологиям формирования персонала ООО «Монолит Строй» относятся кадровое планирование, определение потребности в персонале, набор, отбор, найм, освобождение от должности работников, а также их адаптацию к новым условиям труда на предприятии.

Кадровое планирование в исследуемой организации представлено, во-первых, кадровой стратегией, основная идея которой заключается в обеспечении организации квалифицированными работниками.

При приеме на работу к кандидатам предъявляются высокие требования: стаж и опыт работы, высшее профессиональное образование. Однако, принимая на работу специалистов, руководством практически не применяется мер стимулирующего характера для обеспечения их удовлетворенности трудом и оплатой за него. Кадровая политика в данном направлении практически не развита.

При этом руководством организации, благодаря ежегодной аттестации и анализу производительности и качества труда, создана возможность продвижения работников.

Кадровые цели и задачи, являясь частью системы кадрового планирования, основаны на верховенстве власти и желании получить максимальную прибыль от своей деятельности.

Разработкой кадровых мероприятий, представленных в ООО «Монолит Строй в виде плана кадровых мероприятий на год, плана проведения аттестаций работников и плана обучения и повышения квалификации работников, занимается начальник кадрового отдела при непосредственном подчинении руководителю организации. При этом все кадровые мероприятия, связанные с обучением работников в обязательном порядке согласуются с представителями трудового коллектива

В ООО «Монолит Строй» осуществляется краткосрочное планирование персонала на срок до одного года.

Определение потребности в персонале в исследуемой организации ведется только по категориям действующих сотрудников и новичкам. Действующий персонал и новички оценивается по производительности труда. Планируется его обучение и развитие в течение года ввиду изменения технологий производства продукции, а также развитие системы мотивации и карьерного роста.

Следует отметить, что в ООО «Монолит Строй» отсутствует система адаптации нового сотрудника к производству. Процедура адаптации должна быть направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

В ООО «Монолит Строй» существует два источника набора персонала: внутренний (из числа работник фирмы) и внешний (из числа сторонних кандидатур). Безусловно, чаще всего вакантная должность заполняется за счет внешнего недорогого источника - городской службы занятости.

В состав технологии планирования и контроля деловой карьеры также входит и адаптация сотрудников к новым условиям труда и адаптация новых сотрудников на предприятии так как руководство одной из основных целей в деятельности своей фирмы видит совершенствование материально-технической и производственной базы, без чего невозможен рост предприятия.

Технология развития деловой карьеры объединяет обучение и формирование кадрового резерва предприятия. Стремясь создать эффективную систему управления персоналом в ООО «Монолит Строй» уделяется внимание системе обучения, повышения квалификации и развитию персонала. В целях определения потребности в обучении и планировании образования сотрудников ООО «Монолит Строй» использует результаты оценки труда персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; анализ планов технического обновления; диагностике среднего уровня подготовленности новых сотрудников.

При организации обучения силами ООО «Монолит Строй» используется как обучение непосредственно на рабочем месте, так и обучение вне рабочего места

В исследуемой организации мощной составляющей планирования и контроля деловой карьеры является перспектива карьерного роста она ориентирует сотрудника на высокие результаты ради повышения профессионального и, соответственно, социального статуса. При этом, руководство ООО «Монолит Строй» «выращивает» собственный штат грамотных работников, что в результате уменьшает текучесть кадров, рост грамотности и компетентности работников.

Руководство предприятия активно проводит работу по ротации персонала в соответствии с потребностями бизнеса и с целью развития персонала, обеспечения деловой карьеры каждого сотрудника, что обеспечивает дополнительную мотивацию и стимулирование развития сотрудников компании.

Таблица 2.4. Количественный состав предприятия ООО «Монолит Строй»

Наименование показателя	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение (+, - )	Темп роста, %
				2011 к 2010	2012 к 2011	2011 к 2010	2012 к 2010
Среднесписочная численность, чел., в том числе основных рабочих	60 51	60 52	60 54	- +1	- +2	- 101,96	- 103,85
Среднемесячная заработная плата на 1 работника, руб.	16851,5	15381,5	13936,3	-1470	-1445,2	91,3	90,6

Среднесписочная численность работников общества за 2012 год составила 60 человек или 100 % к уровню 2010 года и 100 % к уровню 2011 года. Поскольку на предприятии снижается уровень заработной платы Необходима разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности материального стимулирования персонала общества. ООО «Монолит Строй» при планировании и контроле карьеры руководствуется экономическими целями, направленными на получение прибыли от основной деятельности. На сегодняшний день, по результатам собраний трудового коллектива, выявлена малая заинтересованность руководства организации в мотивировании работников на труд. Социальных целей управления персоналом, заключающихся в стремлении руководства обеспечить приемлемый для работника уровень общей удовлетворенности трудом и оплатой за него, практически не ставится.

Таким образом, это в очередной раз подтверждает, слабый уровень развития материального стимулирования работников. Рост производительности труда материально не подкреплялся. Необходима разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности материального стимулирования персонала общества.



3. Пути повышения планирования и контроля деловой карьеры ООО «Монолит Строй»

3.1 Внедрение программы адаптации персонала как способ стимулирования карьерного продвижения

Одной из проблем стимулирования карьерного продвижения в ООО «Монолит Строй» выявлено отсутствие системы адаптации нового сотрудника к производству, которая должна быть направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Для любого человека адаптация к новому месту работы, а, значит, новым коллегам, обязанностям и даже новому образу жизни -- это ответственный и, как правило, болезненный период. Зачастую, он сопровождается серьёзным профессиональным и эмоциональным стрессом, в состоянии которого эффективность нового сотрудника очень невысока. Более того, именно в этой, экстремальной для себя ситуации, новый специалист решает, будет ли он работать в данной компании или нет. Причём, решение о том, что это место ему не подходит, принимается человеком, обычно, в первые три дня, но заявление на увольнение он может подать через месяц, два или даже через год. И в течение всего этого времени компания будет нести затраты на его обучение (в том числе и на исправление его ошибок), на оплату его труда, а, затем, и на поиск нового сотрудника.

Внедрение программы адаптации позволит избежать лишних расходов, снизить текучесть новых кадров и повысить эффективность их продвижения по карьерной лестнице. Основная задача внедряемой программы адаптации состоит в быстром вовлечении нового члена команды в процессы, происходящие в ООО «Монолит Строй», изменение его поведения в соответствии с требованиями среды и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.

Программой может быть предусмотрена как первичная, так и вторичная адаптация.

Первичная адаптация должна быть рассчитана на человека, не обладающего опытом работы вообще. Основной акцент будет сделан на том, чтобы помочь людям научиться работать: понимать, что необходимо приходить в определённое время, соблюдать регламенты и установленный дресс-код, разбираться в структуре ООО «Монолит Строй».

Вторичная адаптация необходима сотрудникам со стажем. Они уже обладают определённым опытом и умеют работать. Для них создаётся программа, позволяющая оперативно и органично «вписаться» в новую среду: понимать организационную структуру компании, структуры соподчинённости, систему принятия решений.

В программе также необходимо определить общую и специальную части адаптации персонала ООО «Монолит Строй», которые, соответственно, будут способствовать адаптации к условиям компании в целом и адаптации к непосредственным должностным обязанностям и профессиональным задачам сотрудника.

К примеру, формирование программы адаптации персонала можно осуществлять по следующим направлениям:

1. Целостное представление о ООО «Монолит Строй»;

2. Информация о подразделении и об особенностях должности.

Получить целостное представление о ООО «Монолит Строй» можно по следующим направлениям:

1. история развития компании, традиции;

2. миссия, ценности, цели;

3. организационная структура;

4. продукты и услуги компании;

5. действующие программы для сотрудников, социальные гарантии.

Данную информацию можно предоставлять через вводную беседу или презентацию, что, является наиболее приемлемым для восприятия, и, что немаловажно, малозатратным способом доведения информации до нового сотрудника. Получить информацию о подразделении и об особенностях должности можно по следующим направлениям:

1. рабочее место, коллеги;

2. руководители и специалисты, с которыми необходимо взаимодействовать по должности;

3. цели, задачи, роль подразделения в общей структуре организации, роль данной должности в производственном процессе;

4. должностные обязанности;

5. условия премирования, размер гонораров;

6. перспективы карьерного роста, если таковые имеются;

7. регламент работы, дисциплинарные рамки;

8. требования к охране труда и технике безопасности.

Данные сведения можно предоставлять через общение с руководителем (либо наставником) с использованием должностных инструкций, Положений о подразделении, Распорядка работы подразделения и другие внутренние нормативные документы. Таким образом, программа адаптации сможет оказать огромное влияние на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели ООО «Монолит Строй», позволяя:

1. сформировать лояльное отношение персонала к компании;

2. снизить расходы, которые возникают в результате ошибочных действий;

3. максимально быстро достигнуть рабочих показателей новыми сотрудниками;

4. освоить основные требования корпоративной культуры и правил поведения;

5. достигнуть сокращения текучести кадров;

6. экономить время карьерного продвижения.

3.2 Совершенствование системы премирования и формирование кадрового резерва

По результатам проведенного анализа на предприятии ООО «Монолит Строй» выявлены также проблемы с формированием и мотивированием персонала на труд:

1. отсутствует кадровый резерв;

2. нет материального подкрепления роста производительности труда; Для решения этих проблем предлагается внедрить в практику приема на работу участие непосредственного руководителя в отборе кандидатов на должность в целях снижения риска ошибок в квалификационных требованиях и нестыковок в психолого-личностных особенностях нового работника и работающего коллектива, также необходимо усовершенствовать действующую систему премирования кадров.

Формирование кадрового резерва в ООО «Монолит Строй» позволит повысить качество обеспечения компании уже подготовленными сотрудниками, которые в любой момент могут заниматься не только своим участком работы, но и другими, естественно со смежным направлением.

Наличие подготовленных специалистов в кадровом резерве позволит ООО «Монолит Строй» существенно уменьшить затраты на поиск и адаптацию новых сотрудников, а также организовать систему инвестиций в развитие персонала и увеличить нематериальную мотивацию работников, способствуя их пребыванию в компании.

Кроме этого, когда есть подготовленный кадровый резерв, то это позволит уменьшить риски ООО «Монолит Строй» при возникновении различных непредвиденных обстоятельств (к примеру, заболевании ключевого сотрудника).

Формирование кадрового резерва как система целенаправленных действий должна включать следующие этапы:

Рисунок 3.1. Формирование кадрового резерва ООО «Монолит Строй»

Премирование составляет немаловажный стимулирующий фактор для заинтересованности персонала предприятия в результатах своего труда.

Для совершенствования действующей системы премирования предлагается введение бонусов или процентов. Их величина должна быть дифференцирована и зависит от темпов роста чистой прибыли. Пример предлагаемых процентов представлен в таблице 3.2.

При этом, так как проценты зависят от чистой прибыли, то персонал будет заинтересован в росте выручки от реализации и снижении расходов, как основных факторов формирования чистой прибыли предприятия.

Таблица 3.2 Проценты стимулирующей доплаты, % от чистой прибыли

% роста чистой прибыли	% доплаты из чистой прибыли
До 10	5,00
10 - 20	10,00
20 - 30	12,00
30 - 40	15,00
40 - 50	20,00
50 - 60	23,00
60 - 70	26,00
70 - 80	30,00
80 - 90	35,00
Свыше 90	40,00

Предлагаемая система имеет следующие преимущества:

1. Введение бонусов (процентов) напрямую повысит заинтересованность управленческого персонала в конечных результатах деятельности предприятия;

2. Данная система повысит эффективность использования фонда заработной платы, так как ставит его в зависимость от эффективности работы предприятия. Эффект от внедрения новой системы премирования будет выражаться в более эффективном использовании фонда заработной платы, и, как результат, в снижении расходов на оплату труда.

Таблица 3.3 Оценка экономической эффективности внедряемой системы оплаты труда

Показатели	До внедрения мероприятия	После внедрения мероприятия	Отклонения, +,-
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	10 034	9 031 (10 0341 * 0,9)	-1 003
Единый социальный налог, тыс. руб.	2 609	2 374	-235
Себестоимость продукции, тыс. руб.	418 573	417 335	-1 238
Выручка от реализации, тыс. руб.	514 484	514 484	-
Прибыль от реализации, тыс. руб.	95 911	97 149	+ 1238

Таким образом, предлагаемая система премирования персонала приведет к снижению себестоимости на 1 238 тыс. руб. за счет снижения расходов на оплату труда на 1 003 тыс. руб., а следовательно, и единого социального налога - 235 тыс. руб. Таким образом, общий фонд оплаты труда с учетом единого социального налога снизится на 1 238 тыс. руб., что приведет к увеличению прибыли от реализации на сумму 1 238 тыс. руб.



Заключение

Эффективное планирование и контроль деловой карьеры в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Тем самым в ближайшем будущем в сфере планирования и контроля деловой карьеры должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого - долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «планирование и контроль карьеры»: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала. Для достижения поставленной в курсовой работе цели были изучены теоретические основы управления планирования и контроля карьеры менеджера проанализирована система планирования и контроля деловой карьеры менеджера общества с ограниченной ответственностью «Монолит Строй». В данной курсовой работе изучена система планирования и контроля карьеры менеджера и разработаны направления совершенствования системы контроля и планирования деловой карьеры:

1. Внедрение программы адаптации персонала как способ формирования персонала

2. Внедрение мероприятий по совершенствованию обучения персонала

3. Совершенствование процедур формирования и мотивации персонала ООО «Монолит Строй».



Список использованных источников

1. Зайцева О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2007. - 432с.[3]

2. Генкин Б.М. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2007. - 348 с.[4]

3. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 486 с.[5]

4. Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. - М.: Приор, 2003. - 502 с.

5. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие. - М.:Юнити-Дана, 2001. - 439 с.

6. Кларин, М.В. Планирование развития карьеры /М.В. Кларин //Кадры. - 2000. - № 2.[1]

7. Сотникова, С.И. Управление карьерой: Учебное пособие/С.И. Сотникова. - М.: ИНФРА-М, 2001.[6]

8. Круглов, Д.С. Карьера стратегического руководителя : Дисс. ... канд.соц.наук /Д.С. Круглов. - Саратов, 2000.[7]

9. Джон Л. Голланд .Оценка профессиональных типов личности.[2]

Размещено на Allbest.ru

...