Контроллинг как технология управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Существует множество определений контроллинга: от тождества "контроллинг = немецкий (европейский) вариант управленческого учета" до признания контроллинга философией менеджмента.

Это многообразие определений и взглядов свидетельствует о том, что контроллинг является интенсивно развивающимся направлением в области теории и практики управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятий.

Контроллинг - это учет затрат.

Сначала контроллинг ассоциировался с оперативным учетом затрат, калькулированием и расчетом себестоимости. Как установить отпускные цены на продукцию, не зная фактической себестоимости продукции и услуг? Какой запас прочности для того, чтобы выиграть ценовую войну с конкурентами? Как избежать штрафов за реализацию продукции ниже себестоимости? Решение этих типовых задач ценообразования раньше являлось и до сих пор является сильным побудительным мотивом для начала проекта по контроллингу.

Контроллинг - это управление прибылью.

Постепенно выявлялось, что контроллинг предназначен не только для планирования, учета и анализа затрат, но и для учета и анализа результатов деятельности, анализа рентабельности и управления прибылью.

Бюджетирование - это тоже контроллинг.

Большой толчок развитию представлений о контроллинге дали проекты по бюджетированию, которые инициировали консультанты ведущих мировых консалтинговых фирм. Можно сказать, что возникла в некотором смысле мода на бюджетирование, которую подхватили и российские консалтинговые компании.

Подъем российской экономики после дефолта 1998 года, увеличение прибыльности и улучшение финансового положения российских компаний и появившаяся в связи с этим возможность увеличения капитальных вложений, а также рост прямых западных инвестиций вызвал волну интереса к контроллингу инвестиций и контроллингу проектов.

Другим следствием дефолта стало усиление интереса к вопросам стратегического планирования и управления.

1. Понятие, основные элементы и цель контроллинга

Элементы процесса управления: постановка целей, планирование, контроль исполнения, сравнение достигнутых результатов с запланированными, анализ и принятие решений почти всегда принимаются во внимание, когда говорят о контроллинге, и присутствуют объективно в той или иной форме при любом методе управления.

О контроллинге как технологии управления можно говорить тогда, когда все составляющие процесса управления формализованы, описаны и реализованы в виде документально оформленных процедур.

Контроллинг - технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

- определение целей деятельности;

- отражение этих целей в системе показателей;

- планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей;

- регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

- анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

- принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия.

2. Основные задачи контроллинга

- информационное обеспечение процессов учета, планирования, прогнозирования.

- регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия.

- выполнение функции интеграции, системной организации и координации.

- планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное).

- контроль (сравнение заданных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков).

- управление (проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач).

В настоящее время в экономической литературе выделяют две основные концепции: американскую и немецкую.

По немецкой концепции центральные задачи контроллинга включают в себя решение проблем внутреннего учета во всех формах:

- документальной;

- плановой;

- контрольной.

В отличие от немецкой, американская концепция включает в себя еще и задачи внешнего учета, анализа и оценки.

Немецкий исследователь Д. Хан предложил следующую систему разграничения задач контроллинга:

Рис. 1

Приведенная система разграничения задач контроллинга может быть адаптирована и к американской концепции, и к российской. Различия могут быть только в содержании или раскрытии приведенных задач.

3. Классификация задач контроллинга для России

С учетом последних достижений в науке для России можно рекомендовать следующую классификацию задач контроллинга:

1. Генеральное целевое планирование:

* анализ и контроль внутренней и внешней среды;

* выработка альтернативных локальных целей и стратегий;

* многовариантное планирование;

* система показателей системы планирования и контроллинга.

2. Оперативное планирование:

* планирование и контроль программы;

* имитационное моделирование;

* реинжиниринг бизнеса.

3. Стратегическое планирование:

* портфельные матрицы;

инвестиционные планы и проекты;

* инновационные планы;

* расчеты ФСА (функционально-стоимостного анализа);

* анализ и контроль внешней и внутренней среды;

* разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий;

4. Финансовый и управленческий учет:

* анализ эффективности производства;

* анализ платежеспособности;

* анализ рентабельности;

* анализ производственного результата.

5. Сбыт. Производство. Снабжение:

* реинжиниринг;

* функционально-стоимостный анализ;

* покрытие издержек;

* управление ассортиментной политикой;

* анализ безубыточности.

6. Ревизия и другие штабные функции (планирование по местам возникновения затрат).

4. Основные функции контроллинга на предприятии

1. Учет:

- обоснование, разработка и ведение системы внутреннего учета на предприятии;

- унификация критериев и методов оценки деятельности как предприятия в целом, таки отдельных его структурных подразделений;

2. Планирование:

- обеспечение информационной поддержки процесса стратегического и оперативного планирования в рамках предприятия;

- координация процесса обмена информацией в процессе управленческой деятельности на предприятии;

- совершенствование содержания и структуры систем стратегического и оперативного планирования на предприятии;

- координация и увязка стратегических и текущих планов развития предприятия;

- разработка и последующая корректировка методических подходов к оценке достоверности и реалистичности разрабатываемых стратегических и текущих планов развития предприятия;

3. Контроль:

- обоснование и выбор показателей (параметров) стратегического и текущего планов, контролируемых в содержательном и временном разрезах;

- сопоставление плановых и фактических величин для оценки степени достижения целей стратегического плана развития предприятия;

- анализ и оценка возникающих отклонений от параметров стратегического плана, выявление причин отклонений фактических показателей от плановых, выработка предложений для предотвращения такого рода отклонений;

4. Информационно-аналитическое обеспечение:

- разработка содержания и структуры информационного обеспечения для осуществления контроля над процессом реализации стратегического плана развития предприятия;

- стандартизация информационных потоков, носителей и каналов коммуникации в рамках предприятия;

- предоставление информации, позволяющей осуществлять контроль над ходом реализации планов развития предприятия;

- сбор и систематизация наиболее значимых показателей (параметров), применяемых в процессе оценки степени реализации планов развития предприятия;

- обоснование и разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений в рамках предприятия;

- обеспечение эффективности функционирования информационного обеспечения контроллинга;

5. Специальные функции:

- сбор, систематизация и анализ информации о состоянии внешней среды предприятия;

- проведение сравнительной оценки результатов деятельности предприятия по сравнению с его конкурентами;

- проведение расчетов по оценке эффективности инвестиционных проектов, осуществляемых в рамках предприятия.

Степень реализации на предприятиях функций контроллинга зависит главным образом от следующих факторов:

- социально-экономического положения предприятия;

- понимания руководством предприятия важности и полезности внедрения контроллинга;

- размера предприятия (численности занятых, объема производства);

- уровня квалификации управленческого персонала предприятия;

- номенклатуры выпускаемой продукции;

- уровня диверсификации производства;

- сложившегося уровня конкурентоспособности предприятия;

- уровня квалификации сотрудников, занимающихся контроллингом.

5. Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг - важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическими факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического контроллинга - формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Проблемы, которые может решить стратегический контроллинг:

1. Проверка стратегических планов на их полноту и формальную и материальную консистентность.

2. Текущий контроль « критических» внутренних и внешних условий, лежащий в основе стратегических планов.

3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков.

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из аспекта сроков.

5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий.

6. Проверка стратегической ситуации предприятия на основе самостоятельных и поступающих анализов, предпринимаемая регулярно или в соответственно индивидуальные установленные промежутки времени.

7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц предприятия, а также соответственно для этого действующих критериев.

8. Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности предприятия.

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

* установление качественных и количественных целей фирмы;

* ответственность за стратегическое планирование;

* разработка системы альтернативных стратегий;

* определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

* определение “узких” и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;

* формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;

* управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);

* управление отклонениями;

* управление системой мотивации;

* управление экономическим потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

- анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

? расчет затрат и производительности;

? отчетность;

? система информации, планирования и контроля;

? система показателей;

? краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

? расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

? программы снижения затрат и рационализации;

? анализ предприятия;

? планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;

? портфолио - анализы и эмпирические кривые;

? анализ жизненного цикла продукции;

? анализ стоимости;

? анализы рабочего времени;

? аддитивные модели управления эффективностью производства;

? мультипликативные модели управления эффективностью производства.

Инструменты и взаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга:

- Структура расходов;

- Ликвидность;

- Производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам;

- Дивиденды;

- Платежеспособность;

- Место производства и сбыта;

- Прибыль/рентабельность и др.;

- Объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирование предприятия;

- Пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровневый маркетинг, франчайзинг);

- Рост сбыта;

- Рентабельность;

- Конкурентоспособность товара;

- Повышение эффективности производства;

6. Проблемы практического внедрения контроллинга

Успех проекта зависит в первую очередь от того, насколько в проект вовлечен топ-менеджмент компании.

Во-первых, именно топ-менеджмент является главным заказчиком проектов по контроллингу. Попытки реализовать контроллинг без участия основного заказчика проводились, но от таких проектов нет было никакого эффекта.

Во-вторых, проект почти всегда сопровождается реинжинирингом бизнес-процессов и, как следствие, организационными изменениями в компании, изменением показателей эффективности деятельности подразделений и их руководителей. Провести необходимые изменения без поддержки высшего руководства практически невозможно. Именно поэтому такой проект не имеет успеха.

Низкое качество нормативно-справочной информации не дает возможности качественно выполнять планирование. Предприятия при создании новой нормативной базы вынуждены опираться в основном на собственные силы.

Реализация технологии контроллинга бывает сильно затруднена без соответствующего организационного оформления. Если функции контроллинга распределяются между существующими традиционными департаментами управления в компании или возлагаются на один из них, например, планово-экономический департамент, бухгалтерию или департамент управления финансами, часто возникают проблемы с реализацией этих функций и противоречия с исполнением основной функции подразделения.

Поэтому в структуре управления российских компаний все чаще встречаются подразделения контроллинга.

Подразделения контроллинга должны реализовывать следующие основные функции:

· методологическая (разработка системы ключевых показателей эффективности, методологии планирования и учета, участие в разработке учетной политики, системы материального стимулирования)

· контрольная (от службы контроллинга требуется в первую очередь обеспечить достоверность учетных данных, не подменяя собственно учет; если на предприятии действует интегрированная информационная система управления, задача существенно упрощается);

· аналитическая (анализ отклонений, выявление причин, выработка рекомендаций руководству).

7. Перспективы развития контроллинга в России

Сейчас в России сложились идеальные условия для развития контроллинга.

Во-первых, большое количество предприятий получило эффективных собственников (в условиях России это, как правило, владельцы контрольного пакета акций), которые теперь озабочены не вопросами приобретения собственности, а ее эффективным использованием. Новые владельцы ставят задачу повышения прибыльности предприятий и их инвестиционной привлекательности (рыночной стоимости).

В-вторых, социально-экономическая ситуация и условия хозяйствования в стране так или иначе стабилизируются, что дает возможность проявиться в полной мере силе регулярного менеджмента, основой которого является контроллинг. Российские компании получают время и возможность для построения технологии управления.

В-третьих, политическая стабилизация и экономический рост создали условия для роста иностранных инвестиций, в том числе прямых. Западные компании, приходя в Россию, несут с собой и свои технологии управления, вовлекая в процесс управления и российский персонал.

В-четвертых, изменения в законодательстве, а именно, приближение российских стандартов бухгалтерского учета к международным стандартам. Управление себестоимостью все больше становится внутренним делом самих предприятий. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет становятся более самостоятельными и менее зависимыми друг от друга, что создает условия для их развития.

В-пятых, менеджмент российских компаний интенсивно пополняется новыми молодыми кадрами - получившими хорошее западное или отечественное бизнес-образование и закаленными в российских условиях, готовыми к принятию новых идей и применению современных технологий управления.

Заключение.

контроллинг производственный целевой стратегический

Контроллинг - это абсолютно новая технология в управлении. При нем основа планирования полностью меняется. Все, что планируется (показатели, тенденции) должно поддаваться оперативному и стратегическому учету, контролю и управлению. Долгосрочное планирование должно базироваться на стройной системе учета.

Контроллинг имеет стратегическое значение в анализе внешней и внутренней среды. Контроллинг отвечает за выработку и последующую возможную корректировку глобальных и локальных стратегий.

Список использованной литературы

1. Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева. - М, 2001.

2. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг. - М.: Омега, 2007.

3. Планирование на предприятии. - М.: Колос, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...