Кадровая политика на предприятии ООО "Северсталь-Промсервис"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Филиал федерального государственного бюджетного образовательного

учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский

государственный экономический университет» в г. Череповце

Кафедра «Менеджмента»

Контрольная работа

По дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

Студента 2 курса

Группы МнП-13

Соколова А.А.

Череповец,

2014



Содержание

1. История создания ООО «Северсталь-Промсервис»

2. Кадровая политика

3. Привлечение и подбор персонала

4. Адаптация персонала

5. Принципы и методы системы управления персоналом

6. Конфликты

7. Система мотивации



1. История создания ООО «Северсталь-Промсервис»

28 октября 2010 года создано ООО «Северсталь-Промсервис». Компания объединила ремонтные активы дивизиона «Северсталь Российская Сталь». В нее вошли: «Фирма «СТОИК», «Энергоремонт», «Электроремонт», «Энергетик-1», «Центр ремонта промышленного оборудования».

ООО «Фирма «СТОИК» зарегистрировано в октябре 1990 года как малое предприятие. В августе 1996 года преобразовано в ООО «Фирма «СТОИК», а в августе 2003 года - в ЗАО «Фирма «СТОИК», в октябре 2010 года - реорганизовано в ООО «Северсталь-Промсервис».

ООО «Энергоремонт» было образовано в марте 2001 года на базе цеха по ремонту энергетического оборудования «Энергочермет» ОАО «Северсталь». В структуру ОАО «Северсталь» цех был введен в 1993 году на базе Череповецкого управления треста «Энергочермет», ранее с 1956 года - Череповецкий монтажный участок «Энергометаллургмонтаж». 31 декабря 2010 года - ООО «Энергоремонт» вошло в состав ООО «Северсталь-Промсервис»

ООО «Электроремонт» было образовано в июле 2002 года на базе электроремонтного цеха ОАО «Северсталь». Электроремонтный цех был создан в августе 1954 года. 31 декабря 2010 года - ООО «Электроремонт» вошло в состав ООО «Северсталь-Промсервис».

ООО «ЦРПО» было образовано в январе 2004 года на базе цеха по ремонту прокатного оборудования ЧерМК ОАО «Северсталь». Цех по ремонту прокатного оборудования был создан 1961 году. 31 декабря 2010 года - ООО «ЦРПО» вошло в состав ООО «Северсталь-Промсервис».

ООО «Энергетик-1» было образовано в январе 2003 года с целью сервисного обслуживания оборудования активов «Северстали» в г. Колпино. 31 декабря 2010 года - ООО «Энергетик-1» вошло в состав ООО «Северсталь-Промсервис».



2. Кадровая политика

Наша стратегическая цель - обеспечить все подразделения компании квалифицированным персоналом. Поэтому мы уделяем особое внимание не только поиску высококлассных специалистов, но и вопросам их обучения, профессионального развития и мотивации. Главное для нас - стать компанией, в которой люди стремятся работать. Поэтому система управления персоналом ООО «Северсталь-Промсервис» основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях. Мы уверены, что такой подход способствует наиболее полному раскрытию потенциала каждого человека в компании, его профессиональному развитию и эффективному решению стоящих перед ним задач.

ООО «Северсталь-Промсервис» предлагает своим сотрудникам:

· Возможности карьерного роста: компания постоянно растет, развивается, осваивает новые рынки, открывая простор для инициативы, новаторства и, конечно, профессионального роста.

· Обучение и развитие: система развития персонала компании создана для того, чтобы предоставить возможность всем сотрудникам приобретать дополнительные профессиональные навыки посредством участия в тренингах, семинарах, корпоративных программах, прохождения стажировок, получения дополнительного образования. Это прямым образом влияет на повышение производительности и качества работ.

· Достойную зарплату и привлекательный социальный пакет: в системе оплаты труда заложена оценка всех должностей по определенным критериям: квалификация, сложность работы, количество и качество труда. Заработная плата сотрудников напрямую зависит от результатов их работы.

· Участие в культурных и спортивных мероприятиях: в компании постоянно проводятся корпоративные праздники, спартакиады и творческие конкурсы, в которых принимают участие работники со всех предприятий компании. Для детей сотрудников организуются конкурсы рисунков и творческих работ.

3. Привлечение и подбор персонала

Целью процесса привлечения и подбора персонала является обеспечение бизнеса (процесса производства) необходимыми сотрудниками, соответствующими нашим ценностям, требуемой в должности квалификации, потенциалу и мотивации, в нужное время, со справедливой компенсацией.

Ключевые результаты эффективного привлечения и подбора персонала:

Для компании -

· Наличие необходимых сотрудников на производственных участках

· Возможность планировать и прогнозировать будущие потребности в персонале и его стоимость, исходя из стратегии компании

Для руководителя -

· Наличие персонала на всех участков производственного процесса

· Возможность планировать и прогнозировать реализацию будущих задач

· Знания о лучших сотрудниках на рынке, возможность выбора

Для сотрудника -

· Возможность найти работу соответствующую твоим ценностям, квалификации, потенциалу и мотивации

Основные этапы привлечения и подбора персонала

1.Открытие вакансии (согласование и описание вакансии)

· Согласование открытия новой позиции (внесение в штатное расписание), подтверждение замены

· Заполнение заявки на поиск

2.Поиск кандидатов

· Публикация вакансии

· Сбор рекомендаций

· Привлечение подрядчика (работа с кадровыми службами)

· Поиск через экспертов, профессиональные сообщества и т.д.

· Отбор кандидатов по резюме (формальным критериям)

3.Оценка кандидатов

· Проведение оценки с помощью интервью

· Анализ ежегодной оценки (в случае рассмотрения внутреннего кандидата)

· Тестирование кандидатов

· Сбор и анализ рекомендаций

4.Принятие решения о найме

· Выбор - принятие решений о соответствии кандидата требованиям позиции, будущим задачам, ценностям организации, риски при найме

· Согласование решения (с функциональным и непосредственным руководителями, коллегами и т.д.)

5.Согласование Предложение о работе (внутри и с кандидатом), переговоры и найм кандидата

Внутри :

· Согласование условий (соответствие штатному расписанию/ внесение изменений в штатное расписание)

· Согласование задач на данной позиции

С кандидатом :

· Ведение переговоров - согласование условий с ожиданиями кандидата

6.Вывод нового сотрудника

· Оформление

· Организация рабочего места

· Инструктаж/ введение в должность

7.Адаптация (прохождение испытательного срока)

· Создание программы адаптации

· Постановка целей на период испытательного срока

· Оценка достижений целей (по итогам 3-х месяцев работы)

Процесс привлечения и подбора сотрудников заканчивается на моменте успешного прохождения кандидатом испытательного срока.

Существующие инструменты по подбору и оценке

· Путеводитель по подбору и оценке персонала

· Очный тренинг по корпоративным стандартам оценки персонала

· Дистанционный курс по процессу подбора персонала

· Внутренняя база данных кандидатов

· Политика подбора руководителей

· База источников для поиска (проф. Сообщества и порталы, социальные сети, городские порталы, центры занятости и т.д.)

Планы по развитию процесса

· Дальнейшее обучение руководителей, внедрение стандартизированных подходов, инструментов и регламентов процесса привлечения и подбора

· Усовершенствование процесса поиска кандидатов внутри компании - программа «Наша команда»

· Системная работа с профильными ВУЗами по подготовке квалифицированных кадров

· Повышение мобильности персонала

· Развитие бренда работодателя

· Развитие инструментов оценки

· Автоматизация процессов привлечения

Работа в группах

Подготовка процесса оценки:

· Составление заявки на подбор

· Составление оценочного листа на кандидата

Технология оценки - «Воронка вопросов» и «4 шага» для оценки:

· Ценностей и Компетенций

· Квалификации/опыта

· Мотивации

4.Адаптация персонала

Ключевые результаты эффективной адаптации

Для компании -

· Снижение текучести кадров

· Достижение сотрудниками высокого уровня эффективности в короткие сроки

· Повышение вовлеченности и снижение конфликтов, связанных с разницей культур

· Формирование позитивного имиджа компании

Для руководителя -

· Быстрый выход сотрудника на нужный уровень результативности

· Обоснование кадровых решений по окончании испытательного срока

· Развитие управленческих навыков (наставничество и др.)

Для сотрудника -

· Информированность

· Снижение уровня неопределенности и беспокойства

· Повышение уровня удовлетворенности компанией, местом работы, отношениями в коллективе

· Освоение норм корпоративной культуры

· Получение обратной связи, поддержка и развитие

Сотрудники, которым необходима адаптация

· «Новенький» - сотрудник, пришедший в компанию (в том числе, из другой индустрии) проходящий все этапы адаптации (пример: из ВУЗа - в компанию; из Банка - в сферу добычи и переработки, из другой компании)

· Перемещенный в новую функцию - сотрудник, сменивший профессиональную (функциональную) деятельность

· Назначенный на новый уровень управления/ получивший увеличение объема работы - сотрудник, получивший продвижение в рамках своей функции (пример: для руководителя - повышение в должности или объеме бизнеса/ ответственности: мастер цеха с 5 подчиненными - мастер цеха со 100 подчиненными)

Виды адаптации

Организационная адаптация - это обязательный процесс, который проходит каждый сотрудник, когда приходит в компанию, либо в случае перемещения в рамках подразделения или функции (смена места работы). Он включает в себя оформление на работу, оборудование рабочего места, ориентацию на местности и т.д.

Для успешного осуществления данной адаптации сотруднику необходимо:

· Заранее получить список необходимых документов для оформления на работу (до выхода на работу)

· Вовремя получить техническое оснащение (первый рабочий день)

· Вовремя получить полную информацию о том, что и где находится, к кому обратится и по какому вопросу (первый день - первая неделя)

Ответственный за успешное прохождение организационной адаптации сотрудника в компанию - непосредственный руководитель

Профессиональная адаптация в должности - это процесс адаптации, который связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в компании. Хватает ли у него знаний, умений, навыков или требуется дополнительное обучение. Есть ли перспективы развития у данного работника. Эти вопросы интересуют руководителя.

Для успешного осуществления данной адаптации сотруднику необходимо усвоить:

· Стандарты работы

· Параметры оценки качества работы

· Документацию

· Нормы, технические требония

Необходимо узнать

· О ролях и зонах ответственности отделов/ подразделений организации

· О возможности получения и развития новых знаний и навыков

· О возможности обучения и повышении квалификации

Ответственный за успешное прохождение адаптации сотрудника в должности - непосредственный руководитель, наставник.

Социально-психологическая адаптация помогает новому сотруднику установить новые межличностные и деловые отношения с сослуживцами, освоить ценности и групповые нормы поведения. Новый сотрудник знакомится знакомиться с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается состав формальных и неформальных групп.

Для успешного осуществления данной адаптации для сотрудника необходимо создать условия, при которых он:

· Узнает о нормах поведения и правилах общения

· Согласует правила взаимоотношений с руководителем

· Познакомится с культурой и атмосферой компании и коллектива

· Снизить уровень напряженности, связанный с изменениями

Ответственный за успешное прохождение социально-психологической адаптации сотрудника - непосредственный руководитель и наставник.

Адаптация в компании (в том числе, в индустрии) включает в себя набор инструментов, позволяющих быстро и эффективно познакомить нового сотрудника с нормами и правилами, принятыми в компании, а также рассказать о специфике индустрии.

Для успешного осуществления данной адаптации сотруднику может быть необходимо узнать:

· Какое место на рынке занимает компания?

· Каковы стратегические цели и приоритеты?

· Кто является основными клиентами, конкурентами?

· Как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения?

· Какова структура компании? Где какие подразделения расположены?

· Какие действуют процедуры и регламенты?

Ответственный за успешное прохождение адаптации сотрудника в компании/ индустрию - непосредственный руководитель и ответственный за подразделение.

Задачи руководителя

· Готовит рабочее место

· Определяет наставника

· Знакомит сотрудника с коллективом и наставником

· Ставит задачи на испытательный срок и отслеживает их выполнение

· Регулярно встречается с сотрудником и дает обратную связь

· Рассказывает о бизнесе компании и реализуемых проектах

· Обсуждает процесс адаптации сотрудник с коллективом, наставником и менеджером по персоналу

Задачи наставника

· Оказывает помощь в развитии профессиональных знаний и навыков

· Обучает передовым и безопасным методам работы

· Рассказывает о работе смежных участков подразделения

· Помогает разрешать нестандартные производственные ситуации

· Знакомит с корпоративной культурой и традициями

· Вовлекает в участие в общественных мероприятиях, проводимых в подразделении

· Развивает приверженность ценностям компании

Задачи HR менеджера

· Оформляет прием на работу/ перевод на новую должность

· Знакомит с обязательными регламентами и процедурами

· Консультирует руководителя и сотрудника

· Предоставляет информацию о компании, структуре

· Направляет на обучение сотрудника, информирует о результатах руководителя

· Отслеживает прохождение испытательного срока и его результатов

Задачи сотрудника

· Выстраивает отношения с руководителем, наставником, коллегами

· Приобретает новые профессиональные знания и навыки, узнает о стандартах работы

· Обсуждает результаты вхождения в должность с руководителем, наставником

· Узнает правила и нормы поведения в коллективе

· Проходит обязательное предусмотренное обучение

· Принимает и разделяет корпоративную культуру и ценности компании

· Выполняет поставленные задачи, в случае возникновения сложностей - эскалирует проблемы

5. Принципы и методы системы управления персоналом

персонал ресурс планирование адаптация

Все цели и задачи системы управления персоналом в организации достигаются путем реализации определенных принципов и методов проектирования СУП.

Принципы представляют собой наиболее устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, отдельные и специальные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, организации, работника).

Выделяют следующие основные принципы проектирования системы управления персоналом:

· разделение труда;

· власть и ответственность;

· дисциплина;

· принцип единоначалия;

· принцип равенства руководства;

· подчинение личного интереса общей цели;

· принцип вознаграждения;

· принцип централизации;

· порядок;

· равенство и справедливость;

· стабильность персонала;

· принцип инициативы;

· корпоративный дух.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организации возлагается на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы проектирования системы управления персоналом в организации.

Проектирование системы управления персоналом в организации предполагает следующую последовательность использования методов.

1. Методы планирования ресурсов организации: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Методы набора персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Методы отбора персонала: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Методы определения заработной платы и льгот сотрудников организации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Методы оценки трудовой деятельности персонала: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

6. Конфликты

Конфликт -- это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. В нашей организации также иногда случаются подобного рода ситуации, при всем этом мои коллеги могут иметь различные взгляды, суждения о какой-либо проблеме, и это не мешает их слаженной работе. Но противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности ведут к возникновению конфликта.

Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии. И все же конфликты обладают не только разрушительной, но и созидательной силой, когда их разрешение ведет к улучшению условий труда, технологий и управленческих отношений.

Положительная роль конфликта может также заключаться в росте самосознания участников конфликта, если последний преследует социально значимую цель; во многих случаях конфликт формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций.

В основе многих конфликтов в большинстве случаев лежит информация, приемлемая для одной стороны и неприемлемая для другой. Это могут быть неполные и неточные факты, слухи, что дезинформирует партнеров по общению; подозрения в умышленном сокрытии информации или ее обнародовании; сомнения в надежности и ценности источников информации; спорные вопросы правил порядка действий и многое другое.

Причем люди в нашем коллективе не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой потери или которые они считают малоопасными. Однако во многих ситуациях они реагируют так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника: « А вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная?».

Следующая стадия конфликта как процесса -- это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями того или иного нашего сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования.

Межличностные конфликты возникают из-за притязаний на ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, использование оборудования, вакантную должность, из-за несходства характеров.

И фактически у нас не случается конфликтов между личностью и группой и межгрупповых конфликтов - за отсутствием формальных групп в коллективе. Также в нашем коллективе не происходит затяжных конфликтов, правда, хотя и очень редко, но имеют место кратковременные, которые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от черт характеров столкнувшихся людей.

Если учитывать влияние конфликта на последующую жизнь и развитие коллектива, то конфликты в нашем коллективе можно квалифицировать как не имеющие каких-либо отрицательных последствий. Возникновению послеконфликта могут способствовать преждевременное или неполное урегулирование конфликта, неудовлетворенность интересов, не верные действия или непредвиденные обстоятельства, которые можно было предусмотреть, заверения выполнить что-либо без взятия на себя обязательств.

7. Система мотивации

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. И каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Государство предоставляет некоторые льготы и гарантии работнику, соблюдение которых позволяет работодателю сформировать некоторый мотивационный пакет. Трудовой Кодекс РФ обуславливает работнику некоторые льготы и компенсации, но в настоящее время они не полностью удовлетворяют потребностям работника, в связи с чем государственным пакетом в основном ограничиваются крупные предприятия и бывшие государственные компании.

Впрочем, некоторые признаки мотивации присутствуют у всех без исключения компаний и предприятий. Один из них и, безусловно, самый значимый - это система заработной платы. Любой сотрудник, нанимаясь на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник, и какого рода усилия бы он ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть оплачен. Поэтому можно утверждать, что только комплекс мер, сведенных в единую систему стимулирования труда, способен в должной степени оказать позитивное влияние на эффективность труда, что и является главной целью кадровой политики компании.

Эффективность труда, прежде всего, зависит от его организации.

Существует несколько принципов организации труда:

работа должна иметь смысл. Каждый работник должен знать смысл своей работы, четко осознавать цели и ощущать значимость ее выполнения,

каждый работник должен иметь свое рабочее место, которое должно быть соответствующим образом оборудовано,

руководство должно создать такие условия труда, чтобы работник мог наиболее эффективно выполнять свои обязанности. Требования, предъявляемые ему, не должны быть занижены или завышены,

каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать индивидуальный вклад в результат коллективной деятельности,

каждый работник может иметь собственный взглядна оптимизацию своего рабочего времени и процесса. Все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены,

администрация должна периодически напоминать работнику о значимости его труда и оценивать его работу,

каждый сотрудник должен стремиться к успеху. Его успех должен быть адекватно оценен,

информированность работника. Каждый работник должен обладать необходимой информацией по работе,

работник должен принимать участие в изменениях в организации рабочего времени и места.

Приходя на работу сотрудник, прежде всего, сталкивается в первую очередь со своим рабочим местом, офисом компании. Нет нужды доказывать преимущество современного офиса перед необорудованным полуподвальным помещением. А такие факторы как удобство месторасположения и время, занимаемое дорогой, можно в данном случае опустить, так как не всегда целесообразно размещать офис или производство в центре города и на оживленных транспортных магистралях. Естественно, предоставляя такие условия работы, руководство компанией вправе ожидать от сотрудников соответствующей отдачи.

Достаточно важный блок системы мотивации тесно переплетен с понятием корпоративной культуры - общепринятой системы ценностей и норм компании, сформированный имидж компании в глазах сотрудников и общественности.

При организации системы мотивации на предприятии необходимо придерживаться следующими правилами:

Никогда не следует поддаваться первому соблазну пойти по простому пути мотивации - попытаться «купить» активность работника какими-либо благами. Просто надо пояснить значимость работы и ее место в общей деятельности, а в случае действительно творческого выполнения задания работника, по окончании работы, поощрить.

Достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы.

Регулярно проводить инвентаризацию применяющихся систем стимулирования на предмет их устаревания. Однообразно применяющиеся стимулы становятся привычными, ожидаемыми (переходят в класс опережающих) и перестают действовать как мотиваторы текущей деятельности, сужают сферу интересов подчиненных. Они, быть может, способны удерживать человека на данном предприятии, но к мотивации трудовой активности на конкретном рабочем месте теряют отношение.

В ситуации, где действительно требуется четкое, опережающее стимулирование, при разработке положений не обольщаться - уделять больше внимания предвидению и предупреждению возможных злоупотреблений со стороны стимулируемых работников, направленных на получение стимулов наиболее легким и простым путем, в обход установленных правил. Даже за рубежом на решение этой проблемы приходиться до 80% времени, затрачиваемого на разработку систем оплаты и премирования труда. При творческом, аттрактивном характере нашего персонала эта цифра может быть еще выше.

Около 50% людей меняют место работы, утратив интерес к нематериальной мотивации. Среди топ-менеджеров таких от 15-40% /6/.

Психологи выделяют несколько основных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки:

Стадия 1: Удивление. На этой стадии сотрудник испытывает неумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем - он сам, непосредственное руководство или система управления? Сотрудник подолгу задерживается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это может быть проявлением его растерянности.

Стадия 2: Игнорирование. Обычно подчиненные замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный работник может попытаться поделиться с начальством своими мыслями. Игнорирование его идей ведет к демотивации. На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства. Работник начинает уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства. Высококвалифицированные специалисты часто оставляют компанию уже на этом этапе.

Стадия 3: Неосознанный саботаж. У работника, который утвердился в мысли, что причина неудач - в руководстве, появляется неосознанная надежда на то, что шеф скоро вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это выражается в намеренном или ненамеренном скрытии от руководителя служебной информации, в избегании встреч с ним.

Стадия 4: Без надежды. Сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает словесную форму. На этом этапе практически все специалисты начинают активно искать другую работу.

Стадия 5: Забастовка. Эта фаза отчуждения работника от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт. Симптомы такого состояния - игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху. Равнодушие на лице сотрудника - показатель того, что человек дошел до стадии, когда восстановление доверия к руководству уже невозможно.

Стадия 6: Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причинам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние становиться массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах.

Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется стабильностью предприятия, заботой о персонале, достаточном уровне заработной платы и регулярностью ее получения, системой социальных льгот.

Комплекс социальных льгот (социальный пакет) играет достаточно важную роль в системе материальной мотивации труда. Наиболее популярные льготы - это организация питания сотрудников, оплата проезда на работу. Можно сказать, что данные льготы все чаще встречаются в компаниях и стали едва ли не стандартными атрибутами. Специалист, работая в компании с дополнительными социальными льготами, как правило, подсознательно чувствует заботу со стороны руководства и более ответственно относится к результатам своего труда. К соцпакету относят льготы, не оговоренные в Трудовом Кодексе.

Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. В компаниях, дорожащих своими кадрами, существует планирование карьеры сотрудников. Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате. Ротация кадров не обязательно должна проходить по вертикали, достаточно эффективна и горизонтальная ротация персонала.

Осознание значимости своего труда занимает не последнее место в общей системе мотивации труда. Предоставляя работнику более содержательную работу, необходимо положительно оценивать его труд. Так же распространенным является вариант перемещения сотрудника с предварительным обучением.

Большой мотивирующей силой и при этом не требующей больших финансовых вложений со стороны организации обладает гибкий режим рабочего времени надомная работа (телеработа). Это достигается путем установления баланса между работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает возможность трудиться дома, в транспорте в момент передвижения, в разных общественных учреждениях, а не в каком-то одном конкретном месте, которым чаще всего является офис. Работа становиться задачей, которая решается, а не местом, куда приходят.

Гибкие режимы рабочего времени являются формой организации рабочего времени, при которой для отдельных работников или коллективов в определенных пределах допускается саморегулирование общей продолжительности рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей нормы рабочего времени. К гибким режимам рабочего времени закон относит: гибкий рабочий год, сжатую рабочую неделю, гибкие графики рабочего времени.

Возможность больше времени проводить в привычной социальной среде, иметь свободу в передвижении, местонахождении, в определении ритма работы, которую обеспечивает надомная работа и гибкий режим работы, нередко имеет большее значение, чем высокая зарплата или престижная должность.

Законодательно возможность использования гибкого рабочего времени регулируется соответствующей статьей Трудового Кодекса РФ, в основе которой лежит суммированный учет рабочего времени (см. ст.104 ТК РФ).

Главным составляющим режима гибкого рабочего времени является гибкий график работы. Он может устанавливаться как при приеме на работу, так и в процессе трудовой деятельности с целью ее оптимизации, как на определенный срок, так и без указания срока. Здесь допускается полная свобода сторон договора: работодателя и работника. Установление гибкого рабочего времени уже работающему сотруднику, как правило, оформляется приказом работодателя.

В качестве фактора мотивации гибкий режим работы и надомная работа привлекательны для работника следующим:

оптимальным балансом между семьей и работой, сокращением расходов на оплату услуг лиц и учреждений, осуществляющих уход за членами семьи (детьми, престарелыми родителями) и возможностью проводить больше времени с семьей.

возможностью получения образования, дополнительного заработка, участия в общественной жизни т.д.

осуществлением контактов со сторонними организациями, имеющими строго регламентированный график работы,

повышением продуктивности самой работы, осуществляемой в привычной (домашней) обстановке,

уменьшением времени и затрат на транспорт, исключением попадания в дорожные пробки и стрессов, с ними связанных,

соблюдением индивидуальных биологических ритмов, времени труда и отдыха, отсутствием необходимости просыпаться рано и работать до позднего вечера.

Формируя четкую внятную систему мотивации труда, руководителю компании или службе персонала необходимо предпринять следующие шаги:

- провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка,

- определить необходимый и возможный список социальный льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда в компании. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику компании,

- по необходимости ранжировать предоставленные льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены,

- комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например, отдел продаж может несколько отличаться по набору социального пакета, чем административно-хозяйственный отдел. Это обусловлено разными уровнями решаемых задач,

- определить источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.

Говоря о системе мотивации в целом как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных методов повышения эффективности труда, существуют и негативные, обычно они представлены различного вида наказаниями, штрафами. Как правило, применения такого подхода оправдано только в комплексе с позитивными методами, это так называемая система поощрений и наказаний, «кнута и пряника».

Наибольшее распространение получило применение штрафов по отношению к сотруднику, получившему замечание со стороны руководства по организации труда или допустившему нарушение трудовой дисциплины. Данная форма стимулирования труда нашла широкий отклик в рядах работодателей. Логика принятия решений о введении системы штрафов достаточно проста: если наивысшим стимулом труда является уровень оплаты труда, то самым уязвимым местом работника являются способы его понижения, т.е. штрафы.

Чаще всего штрафы налагаются за нарушение режима рабочего дня (опоздание на работу, прогулы и т.д.), небрежное выполнение своих служебных обязанностей и др. Во многих компаниях, где визуально контролировать приход сотрудников на работу невозможно или затруднительно по причине большей численности персонала, данная задача возложена на технику. Широко распространена система компьютеризированного контроля. Так руководство оперативно получает информацию о прибытии специалиста на работу и может аргументировано наложить взыскание. Данная система так же играет позитивную роль для сотрудника, так как она дает реальную картину продолжительности рабочего дня и позволяет в полной степени контролировать переработку и адекватно ее оплачивать.

Список проступков, за которые возможно наложение штрафов, очень обширен и порой доходит до нелепого. Например, в одной компании существует штраф за игнорирование корпоративных мероприятий (таким образом руководство, очевидно, сплачивает коллектив и формирует корпоративную культуру). Необходимо отметить, что в своем большинстве штрафы накладываются обоснованно и выполняют возложенную на них задачу.

Важным условием эффективной работы системы мотивации по принципу «кнута и пряника» является прозрачность механизма ее работы. Каждое взыскание, моральное или материальное, должно накладываться обосновано и быть понятным самому работнику. Недопустимо, когда штрафы налагаются по прихоти руководства, без четкой внятной системы.

Гораздо эффективнее и система доплат за работу без нареканий (против системы штрафов). При этом сотрудник получает определенную базовую зарплату. По итогам определенного периода, на основе анализа исполнения служебных обязанностей (как и в системе штрафов) начисляются доплаты, например, за отсутствие каких-либо замечаний и взысканий, опозданий на работу.

Итак, сегодня мотивация персонала в компаниях занимает большое значение в организации. Система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Согласование целей предприятия и конкретного работника происходит постепенно в мотивационном процессе, где работником анализируется ситуация, средства для получения результата и сам результат. Мотивы и стимулы побуждают человека к деятельности. Процесс мотивирования персонала изучается довольно давно. Одним из первых теорий, которые объясняли природу мотивации, была иерархия потребностей Маслоу.

В настоящее время существует множество теорий мотивации. Современная наука разделяет мотивацию персонала на внешнюю и внутреннюю. Внешняя и внутренняя мотивация оказывают большое влияние на деятельность работника. Наиболее эффективной принято считать внутреннюю мотивацию, но без внешней системы мотивации (стимулирования) внутренняя большей частью теряет свое значение. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. В организациях наиболее остро стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Руководствуясь основными правилами формирования мотивации, принципами организации труда службе персонала можно сформировать четкую и внятную систему мотивации труда. Предприняв необходимые шаги, руководитель компании может создать у работников положительную мотивацию, что в конечном итоге играет более эффективную роль в общей системе стимулирования труда предприятия. Каждой компании рано или поздно придется столкнуться с проблемами стимулирования труда, привлечения и удержания квалифицированного персонала. В их решении грамотная и четкая система мотивации играет далеко не последнюю, если не ведущую, роль.

Размещено на Allbest.ru

...