Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Анализ организации и пути совершенствования управления

Анализ организации и пути совершенствования управления

Организационная культура и характеристика предприятия, анализ корпоративной культуры. Самофотография рабочего времени, анкетирование персонала. Исследование и разработка рекомендаций развития мотивации сотрудников организации. Анализ трудовых ресурсов.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид отчет по практике
Язык русский
Дата добавления 05.12.2014
Размер файла 1,0 M
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

(ФГБОУ ВПО ИрГУПС)»

Факультет заочного образования

Кафедра «Менеджмента»

Анализ организации и пути совершенствования управления

Отчет по производственной практике

ПП.470100.080505.65.457к.-2014.ПЗ

Выполнил:

студент гр. УП-09-1-1

Алюхно И.Н.

«___» ________ 2014 г.

Проверил:

ст. преподаватель

Машкина И.А.

«___» _________ 2014 г.

Иркутск 2014

Содержание

мотивация сотрудник организация культура

Введение

1. Общая характеристика предприятия

2. Систематизированный материал, собранный во время прохождения практики и предварительный его анализ

2.1 Самофотография рабочего времени

2.2 Анкетирование персонала

3. Исследование и разработка рекомендаций по развитию мотивации сотрудников организации

3.1 Проведение и обработка результатов анкетирования

3.2 Рекомендации по развитию мотивации сотрудников организации

4. Анализ использования трудовых ресурсов

Заключение

Список использованных источников

Приложение А. ФРД

Приложение Б. Анкета

Приложение В. Анкета на оценку мотивов трудовой деятельности

Введение

Полное название предприятия, на котором проходится данная практика в соответствии с учебным планом: Восточно-Сибирское Железнодорожное агентство Восточно-Сибирский филиал ОАО «Федеральная Пассажирская Компания» (Российские Железные Дороги).

Целью выполнения производственной практики является более глубокое изучение и закрепление теоретического материала курса и развитие практических навыков по анализу систем управления и выработки рекомендаций по их совершенствованию.

Задача практики: более глубоко освоить методы и приемы системного анализа, познакомиться с методикой проведения и обработки результатов социологических исследований в организациях.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

- ознакомиться с общей характеристикой предприятия, организационной культурой;

- выполнить анализ корпоративной культуры, преобладающей на предприятии;

- изучить соответствующую документацию по организации процессов общего управления персоналом;

- провести анкетирование работников предприятия;

- самофотографию рабочего времени;

- выполнить анализ проделанной работы на весь период практики.

1. Общая характеристика предприятия

Организационная культура, характеристика подразделений, краткая история развития предприятия, перечень основных видов оказываемых услуг, взаимосвязь предприятия со смежными организациями.

Полное название: Восточно-Сибирское Железнодорожное агентство Восточно-Сибирский филиал ОАО «Федеральная Пассажирская Компания» Российские Железные Дороги.

С 01.07.2006г. образовалась ДОП-2 (Дирекция по обслуживанию пассажиров) структурное подразделение Региональной Дирекции по обслуживанию пассажиров.

С 01.07.2007г. ДОП-2 переименовано в ВСЖА (Восточно-Сибирское Железнодорожное агентство) Федеральной Пассажирской Дирекции (ФПД).

С 01.04.2010г. реорганизация ФПД (ОАО «РЖД») в ОАО «ФПК» (Федеральная Пассажирская Компания), в которой ВСЖА является структурным подразделением Восточно-Сибирского филиала ОАО «ФПК».

ВСЖА руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации, уставом ОАО «РЖД», нормативными документами ОАО «РЖД», Коллективным договором.

Для организации и осуществления своей деятельности ВСЖА имеет расчётный (текущий) счет в банках, в том числе по месту нахождения структурных подразделений, в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

ВСЖА имеет круглую печать, содержащую её наименование, указание на её место нахождения и полное фирменное наименование ОАО «РЖД». Дирекция может иметь штампы и бланки со своим наименованием, эмблему и другие средства визуальной идентификации, содержащие указание на принадлежность к ОАО «РЖД» и Федеральной пассажирской компании.

Назначение ВСЖА как и ОАО «ФПК»: удовлетворение потребностей населения и выполнение социального заказа государства на перевозку пассажиров в поездах дальнего следования, с обеспечением высокого уровня безопасности, комфорта и сервиса для каждого пассажира и высокой экономической эффективности работы Компании и ее филиалов. Основной вид деятельности ВСЖА - это оформление и продажа железнодорожных проездных документов на пассажирские поезда дальнего и пригородного следования; оформление перевозочных документов на перевозку багажа и грузобагажа; оказание услуг по перевозке и хранению багажа и грузобагажа. Так же ВСЖА осуществляет и подсобно-вспомогательную деятельность - предоставление различных справок, доставка проездных документов по адресу клиента, отправка электронной почты, факсимильных сообщений, ксерокопирование, зарядка сотового телефона, ноутбука, ламинирование документов, продажа/возврат авиабилетов, продажа билетов на иные виды транспорта, реализация расписания движения пассажирских поездов, предоставление бланка - заявки. В багажных кассах и отделениях предоставляются услуги по перевозке, хранению, упаковке, транспортировке багажа от дома и до дома, взвешивание ручной клади. В общем, вся работа связана с обслуживанием населения, что требует очень большой работы нашего персонала над собой, над своей культурой общения, требует большой выдержки, терпения, понимания сегодняшних и будущих потребностей наших пассажиров, чтобы точно выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Административный офис ВСЖА находится по адресу: г. Иркутск, ул. Челнокова, 1; состоит она из 7 отделов, 3-х секторов и склада бланков строгого учета.

Руководство:

- начальник агентства

- заместитель начальника агентства

- заместитель начальника агентства по экономике

- заместитель начальника агентства по технической работе

- председатель профкома

- секретарь начальника агентства.

Отделы: производственно-технический (8 человек); отдел управления персоналом и соцразвития (6 человек); отдел экономики, организации, нормирования оплаты и стимулирования труда (7 человек); отдел организации продаж и претензионной работы (6 человек); отдел формирования финансово-статистической отчетности (5 человек); отдел планирования, резервирования и обеспечения перевозок местами (6 человек); отдел учета и отчетности (5 человек).

Секторы: сектор развития агентской сети, договорной работы (4 человека); сектор развития платных услуг и условий перевозок (2 человека); сектор багажных перевозок (4 человека).

И на складе бланков строго учета 3 человека.

В подчинении у Иркутского руководства находятся по всей линии Восточно-Сибирского филиала 10 цехов: Улан-Удэнский, Иркутский, Ангарский, Зиминский, Нижнеудинский, Тайшетский, Вихоревский, цех в Коршунихе-Ангарской, Ленский и Северобайкальский

Существует 3 элемента структуры управления:

звено - должность, специализация или подразделение;

связи - промежуточный связующий компонент структуры между всеми элементами;

Уровни управления;

классификация элементов управления:

по характеру связей:

Линейная структура управления - у каждого объекта управления может быть лишь один субъект управления;

Иерархическая структура управления - вертикальные связи в организации преобладают над горизонтальными;

По способу выделения отделов:

Линейно-функциональная структура управления - выделяются отделы, выполняющие определённые функции;

Проектная структура управления - выделяются отделы, занимающиеся определёнными проектами.

ВСЖА имеет иерархическую структуру управления.

Иерархическая структура управления - структура управления, в которой преобладают вертикальные связи, когда верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а эти решения строго обязательны для нижних уровней. Большинство сотрудников работают в подразделении уже не один десяток лет и относятся к руководству и политике компании достаточно лояльно. Для сотрудников созданы безопасные и стабильные условия труда, за преданность и хорошо проделанную работу данное подразделение поощряет своих сотрудников.

На деятельность данного предприятия оказывает влияние внешняя среда. Она делится на среду прямого и косвенного воздействия. Внешняя среда прямого воздействия - это совокупность ситуационных факторов, находящихся за пределами организации, связанных с конкретными институтами или лицами, влияющими на организацию непосредственно.

Внешняя среда косвенного воздействия - совокупность ситуационных факторов, находящихся за пределами организации, не связанных с конкретными институтами или лицами и влияющими на организацию опосредованно.

К факторам прямого воздействия относятся: поставщики, потребители, конкуренты, партнеры, законы и государственные органы, СМИ. Далее рассмотрим более подробно каждый из факторов.

Поставщики:

информационное обслуживание: ГВЦ ОАО «РЖД»;

материально-техническое снабжение: Росжелдорснаб ОАО "РЖД";

пенсионные услуги: НПФ «Благосостояние», «Благоденствие».

Потребитель:

ОАО «РЖД» и иные заинтересованные лица, население страны, государство, а также работники данного предприятия.

Партнеры:

структурные подразделения ОАО «РЖД».

Законы и государственные органы:

конституция РФ, трудовой кодекс, налоговое законодательство РФ, коллективный договор ОАО «РЖД», Пенсионное законодательство РФ, федеральные законы.

СМИ:

газета: «Гудок», «Восточно-Сибирский путь»;

деловой журнал «РЖД партнер»;

Факторы косвенного воздействия:

- политические и правовые факторы: политическая стабильность в обществе (влияние которой проявляется в стабилизации национальной валюты, росте среднедушевого дохода и потребления, в том числе и услуг транспортного рынка); совершенствования законодательной базы в части регулирования транспортных услуг и тарифов;

- экономические факторы: снижение денежных доходов населения, что препятствует росту расходов на все виды товаров и услуг, в том числе и транспортные услуги; экономический кризис в стране, который препятствует ведению коммерческой деятельности; инфляционные процессы, которые могут оказывать существенное влияние на изменение цен на все виды товаров и услуг, в том числе на техническое обслуживание;

- социальные и культурные факторы: увеличение населения и, соответственно, роста доли расходов на все виды товаров и услуг, в том числе - услуг транспорта. Повышение уровня благосостояния и социальной защищенности населения, что приводит к возрастанию интереса к путешествиям и поездкам, то есть - к повышенному спросу на транспортные услуги. Развитие транспортной отрасли и транспортной инфраструктуры, что способствует увеличению интереса к транспортной индустрии;

- технологический фактор: общее развитие технологий IT (сервис, проекты автоматизации), что поможет более оперативно решать проблемы, связанные с управлением транспортом и транспортной инфраструктурой, дает толчок для развития информационных технологий. Возможность развития научно-технического прогресса в рамках данного предприятия (поиск альтернативных источников электроэнергии).

2. Систематизированный материал, собранный во время прохождения практики и предварительный его анализ

Практика проходила в Тайшетском цехе ВСЖА.

В Тайшетский цех ВСЖА (пункт продажи) входят билетные и багажные кассы станций: Тайшет, Чуна, Сосновые Родники, Новочунка, Парчум, Бирюсинск, Юрты.

Численность цеха 55 человек. Руководит цехом заведующая билетными кассами - Блинова Е.Н., в ее подчинении находятся 2 старших билетных кассира (по ст. Тайшет и по ст. Чуна), 29 билетных кассира, 6 приемосдатчиков, 4 тракториста, 9 грузчиков и 4 оператора группы учета и отчетности.

Задача нашего руководства: зав. билетными кассами и старших билетных кассиров - поддерживать высокий уровень трудовой и исполнительской дисциплины, направлять усилия работников на выполнение сменного плана, контролируя соблюдение правил внутреннего трудового распорядка. А так же: осуществлять подбор, расстановку и замещение работников; осуществлять взаимодействие с другими структурными подразделениями; обеспечивать контроль за работой устройств и аппаратуры, обеспечивать рабочие места необходимыми бланками документов и канцелярии; способствовать созданию условий для проявления творческой инициативы работников и заинтересованности в достижении ими высоких результатов работы; проводить техническую учебу; составлять графики работы, отчеты; нести ответственность за ведение и хранение журналов и других документов; вносить свои предложения по изменениям, дополнениям в должностные инструкции работников, находящихся в подчинении и свои предложения в технологические процессы работы касс и багажных отделений; обеспечивать наличие полной информации для пассажиров, планировать и изучать количественные показатели работы касс и отделений; осуществлять прием пассажиров, рассматривать их жалобы и предложения, принимать меры по устранению причин, их вызывающих; контролировать ведение книги жалоб и предложений; проводить инструктажи; заполнять табель учета рабочего времени и т.д.

Рассмотрим возрастную структуру цеха.

Рисунок 1. - Возрастная структура

Из приведенной гистограммы распределения видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте более 45 лет - 26 человек, вторая по численности группа - работники в возрасте от 35 до 45 лет - 19 человек, группа в возрасте от 25 до 35 лет - 9 человек и от 18 до 25 лет - всего 2 человека.

Следующая гистограмма покажет нам уровень образования персонала.

Рисунок 2. - Уровень образования

Из приведенной гистограммы видно, что основная часть работников имеет среднее профессиональное образование - 33 человека, на втором месте среднее образование - 16 человек, неоконченное высшее образование имеют - 3 человека и высшее профессиональное образование - 3 человека.

Зав. билетными кассами, старшие билетные кассиры имеют 8-ми часовой рабочий день с выходными по субботам и воскресеньям, остальные работники работают посменно.

Люди увольняются и принимаются очень редко. Работают годами, до ухода на заслуженный отдых, если позволяют, то работают и после достижения пенсионного возраста.

Прием на работу осуществляется только с разрешения вышестоящего руководства в Иркутске, там же проводится и собеседование. Так как текучки кадров практически нет, то на работу в данное предприятие устроиться практически невозможно. При устройстве на работу людей по приказу начальника мнение коллектива не учитывается. Заведующей билетными кассами приходится мириться с решением руководства, оспаривать приказы не принято.

На основании вышеизложенной теории приходим к выводу, что стиль руководства на данном предприятии, в основном, авторитарный, с некоторыми элементами демократического.

Работа зав. билетными кассами начинается примерно в 7.30, собираются данные по работе в багажном отделении, затем планерка в 9.00, которая проводится по селектору вышестоящем руководством из Иркутска. Планерку проводят заместители начальника по очереди. Подключаются к селектору все участки ВСЖА, по всем станциям. Разбираются итоги работы, выясняются причины каких-либо нарушений в работе, даются указания и т.д.

В одном кабинете вместе с зав. билетными кассами находится старший билетный кассир, который непосредственно руководит работой билетных кассиров. В этом же здании вокзала находится и группа учета и отчетности, которая контролирует и проверяет работу билетных кассиров, составляет отчеты, ведет реестры различных документов.

За ошибки и нарушения в работе, с работников отбираются объяснительные, в отдельных случаях нарушитель выезжает на разбор вместе с заведующей в Иркутск к вышестоящему руководству.

Способ принятия решений - единоличный, способ доведения решений до исполнителя - приказ и распоряжение. Будь то уход в любой отпуск, отгул, назначение, увольнение, различные поощрения, награждения, лишение премии, командировки, повышения или понижения в должности, выезд на конкурсы - все происходит только на основании письменных приказов за подписью начальника ВСЖА.

Заведующей составляется графики работы подчиненных, так как удобно именно для данного цеха, но утверждаются они все вышестоящим руководством. То есть, вроде бы и даны полномочия, но без подтверждения и разрешения «сверху» ничего не действует; закрывает табеля рабочего времени. У всех работников и существуют должностные инструкционные карточки, в которых расписаны все полномочия, обязанности и права. Нарушение инструкции строго наказывается и ведет к разбору действий работника у начальства и наложения на работника соответствующего наказания - предупреждения, замечания, выговора, лишения премии, увольнения.

Инициатива подчиненных допускается только для пользы рабочего процесса.

Отношение к дисциплине жесткое. Принцип работы: «Пассажир всегда прав».

Отношение к подчиненным у нашего непосредственного руководителя по цеху, можно сказать, ровное и доброжелательное, но требовательное. Отношение к общению - положительное, но соблюдает дистанцию. По решетке Блейка-Моутона здесь скорее стиль 9.1. Он соответствует авторитарному стилю руководства. Ориентирован на высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межличностных отношениях. Конфликты подавляются.

2.1 Самофотография рабочего времени

Во время прохождения производственной практики была проведена самофотография рабочего времени в Приложении А.

Самофотография рабочего времени - это вид наблюдений затрат рабочего времени, который проводиться самим работником.

Цели самофотографии рабочего времени - это определение фактических затрат рабочего времени, выявление и устранение потерь рабочего времени, повышение самоорганизации и другие.

По результатам было выявлено, что рабочее время используется максимально продуктивно и вся нагрузка за рабочий день равномерно распределена.

Фактический баланс рабочего времени.

Подготовительно-заключительное время составляет 5 минут, затраты времени на организацию рабочего места - 5 минут, на оперативную работу - 470 минут, на отдых и личные надобности (регламентированный перерыв) - 60 минут, нерегламентированный перерыв (потеря рабочего времени) - 0 минут. Таким образом, фактический баланс составляет 5+5+60 = 70 минут, а оперативное время составляет 88,5% или 470 минут, на непроизводительные затраты рабочего времени не отделялось.

Вышепрведенные данные позволяют определить показатели использования рабочего времени:

- коэффициент использования рабочего времени рассчитывается по следующей формуле:

Кисп = (ПЗ+ОП+ОРМ+ОТЛ(н))/Тсм * 100

Кисп=(5+470+5+60)/540 *100 = 100%

- коэффициент потерь рабочего времени рассчитывается по формуле:

Кпот = (НР+ОТП+НТД+(ОТЛф - ОТЛн)/Тсм

Кпот= 0/540*100=0%

Проверка полученных результатов осуществляется по формуле

Кисп+Кпот+Кнтд = 100% = 100+0 =100%

Из расчетов понятно, что 100% рабочего времени используется эффективно, а потери рабочего времени составляют 0%.

2.2 Анкетирование персонала

На предприятии было проведено исследование, направленное на повышение эффективности использования интеллектуальных ресурсов, путем проведения анкетирования. Исследования проводились в отделе управления персоналом, состоящем из начальника по управлению персоналом, 2-х специалистов по управлению персоналом и одного практиканта.

Все данные представлены в Приложении Б. Проведя анкетирование среди персонала, были получены следующие данные: в ВУЗах приоритетными являются общепрофессиональные дисциплины. Чуть меньше внимания уделяется вузовским, гуманитарным и социально-экономическим дисциплинам. Навыки и личностные качества при этом уходят на третье место. Для работодателя же последовательность идет в другую сторону - на первом месте личностные качества и навыки, далее общепрофессиональные и вузовские дисциплины и на последнем месте его интересуют гуманитарные знания работников.

Исследуя данные анкетирования, можно сделать вывод о том, что множественные учебные дисциплины, на которые делают большой акцент в высших учебных заведениях в большинстве своем не соответствуют тому уровню знаний и навыков, который требуется работодателям. И работники обучаются нужным качествам и навыкам непосредственно на рабочем месте.

3. Исследование и разработка рекомендаций по развитию мотивации сотрудников организации

В практике современного управления мотивации принадлежит особая роль. Ее называют источником энергии всей человеческой деятельности. Чтобы эффективно управлять, надо знать мотивы трудовой деятельности подчиненных - внутренние побуждения человека к деятельности, движущие силы, определяющие его поведение.

3.1 Проведение и обработка результатов анкетирования

Для проведения анкетирования работников цеха были заготовлены анкеты в нужном количестве, группа опрашиваемых составила 12 человек.

Ранг факторов, влияющих на уровень удовлетворенности трудом, определяется по следующей схеме. Фактору, по которому отмечен наивысший уровень удовлетворенности, присваивается первый ранг и так далее по мере снижения показателя В. Результаты расчетов сводятся в Таблицу 2.1.1. в которой последовательность оцениваемых факторов определяется в соответствии с их рангом.

Таблица 3.1 - Сводная таблица результатов оценки мотивов трудовой деятельности человек

№

Мотивы трудового поведения

Количество соответствующих ответов,

Общее количество опрашиваемых

Большое влияние

Среднее влияние

Незначительное влияние

Не имеет значение

Затрудняюсь ответить

1.

Стремление к получению большого материального вознаграждения.

6

5

1

-

-

12

2.

Стремление избежать наказаний.

3

7

2

-

-

12

3.

Боязнь потерять работу

5

1

6

-

-

12

4.

Стремление к хорошим отношениям с коллегами.

8

4

-

-

-

12

5.

Стремление к признанию, уважению.

5

4

2

1

-

12

6.

Чувство ответственности за выполняемую работу.

11

1

-

-

-

12

7.

Понимание значимости и необходимости выполняемой работы.

10

2

-

-

-

12

8.

Стремление к продвижению по службе.

4

2

2

4

-

12

9.

Удовлетворение от хорошо выполненной работы.

6

3

3

-

-

12

10.

Стремление к самовыражению в труде, желание проявить творчество в работе.

7

2

3

-

-

12

Для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели, как степень выраженности (В) и ранг мотивов трудовой деятельности. Степень выраженности мотива трудового поведения определяется по следующей формуле

,

Где, -численность работников, оценивших влияние мотива на трудовую деятельность соответственно как большое, среднее, незначительное и не имеет значения;

- коэффициенты принимаемые равными 3, 2, 1 и 0 для вариантов ответов: большое, среднее, незначительное влияние и не имеет значения;

- общая численность опрашиваемых;

- численность работников, затруднившихся ответить на предложенный вопрос.

=

=

=

=

=

=

=

=

=

=

Таблица 3.2 - Обобщающая оценка степени выраженности мотивов трудового поведения

Ранг

Мотивы трудового поведения

Степень удовлетворенности (В)

1.

Чувство ответственности за выполняемую работу

3

2.

Понимание значимости и необходимости выполненной работы.

2,8

3.

Стремление к хорошим отношениям с коллегами.

2,7

4.

Стремление к получению большого материального вознаграждения.

2,4

5

Удовлетворение от хорошо выполненной работы.

2,3

6.

Стремление к самовыражению в труде.

2,3

7.

Стремление избежать наказаний, взысканий.

2,1

8.

Стремление к признанию, уважению со стороны коллег, начальства.

2,1

9.

Боязнь потерять работу.

2

10.

Стремление к продвижению по службе.

1,4

Согласно этой анкете и глядя на таблицу можно сделать выводы, что в опрашиваемом цехе для работников большую роль играет чувство ответственности за выполняемую работу это самое максимальное значение таблицы, а так же понимание значимости и необходимости выполненной работы, чему свидетельствует удовлетворение от хорошо выполненной работы - это средний показатель таблицы. Это и не удивительно, что этот показатель оказался самым высоким, работники проработав столько времени на подстанции - в зоне повышенной опасности понимают всю серьезность и опасность работы. Поэтому они свои обязанности и работу выполняют добросовестно и качественно, от этого зависит как и отказ технических средств так и человеческие жизни. Видно что коллектив стремиться к хорошим отношениям с коллегами, это значимый показатель. А по другому просто и не может быть, ведь коллектив должен быть сплочен, они вместе ведут оперативное управление и обслуживание электроустановок вместе идут к одной цели - к своевременному и полному обеспечению объемов перевозок грузов и пассажиров при условии обеспечения безопасности движения поездов. Так же цех стремиться к большому материальному вознаграждению, это средний показатель, я считаю это нормальное явление, если работники за определенный период выполняли свои обязанности без отказов и браков технических средств, ввели какие либо новшества и рационализаторские предложения, которые будут нужными для предприятия. Почему бы не повысить премию и не наградить денежным подарком?! У работников будет стимул и мотивация к труду, у них будет стремление к безбрачной работе, что очень важно на железной дороге! Анкета оценки степени удовлетворенности работой.

Таблица 3.3 - Сводная таблица результатов оценки степени удовлетворенности работой человек

Факторы удовлетворенности

Количество соответствующих ответов, чел.

Общее количество опрашиваемых, чел.

Совершенно удовлетворен

Пожалуй, удовлетворен

Совершенно не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

Улучшение состояния

Ухудшение состояния

1. Выбранная профессия

4

2

3

3

2

10

12

2. Содержание труда

6

6

-

-

4

8

12

3.Организация труда

3

3

6

-

8

4

12

4.Оплата труда

1

6

5

-

6

6

12

5.Отношения в коллективе

8

2

1

1

8

4

12

6.Стиль и методы работы

2

2

7

1

8

4

12

7.Отношение администрации к нуждам работников

2

-

7

3

2

10

12

8.Перспективы профессионального роста

2

2

4

4

3

9

12

9.Объективность оценки работы руководителем

2

3

3

4

9

3

12

10.Уровень информированности о делах предприятия

4

5

2

1

7

5

12

11.Возможность влиять на дела в коллективе

3

4

3

2

10

2

12

12.Социально-бытовые условия на производстве

2

1

8

1

4

8

12

Для обобщающей оценки результатов анкетирования использовались такие показатели, как степень удовлетворенности трудом (Y) и ранг оцениваемого фактора. Степень удовлетворенности трудом по каждому фактору определяется по формуле:

У =,

где Н1 численность совершенно удовлетворенных трудом работников по рассматриваемому фактору;

Н2 численность работников, отметивших вариант ответа "пожалуй, удовлетворен";

Н3 численность совершенно не удовлетворенных трудом работников;

Н4 численность работников, отметивших вариант ответа "затрудняюсь ответить":

Нобщ общая численность опрашиваемых;

К1, К2, К3 коэффициенты, принимаемые равными соответственно 2, 1 и 0 за варианты ответов: "совершенно удовлетворен", "пожалуй, удовлетворен", и "совершенно не удовлетворен".

Показатель степени удовлетворенности трудом рассматривается для каждого из 12 представленных в анкете факторов удовлетворенности.

Ранг факторов, влияющих на уровень удовлетворенностью трудом, определяется по следующей схеме. Фактору, по которому отмечен наивысший уровень удовлетворенности, присваивается первый ранг и так далее по мере снижения показателя У. Результаты расчетов сводятся в таблицу 3.4., в которой последовательность оцениваемых факторов определяется в соответствии с их рангом. Рассчитываем степень удовлетворенности трудом по каждому фактору:

У1 =

У7 =

У2=

У8 =

У3 =

У9 =

У4=

У10 =

У5 =

У11=

У6=

У12=

Провели обобщающую оценку степени удовлетворенности работой и результаты приведены ниже в Таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Обобщающая оценка степени удовлетворенности работой

№

Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом

Степень удовлетворенности трудом (У)

1.

Отношения в коллективе

1,6

2.

Содержание труда

1,5

3.

Выбранная профессия

1,1

4.

Уровень информированности о делах предприятия

1

5

Возможность влиять на дела в коллективе

1

6.

Объективность оценки работы руководителем

0,9

7.

Организация труда

0,8

8.

Перспективы профессионального роста

0,8

9.

Оплата труда

0,6

10.

Стиль и методы работы

0,6

11.

Отношение администрации к нуждам работников

0,4

12.

.Социально-бытовые условия на производстве

0,4

1. Отношения в коллективе.

Большинство опрошенных удовлетворены отношениями в коллективе, это 80% и 20% пожалуй удовлетворены, больше половины опрошенных дала положительные ответы. Это свидетельствует о хороших взаимоотношениях между работниками. Но как и в любом организации, есть люди которым не нравиться атмосфера в коллективе, не исключено что они являются изгоями. По диаграмме видно что у нас такой тип личности присутствует. Чтобы отношениями в коллективе были удовлетворены все, можно чаще организовывать собрания на которых будут решаться проблемные вопросы.

Рисунок 1. ¬ Оценка степени удовлетворенности отношениями в коллективе.

2 Содержание труда.

Этот фактор занимает второй ранг, 60 % опрошенных ответили, что их совершенно удовлетворяет содержание труда и 60 % пожалуй удовлетворен, то есть у них есть возможность полной реализации своих способностей. Работники данного подразделения обладают специальной подготовкой, определенными знаниями, имеют возможность проявить творчество.

Рисунок 2. Оценка степени удовлетворенности содержанием труда.

3 Выбранная профессия.

Этот фактор занимает 3 ранг 30% совершенно не удовлетворены свое профессией, и 40% довольны, следовательно они выбрали свою профессию осознанно.

Рисунок 3. Оценка степени удовлетворенности выбранной профессией

4 Уровень информированности о делах предприятия.

Диаграмма наглядно отображает ситуацию отсутствия у 20% опрошенных достаточной информации о делах предприятия. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

Рисунок 4. - Оценка уровня информированности о делах предприятия.

5 Возможность влиять на дела в коллективе.

Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, их у нас оказалось больше половины и 30% не довольны возможностью влиять на дела в коллективе, что может привести к ухудшению отношений в коллективе, и тем самым повлиять на производительность труда.

Для повышения удовлетворенности этим фактором, руководителю

следует привлекать работников к разработке целей развития предприятия и выработке решений и принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.

Рисунок 5. - Возможность влиять на дела в коллективе.

6 Объективность оценки вашей работы руководителем.

40% сотрудников затрудняются ответить и 30 % совершенно не удовлетворены. Руководителю надо понять , что несет ответственность за коллектив и должен попытаться разобраться почему сложилась такая ситуация , сделать правильные выводы. Для исправления данной ситуации руководителю надо выражать публично признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории. Поощрять работников участвовать вместе в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников. Чаще общаться со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

Рисунок 6. - Объективность оценки вашей работы руководителем.

7 Организация труда.

30 % опрошенных ответили, что их совершенно удовлетворяет содержание труда в то время как 60 % совершенно не удовлетворены организацией труда.

Рисунок 7. Оценка организации труда.

8. Перспективы профессионального роста.

Большинство сотрудников совершенно не удовлетворены перспективой профессионального роста. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой.

Рисунок 8. Перспективы профессионального роста.

9. Оплата труда.

По диаграмме видно 50% сотрудников испытывают неудовлетворение по поводу оплаты труда и только 10% довольны заработком, можно сделать вывод, что работники имеют различные потребности, руководством не учитываемы.

Рисунок 9. Оценка степени удовлетворенности оплатой труда.

10. Стиль и методы работы руководителя.

Коэффициент удовлетворенности этим фактором составляет 0,6. Большинство опрашиваемых не довольны методами работы своего руководителя.

Руководитель не всегда склонен идти на диалог с работниками, учитывает их мнение и нужды. Руководителю надо обращаться со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повысит чувство включенности работников в выполняемую работу, повысит самоуважение работников и ощущение их собственной значимости. Открытость, ориентация на работника, поощрение участия работников в решении проблем организации, традиции, подчеркивающие единство интересов организации и работников, повысят удовлетворенность персонала.

Рисунок 10. Оценка удовлетворенности стилем и методом работы руководителя.

11. Отношение администрации к нуждам работников.

Это самый низкий показатель удовлетворенности. Диаграмма напрямую говорит нам о недовольстве работников политикой администрации предприятия, что может очень отрицательно сказываться на результатах труда. Администрация должна внимательней относиться к нуждам, запросам и потребностям работников, к созданию профессионального коллектива,

развитию корпоративных отношений среди работников. Давать своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

Рисунок 11. Отношение организации к нуждам работников.

12. Социально-бытовые условия.

Социально-бытовыми условиями труда в цехе недовольны большинство респондентов, что так же влияет на их мотивацию, это и не удивительно, в цехе нет горячей воды в связи с экономией электроэнергии в помещении холодно, даже в летнее время. Хотя 20% совершенно удовлетворены условиями.

Рисунок 12. Социально-бытовые условия.

В завершении анализа остановимся на результатах опроса, представленных в двух последних графах анкеты, то есть оценим изменения состояния факторов, влияющих на удовлетворенность трудом работников подразделения за последний год. На диаграмме отражены происходящие в организации изменения по рассматриваемым факторам.

Рисунок 13. Оценка изменений удовлетворенности трудом работников по факторам за последний год.

По исследованию видно, что положительные изменения произошли по всем аспектам. В частности все респонденты без исключения отметили улучшения стиля и метода работы руководителя и возможность влиять на дела в коллективе, а так же опрашиваемые довольны отношениями в коллективе.

Особое ухудшение наблюдается по такому показателю как отношение администрации к нуждам работников. Администрации необходимо уделять больше внимания нуждам запросам и потребностям работников, развитию корпоративных отношений среди работников. Давать своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повысит уровень сотрудничества между работниками и руководством. Так же наблюдается ухудшение по показателю в перспективе профессионального роста и содержанию труда.

3.2 Рекомендации по развитию мотивации сотрудников организации

На основе результатов анкетных данных, были выявлены следующие стимулы, имеющие наибольшее влияние на сотрудников: чувство ответственности за выполняемую работу, стремление к получению большего вознаграждения и понимание значимости и необходимости выполняемой работы. Таким образом, можно предложить руководству чаще организовывать собрания, на которых работникам будет объясняться значимость их работы для себя и общества (по теории постановки целей это будет важным для того, чтобы цель была приемлемой и работник был привержен ей), а также прививаться чувство ответственности за выполняемую работу, обоснование связи и прямой зависимости между степенью проявляемой ответственности и уровнем материального вознаграждения, в виде получаемой премии (теория ожидания). Так как любое дисциплинарное и иное нарушение приводит к уменьшению размера премии.

Однако следует обратить внимание на те пункты анкеты, которые получили наименьшие баллы. Чтобы повысить степень удовлетворенности работой у коллектива руководству компании необходимо изменить отношение к нуждам работников, продвигать сотрудников по «служебной лестнице», повысить уровень информированности о делах предприятия.

Второй этап исследования позволили выявить факторы, по которым прослеживается наибольшая неудовлетворенность и которые требуют особого внимания. Это: стили и методы работы руководителя, отношение администрации к нуждам работников. Как было сказано ранее, будут проводиться специализированные собрания, на которых также следует уделять внимания вопросам информированности работников, то есть предоставлять им все, допустимо возможную, информацию о делах предприятия. Организация собраний облегчается тем, что частью работы рассматриваемого подразделения является прохождение инструктажей.

Для устранения неудовлетворенности, по оставшимся двум факторам, стоит обратить внимание службы психологов, на недовольство работников

стилем и методами работы руководителя для конкретизации данного вопроса. А также обратить внимание работников на существование Профсоюза, защищающего права сотрудников, и усилить его роль в функционировании предприятия.

4. Анализ использования трудовых ресурсов

Источником данных для анализа являются план по труду, отчет по труду, данные табельного учета и отдела кадров.

Таблица 4.1 - Обеспеченность Тайшетского цеха трудовыми ресурсами

Категория работников

Численность

Процент обеспеченности

план

факт.

Руководители

3

3

100

Работники

52

52

100

По уровню образования - 5,5% всех работников имеют высшее образование,5,5% работников имеет неоконченное высшее образование (находятся в процессе обучения), 60% работников имеет среднее специальное образование и 29,1% работников имеют среднее образование. В количественном аспекте данные представлены в таблице 4.2.

Таблица 4.2 - Уровень образования человек

Образование

Количество

Высшее

3

Неоконченное высшее

3

Среднее специальное

33

Среднее

16

Количественная структура по возрасту работников представлена в таблице 4.3.

Таблица 4.3 - Структура по возрасту человек

Количество лет

Количество

От 18 до 25

2

От 25 до 35

9

От 35 до 45

19

Старше 45

26

Большую часть всех сотрудников составляют люди в возрасте старше 45 лет.

Анализ движения кадров.

Таблица 4.4 - Движение кадров

Наименование

2011

2012

Принято

2

1

Выбыло

1

2

Среднесписочная численность

56

55

Рассчитаем основные коэффициенты:

1. Коэффициента оборота по приему, который рассчитывается по формуле:

,

Коб.пр - коэффициент оборота по приему,

Чприн. - число принятых за период, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.

Вывод: коэффициент по приему в 2012 году был низким, так как компания ОАО «РЖД» вела политику «не брать со стороны».

1. Коэффициента оборота по выбытию:

,

Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению,

Чувол.. - число уволенных за период, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.

Вывод: в 2012 году работники уволились в связи с выходом на пенсию.

2. Коэффициента текучести кадров:

Ктекуч. коэффициент текучести,

Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,

Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.

Вывод: в данной организации по расчету маленькая текучесть.

3. Коэффициента постоянства кадров:

Кпост. - коэффициент постоянства кадров,

Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,

Чувол. - число уволенных за период, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

Вывод: работники держатся за свои места, за заработные платы, льготы, гарантии и т.д.

Заключение

По результатам проведенного анализа ВСЖА имеет иерархическую структуру управления.

Для сотрудников созданы безопасные и стабильные условия труда, за преданность и хорошо проделанную работу данное подразделение поощряет своих сотрудников.

Стиль руководства в Тайшетском цехе, в основном, авторитарный, с некоторыми элементами демократического.

Рабочее время используется максимально продуктивно и вся нагрузка за рабочий день равномерно распределена.

В ходе прохождения практики изучена внешняя и внутренняя среда ВСЖА и Тайшетского цеха.

Были изучены такие документы, как «штатное расписание», «правила внутреннего трудового распорядка», должностные инструкции различных работников, приказы о премировании, различные распоряжения и т.д.

Также ознакомились с системой функционирования предприятия, а в частности отдела по управлению персонала.

Было проведено анкетирование, в результате которого были получены, обработаны и проанализированы данные, необходимые для внесения конкретных предложение в усовершенствовании систем мотивации на предприятии, таких как усиление роли профсоюза, проведение специальных собраний и т.д.

Все это позволило изучить и закрепить теоретический материал курса, развить различные практические навыки.

По результатам производственной практики были исследованы такие аспекты организации, как:

- организационная структура;

- кадровый состав;

- определена корпоративная культура предприятия;

- проведена самофотография рабочего времени;

- исследована внешняя среда организации;

- было проведено исследование для разработки рекомендаций по развитию мотивации сотрудников.

- проведен анализ использования трудовых ресурсов.

Список использованных источников

1. Веснин В.В. Менеджмент для всех /В.В. Веснин - М.: Юрист, 2008.

2. Виханский О.С. Менеджмент/О.С. Виханский, А.И. Наумов. Учебник. - 3-е изд.-М.: Гардарики, 2007. - 528 с.

3. Зигерт В., Руководить без конфликтов /В. Зигерт, Ланг Л..- М.: Экономика, 2009

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом /А.Я.Кибанов. - М.: Гардарики. 2007. - 528 с.

5. Лидин, К. Л. Методическое указание / К. Л. Лидин. Иркутск: Изд-во ИрГУПС, 2005. - 27 с.

6. Положение «Требования к оформлению текстовой и графической документации. Нормоконтроль». Иркутск: Изд-во ИрГУПС, 2012. - 46 с.

7. Устав ОАО «ФПК»

8. Правила внутреннего трудового распорядка для работников ВСЖА - филиала ОАО «ФПК»

9. Положение об Восточно-Сибирском железнодорожном агентстве Восточно-Сибирского филиала ОАО «ФПК»

10. Информация из ИНТЕНЕТ: http://rzd.ru/

Приложение А. ФРД

Подразделение: Тайшетский цех ВСЖА

КАРТА

фотографии рабочего дня № 1_

Ф.И.О. Алюхно Ирина Николаевна

Специальность практикант

Наименование основной работы: работа с личными делами сотрудников Тайшетского цеха и документации

№

Наименование работы

Код работы

Текущее время, ч. мин

Продолжительность

мин

Примечание

1

Пришел на работу

Тп

8.00

5

2

Формирование личных дел сотрудников

Топ

8.05

115

3

Оформление приказа об оформлении на работу

Тпер

10.00

15

4

Сверка фактических дат отпусков с реальными

Топ

10.15

90

5

Формирование личных дел сотрудников

Топ

11.45

15

6

Обед

Тпер

12.00

60

7

Работа с документами

Топ

13.00

120

8

Распределение приказов и почты по подразделениям

Тпер

15.00

15

9

Формирование личных дел сотрудников

Топ

15.15

90

11

Уборка рабочего места

Торг

16.55

5

12

Уход с работы

Тз

17.00

ИТОГО:

1. Подготовительно-заключительное время, Т п-з - 5 минут

2.Время обслуживания рабочего места, Т орг - 5 минут

3. Оперативное время, Т оп - 470 минут

4. Время перерывов в работе, Т пер:

Регламентированные - 60 минут

Нерегламентированные - 0 минут

_____________________________________________________________

(должность руководителя подразделения) (подпись) (Ф.И.О.)

_____________________________________________________________

(должность исполнителя) (подпись) (Ф.И.О.)

Приложение Б. Анкета

Наше исследование направлено на повышение эффективности использования интеллектуальных ресурсов. Просим Вас оценить значение, которое придается знаниям, навыкам и личностным качествам со стороны:

программы Высшего учебного заведения;

работодателя

Напротив каждого предмета (личностных качеств) проставьте соответствующий балл (от 0 до 10), если Вы считаете необходимым оценить дополнительный предмет (личностные качества), впишите их в свободную строку.

Подписывать анкету не обязательно. Заранее Вас благодарим!

1. В гр. 3 укажите, какие знания, навыки были Вами приобретены в ВУЗ, в каких объемах (оцените в баллах), гр. 4

2. В гр. 4 укажите, какие знания, навыки и личностные качества были востребованы работодателем (оцените в баллах).

№

ВУЗ

От 0 до 10 баллов

Работодатель

От 0 до 10

баллов

1

2

3

4

Знания:

По общим гуманитарным и социально-экономическим дисциплинам

1

Философия

7

0

2

Социология

8

1

3

История

6

1

По вузовским дисциплинам

8

Право

8

9

9

Политология

6

9

10

Деловой этикет

-

8

По общим математическим и естественнонаучным дисциплинам

14

Математика

9

2

15

информатика

8

9

По общепрофессиональным дисц...


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены