Организация совещаний

5. Организация проведения деловых совещаний

Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты. Подготовка совещания начинается с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания,менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. При этом менеджер должен определить, что нужно для решения возникшей проблемы. При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими,как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. .Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант --совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников -- компетентность именно в вопросах повестки дня. Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания -- среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу. Однако пятница -- хороший день для проведения текущих совещаний (подвести краткий итог недели и наметить задачи на следующую неделю). Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый -- с 11 до 12 ч и второй -- между 16 и 18ч. Лучше всего приурочить совещание ко второму пику. Это для участников совещания послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. По­скольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно. Подготовка участников совещания -- последний этап в процедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены. Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Спустя 50-60 минут у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум,лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30--40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить. Протокол совещания -- это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты: достижение цели совещания; решение; исполнители задания и сроки. Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний -- принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность. Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения.Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умствен­ного труда присутствующих. О том, что групповая работа удалась, можно говорить тогда, когда результат ее:

· выше результата труда лучшего члена группы;

· лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде это правило само собой разумеется (кол­лективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.Формирование атмосферы непринужденности и деловитости.Обстановка на совещании чаще всего зависит от руководителя. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, разнообразные сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непринужденность не подавляла деловитость и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, коротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в индивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательности никак не способствуют эффективной коллективной работе.Задача совещания -- не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыс­лей, а также их непринужденность в общении значительно сократят потери времени. Обеспечение активности всех участников совещания. Председательствующий должен учитывать так называемый психологический феномен и организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения -- особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются. Другой способ повысить активность на совещании -- потребовать от каждого его участника, чтобы тот непременно выступил. Обсуждение особых мнений. Как уже отмечалось, гарантией успешного проведения совещания является учет мнений всех его участников. Конечно, не­которые из них могут быть и ошибочны.Но в этом случае руко­водитель совещания должен коротко объяснить причину возник­новения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).Вторую, чаще всего большую часть особых мнений составляют суждения,высказанные такими людьми, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Эти мнения и требуют обсуждения, потому что, как правило, они представляют собой особую ценность и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегать к голосованию, ибо это уже будет не совещание, а собрание. При обсуждении особых мнений следует, если есть в этом необходимость, критиковать точки зрения, подходы к решению проблем, но не самих людей.

6. Деловые переговоры

Переговоры предназначены для достижения соглашения между людьми, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы. Что представляет собой такое определение переговоров? Переговоры -- это всегда торг.

Посмотрите на переговоры как на процесс обмена и вы увидите насколько важно уметь не давать что-то, не получая ничего взамен. Если вы идете навстречу пожеланиям другой стороны, вы должны добиться и встречного движения. При этом ваша цель состоит в том, чтобы ваш партнер двигался навстречу быстрее! Нет таких «правил», которые бы устанавливали, что шаги навстречу должны быть одинаковы или что вы должны предлагать уступки только потому, что это делает другая сторона.

Ничего, абсолютно ничего не должно даваться бесплатно. Этот принцип --основа эффективного ведения переговоров. Если вам делают ничем не обусловленные уступки, вы можете принять их, не беспокоясь о том, чтобы дать что-то взамен, ибо вы не обязаны следить за тем, чтобы интересы вашего партнера соблюдались наилучшим образом.Если он хочет что-либо по­лучить от вас, он должен заплатить за это : возможно, в следу­ющий раз он будет добиваться меньшего!

Переговоры предназначены для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями(в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры -- это менеджмент в действии.

Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прийти к согласию, поэтому в каждом отдельном случае необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

Заключение

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. А значит, и успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента, направленные на достижение поставленной цели, влияющие на конечный результат деятельности предприятия.

Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив.

Совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильные решения.

Список используемой литературы

1. Семинар «Проведение эффективных совещаний», автор Тетерина Татьяна Николаевна

2. Тренинг «Ключевые составляющие эффективного совещания», тренер Е.В. Лопухина

3. Скаженик Е.Н. Практикум по деловому общению М: ТРТУ, 2005

4. Лавриенко В.Н. Психология и этика делового общения М: Юнити, 2003

5.Дафт Р. Современный менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.

6.Деловые статьи http://www.delo-press.ru

7. Зайверт Л. Ваше время - в Ваших руках: советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. - М.: Экономика, 199

8.Каммероу Д., Баргер Н., Корби Л. Ваш психологический тип и стиль работы. - М.: ЗАО "Институт психотерапии", 2001

9. Лаврененко В.Н. Психология и этика делового общения Учебник для вузов 3-е изд., перераб. И доп. М., ЮНИТИ-ДАНА 2000. с327-331

Размещено на Allbest.ru