Исследование групповой динамики и лидерства, их влияние на эффективность деятельности организации

система 2 форма благожелательного патернализма, когда с подчиненными обращаются как с детьми, и вознаграждают, если они успешно выполняют задания, и наказывают, если они их не выполняют;

система 3 выступает в форме консультативного менеджмента, при которой руководители все же устанавливают цели, но обсуждают их с подчиненными и представляют возможности для выбора средств их достижения. Особое значение уделяется вознаграждениям;

система 4 управление, предполагающее участие подчиненных, оно включает всю рабочую группу в процесс принятия решений так, чтобы их идеи могли быть учтены. Высшие формы мотивации преобладают над низшими.

На основе модели Лайкерта разработан вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру.

Модель Блейка и Моутона: одна из наиболее известных и широко используемых теорий стиля руководства была предложена Блейком и Моутоном, она также называется управленческой решеткой (сеткой) (Рис.2).Она представляет собой матрицу, образованную пересечением двух переменных или измерений лидерского поведения:на горизонтальной оси - интерес к производству (работе), на вертикальной оси - интерес к людям.

Авторы модели, в отличие от предыдущих исследователей, выделяют уже 5 стилей руководства:

Стиль 1.1. Предполагает минимальное усилие руководителя к задаче и к людям. Этот стиль назван страхом перед бедностью, обедненное руководство.

Стиль 1.9. Управление загородным клубом. Скрупулезное внимание к человеческим потребностям и их удовлетворению ведет к созданию комфортабельной и дружелюбной атмосферы, необременительному рабочему ритму в организации.

Стиль 5.5. Середина пути. Компромисс. Адекватная производительность может быть достигнута при сбалансированном учете необходимости выполнения работы и необходимости поддержания на удовлетворительном уровне морального состояния людей.

Стиль 9.1. Власть - подчинение. Эффективность выполнения производственных операций достигается созданием таких рабочих условий, при которых влияние человеческого фактора сводится к минимуму.

Стиль 9.9. Управление командой. Выполнение работы обусловлено преданностью людей своей работе; взаимозависимость членов команды, основанная на отношении к организационным целям как к общему делу, рождает взаимное доверие и уважение.

Значение исследования Блейка и Моутона заключается в том, что в нем доказывается возможность изменения менеджерами своих стилей руководства и возможность обучения навыкам руководства. Это, несомненно, шаг вперед по сравнению с более ранними личностными теориями руководства, в которых превалировало значение врожденных качеств человека. Ученые так же исследовали взаимоотношения между начальником и подчиненным, между руководителем и руководимой им группой. Они неявно предполагали наличие иерархических взаимоотношений и фокусировали внимание на способах, с помощью которых менеджер использует власть, предоставляемую ему должностью, для оказания влияния на подчиненных.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль.

2.5 Современные теории лидерства

Появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить ситуационные и традиционные концепции, т.е., как это отражено на рис. 12.6, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в сведении. Рассмотрим следующие концепции в современной теории лидерства.

Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства): данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь менаду тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходи г из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости оттого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Концепция харизматического лидерства: парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое- либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная -- связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям (табл. 12 9).

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаше оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.

Концепция преобразующего лидерства, или лидерства для изменений: понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется совсем иначе (рис. 12.20). Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор -- это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации (рис. 12.21). Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаи- мозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

Таким образом, новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

3. Влияние лидера на группу

3.1 Сравнительный анализ руководителя и неформального лидера

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. При характеристике динамических процессов в малых группах, естественно, возникает вопрос о том, как группа формируется, кто берет на себя функции ее организации.

Таким образом, проблема лидерства и руководства является ключевой для достижения организационной эффективности. Для того чтобы сравнить явления лидерства и руководства, в первую очередь, необходимо определить, что понимается под содержанием этих понятий.

В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Руководитель - это лицо, наделенное правами и полномочиями по управлению коллективом и отвечающее за результаты его деятельности.

Лидерство - это проявление индивидом его способности оказывать решающее влияние на других людей, организовывать и направлять их действия. Лидер - это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой - лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Несмотря на то, что слова лидер и лидерство являются синонимами слов руководитель и руководство эти явления имеют принципиально разные социальные, политические и психологические значения:

руководитель коллектива назначается извне, выше стоящим руководством; он так или иначе навязывается, т.е. не имеет значения как относятся к нему сотрудники. Лидер же избирается группой, коллективом, т.е. "снизу", здесь отношения носят демократический характер;

считается, что лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, руководитель - официальных отношений группы как некоей социальной организации;

руководитель (менеджер) строит свое взаимодействие с подчиненными на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому;

менеджеры занимают пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидер, наоборот, сам устанавливает свои цели и использует их для изменения отношений людей к делу;

менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину;

лидерство возникает стихийно, процесс назначения руководителя не является стихийным;

по сравнению с руководством лидерство менее стабильно, в большой степени зависит от настроения в группе;

руководство подчиненными обладает определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

сфера деятельности лидера, в основном, малая группа, сфера действия руководителя - более широкая социальная система;

процесс принятия решения руководителем сложен и опосредован множеством обстоятельств, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения;

в отличие от руководства лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь».

Таблица 1.Отличия менеджера от лидера

Кроме того, лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Лидеры постоянно разрабатывают новые и неоднозначные решения проблемы. А самое главное, после того как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа - должностные, функциональные; отношения второго типа - психологические, эмоциональные.

Так вот, руководство, менеджмент - феномен, имеющий место в системе формальных (официальных) отношений, а лидерство - феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена в социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании предприятия ее нет.

Следовательно, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство - психологический. И в этом - основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего:

и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов <работает>, как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой - в системе отношений неформальных, неофициальных;

оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) - по неофициальным;

обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятия лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных: чего нельзя сказать о менеджменте.

3.2 Функции, выполняемые руководителем и неформальном лидером в рабочем коллективе

Руководство -- это процесс управления трудовой деятельностью коллектива, осуществляемый руководителем. С руководством связаны правовые и административные функции единоначалия группы, поэтому функции руководителя в его рабочей группе очень разнообразны.

Он выступает в роли наставника, здесь руководитель должен быть чутким, открытым, внимательным, охотно идущим навстречу, готовым помочь. Играя эту роль, руководитель выслушивает и выполняет законные просьбы, выставляет оценки, раздает комплименты, дает возможность и помогает людям в группе строить планы по их собственному индивидуальному развитию. Кроме этого, он должен воспитывать в коллективе стремление к согласию, улаживать межличностные конфликты. Ожидаемое поведение включает посредничество в личных спорах, использование новых технических приемов в разрешении конфликтов, развитие согласия и морали, принятие участия в решении проблем его коллектива.

В роли продюсера от него ожидают сосредоточения на работе, большой заинтересованности, энергии и движущей силы. Руководитель вдохновляет подчиненных принять на себя ответственность, ставить задачи и добиваться высокой продуктивности. Это обычно помогает членам группы лучше выполнять поставленные задачи. Ожидается, что он будет четко определять направление работы на основе продуманной постановки целей и рационального планирования. Он должен быть решительным инициатором, который разъяснит проблемы, выборы и альтернативы, распределит роли и задачи, установит правила, оценит производительность и даст инструкции.

Как от координатора и контролера, от него ожидают поддержания структуры и ясной системы. Человек в этой роли покладист и вызывает доверие. Поведение включает стремление к целостности, избегание расколов, занятие работой с документами, изучение и оценку отчетов, планов и предложений. Предполагается, что он знает обо всем происходящем в коллективе, следит за тем, как люди соблюдают установленный порядок и насколько коллектив соответствует своим задачам. Контролер должен быть способным к рациональному анализу, быть внимательным к мелочам, к работе с рутинной информацией, к техническим проблемам организации работы. Кроме того, от руководителя ожидают политической проницательности, убедительности, влиятельности и силы. Как посредник, он должен встречаться с людьми, находить рынок сбыта, быть представителем, действовать как связной и изыскивать ресурсы.

Таким образом, лидер формальной группы или руководитель, должен полностью посвятить себя в выполняемую работу, заражать своим энтузиазмом всех остальных ее участников. Так он сможет заслужить доверие как со стороны подчиненных, так и со стороны высшего руководства, которое возлагает на него очень высокие надежды, и он, как руководитель команды, должен их всецело оправдать.

Если рассматривать теперь неформального лидера, то это человек, обладающий наивысшим статусом среди членов конкретной неформальной группы, отвечающий групповым ценностям и нормам и потому пользующийся наибольшим авторитетом среди своего окружения. Он выдвигается из членов группы и наделяется неформальной властью, участвует в решении наиболее сложных задач, помогает новичкам адаптироваться к требованиям организации, ведет группу, стимулируя достижение групповых целей и проявляя при этом по сравнению с остальными членами более высокий уровень активности.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой -- для социального взаимодействия.

С точки зрения групповой деятельности функции неформального лидера сводятся к двум основным. Во-первых, он устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения: доброжелательность, ответственность, взаимопонимание, производительность, или негативные формы поведения группы: агрессивность, обособленность, стяжательство и другое. Во-вторых, установив нормы, цели, обычаи и традиции, неформальный лидер мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Мотивацию лидер осуществляет высказывая взглядом, жестом или словом свою оценку действий члена группы. К лидеру добровольно и не всегда полностью осознанно присоединяется большинство членов группы, одобряя или порицая своего товарища.

Таким образом, в каждой группе может быть несколько лидеров, которые лидируют по определенным направлениям, один из которых пользуется наибольшим влиянием. Лидеры нужны, чтобы обеспечить поведение членов группы, способствующее достижению общих целей, так как в случае конфликта, мотивация и удовлетворение трудом членов группы резко снижаются.

3.2 Рекомендации по работе с неформальным лидером

Сформулировать общую стратегию работы с неформальным лидером практически невозможно. Каждый случай имеет свою специфику, которую необходимо учитывать. Однако можно предложить общие принципы привлечения неформального лидера на свою сторону. В зависимости от типа поведения неформального лидера, различают определенные подходы.

На организатора лучше всего действуют логические доводы. Его необходимо убедить в том, что всё, что делается - делается во благо компании.

При работе с синтезатором необходимы компромиссы - выступая от имени и с согласия коллектива, он не будет поддерживать непопулярные решения. Политика "продавливания" мнения руководителя принесёт скорее отрицательные результаты, поскольку именно "синтезатор", как правило, инициирует негласное сопротивление команды и настраивает ее против руководителя.

Генератора идей необходимо заинтересовать в позитивной работе, подробно объяснив ему, какие выгоды (не только и не столько материальные, как разнообразные поощерения, благодарности) сулит это коллективу.

Патерналист - самый опасный конкурент в борьбе за контроль над коллективом. Именно на него проецируются эмоции и ожидания команды, которые должны быть (в идеале) адресованы руководителю. Привлечь его на свою сторону можно либо разделив с ним сферы влияния, либо - ослабив его позиции.

Абсолютно невозможно привлечь на свою сторону тирана, поскольку в этом случае его имиджу "самого сильного" будет нанесён сокрушительный удар.

Независимо от типа неформального лидерства, руководителю рекомендуется придерживаться следующих основных правил:

Во-первых, политика "кнута и пряника" в случае неформального лидера неприменима - увольнение такого человека будет принято коллективом резко негативно. Повышать же его в должности можно лишь тогда, когда есть уверенность в его лояльности компании. В противном случае велик риск потери, как минимум, части доверенной ему команды. Основной задачей руководителя является привлечение лидера на свою сторону и использование его качеств во благо компании, для эффективной деятельности всех подразделений;

Во-вторых, как правило, неформальный лидер озвучивает проблемы коллектива. С помощью описанных выше методов выясните причину напряжённости в команде. Общаться с ним не как с конкурентом, а как с экспертом - тем самым можно повысить свой имидж в его глазах и продемонстрировать общность ваших целей. Постоянно советоваться с ним, мотивировать свои решения, но ни в коем случае не объяснять ему, что эти действия не направлены против него лично. Любой неформальный лидер воспринимает (порой неосознанно) руководителя как конкурента в борьбе за коллектив, и подобные аргументы зачастую оказывают действие, противоположное желаемому. Наоборот, нужно прибегать к позитивной мотивации;

В - третьих, в любом случае у неформального лидера никогда не должно складываться впечатление, что инициатором идей является он. Если такое произойдет, то он поставит под сомнение авторитет формального руководителя и упрочит свои позиции в коллективе. Уместно использовать деловые игры, в которых действия каждого сотрудника обсуждаются всем коллективом. Таким образом, неформальный лидер приравнивается к рядовому члену команды. Нужно сыграть на присущем ему чувстве удовлетворения от успешно выполненной социальной роли руководителя. Необходимо поручить неформальному лидеру управление заведомо успешным проектом, авторство которого принадлежит руководителю, для получения доверия к руководителю со стороны этого лидера;

В четвертых, последнее слово в любом совещании должно оставаться за руководителем. Необходимо давать высказаться всем, в том числе и сопернику, и лишь после этого сообщать решение руководителя. Так решается сразу несколько задач:

каждый сотрудник убеждается в том, что его мнение ценно для руководителя;

начальник получает возможность оценить позицию неформального лидера и понять степень его поддержки со стороны команды;

точка зрения руководителя будет воспринята командой как совпадающая с точкой зрения лидера, но при этом учитывающая интересы всего коллектива. Это способствует закреплению имиджа руководителя в организации.

В пятых, даже в самых оптимальных ситуациях необходимо постоянно поддерживать лояльность неформального лидера. В противном случае он может счесть, что им пренебрегают и начать действовать в соответствии с этим убеждением против самого руководителя и его команд.

Если все методы уже испробованы и не принесли желаемого результата, или руководитель имеет дело с ярко выраженным деструктивным лидером, нужно постараться свести до минимума его влияние на сотрудников. Необходимо не забывать, что "короля играет свита". Иными словами, неформальный лидер столь же зависим от коллектива, как и коллектив - от него. Для этого руководитель должен заставить своего конкурента лично озвучивать свои пожелания и брать ответственность за проведение их в жизнь. Не надо повышать имидж неформального лидера - а значит, не делать его успехи достоянием гласности. Напротив, нужно отмечать его неудачи. Необходимо продемонстрировать руководителю свою компетентность. Резко деструктивные лидеры склонны представлять информацию в искажённом виде - вот этим надо воспользоваться руководителю. Выяснить, на чём именно основывается его авторитет в коллективе, и перехватить инициативу, применяя принцип ситуативного лидерства, то есть способности сотрудников брать на себя распорядительные функции на том этапе работы и в той сфере, в которой они наиболее компетентны. Тем самым руководитель повысит эффективность работы и одновременно удовлетворит лидерские амбиции сотрудников. Это также способствует повышению лояльности к работодателю и снижается риск появления деструктивного лидера.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Хотя нет единого определения лидера в коллективе, обычно лидером считают человека, высокая степень значимости которого признается большинством членов группы при решении групповой задачи. Но тогда существует столько же типов лидера, сколько возникает ситуаций и задач в группе. Если посредством лидерства упорядочивается система неформальных отношений, то руководство (лидер в формальной группе) выступает в качестве фактора организации официальной структуры.

Что лидер, что руководитель должен обладать некоторыми особенностями, чтобы быть примером для подчиненных, которые бы слушались и подчинялись ему.

Во-первых, потенциальный лидер все же должен обладать набором личностных качеств, отличающих его от других членов группы: способность поставить цель, вдохновить людей на ее достижение и компетентное управление движением вперед.

Во-вторых, необходимо отождествлять себя с группой, что дает лидеру возможность органического, ненасильственного взаимодействия с людьми, а люди со своей стороны ощущают желание подчиняться и следовать за лидером как в формальной группе, так и не в формальной группе.

И, в-третьих, должно быть понимание вероятностного, недетерминированного характера процессов, происходящих в группе. Все участники этого спектакля -- лидер и его последователи -- призваны играть свои роли. А уровень групповой игры определяется уровнем игры каждого из участников, который, к сожалению, не может быть постоянно высоким.

При этом нужно понимать, что лидерство в формальной и неформальной группе отличается, поскольку неформальные группы находятся вне сферы контроля менеджмента компании, их невозможно запретить приказом или создать для них регламенты поведения. Руководителям необходимо научиться взаимодействовать с членами группы, оказывать на них свое влияние непосредственно от неформального лидера этой группы. Для этого нужно понять и изучить неформальные группы, существующие в компании; знать принятые в них "правила игры". Воздействовать на группу необходимо осторожно, заранее просчитывая последствия подобных действий. Нужно стараться найти компромисс между интересами лидера и самого руководителя, наладить отношения для того, чтобы цели группы и компании совпали.

Менеджер может использовать неформальные организации как источник потенциальных руководителей (формальных лидеров), но нужно отдавать отчет в том, что неформальный лидер не всегда способен превратиться в хорошего управленца. Многие неформальные лидеры критикуют менеджмент компании за безынициативность или неприятие перемен, но когда им поручают руководящую работу, они становятся более консервативными, поскольку панически боятся совершить ошибку и потерять авторитет.

Итак задача службы персонала и руководства компании заключается в обеспечении движения неформальных групп и сотрудников формальных структур к общим целям и их органичное взаимодействие. Другими словами, неформальные группы должны быть достаточно сильными, чтобы оказывать поддержку формальным группам в решении поставленных задач компании, но руководство компании не должно позволить им занять ведущие позиции.

Заключение

В ходе работы были исследованы процессы коммуникации в социальных группах, выявлены механизмы обеспечивающие групповую сплоченность, рассмотрен феномен лидерства и его отличия от руководства, выявлены основные принципы эффективного руководства и механизмы групповой динамики обеспечивающие развитие социальных групп, такие как разрешение групповых противоречий, идиосинкразитический кредит, психологический обмен.

Полученные результаты позволяют сделать вывод, что существуют такие коммуникативные сети, как круг, змея, штурвал, игрек и паутина, обеспечивающие передачу информации в социальных группах. Различные сети эффективны по-разному в разных ситуациях, так как имеют свои достоинства и недостатки. Сплоченность в группах обеспечивается степень совпадения оценок, установок и позиций группы по отношению к объектам (лицами, задачам, идеям, событиям), наиболее значимым для группы в целом. Лидерство и руководство являются различными феноменами. Руководство является системным феноменом, предполагающий вероятностный характер связи между важнейшими его переменными, и для осуществления эффективного руководства необходимо лидирование руководителя в деловой (научной) сфере и совершенно не существенно выполнение им роли эмоционального лидера. Развитие группы происходит за счет разрешения внутригрупповых противоречий, психологического обмена и идиосинкразитического кредита предоставляемого лидеру.

Возможны использования результатов исследования групповой динамики для улучшения работы и повышения эффективности взаимодействия внутри коллективов фирм, корпораций и т.д. А также применение некоторых концепций в работе специалистами по управлению персоналом для решения проблем управления процессами в группах.

Список литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психология: Учеб. для вузов / Г. М. Андреева. М.: Аспект-Пресс, 2005. 455с.

2. Большаков А.С. Менеджмент: учебное пособие / А. С. Большаков. СПб.: Питер, 2005. 430с.

3. Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры / Н. Г. Веселова. М.: МАН ИПТ, 2002. 567с.

4. Виханский О. С. Менеджмент: Учебник.-3-е изд./ О. С. Виханский, А. И. Наумов. М.: Гардарики, 2003. 478с.

5. Волков Ю.Г. Социология / Ю. Г. Волков, В. И. Добреньков, В. Н. Нечипуренко, А. В. Попов. М.: Гардарики, 2000. 370с.

6. Егорова Л. С. Метафоры лидерства / Л. С. Егорова // Управление компанией. 2010. №6. 67с.

7. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / Дж. Иванцевич, А. А. Лобанов. М.: Дело ,1993.237с.

8. Игнатьева А. В. Основы менеджмента / А. В. Игнатьева. М.: Экон. образование, 1995. 450с.

9. Ионова СМ. Менедмент / С. М. Ионова, С. С. Шумал. М.: Аллель-2000, 2005. 199с.

10. Коротков Э. М. Концепция российского менеджмента / Э. М. Коротков. М.: ДЕКА, 2004. 359с.

11. Красовский Ю. А. Управление поведением на фирме / Ю. А. Красовский. М.: Инфра, 2004. 679с.

12. Кричевский Р.Л. Психология малой группы / Р. Л. Кричевский, Е. М. Дубовская. М.: Аспект-пресс, 2000. 660с.

13. Ладанов И. Д. Лидерство в менеджменте / И. Д. Ладанов // Управление персоналом. 1996. № 8. С. 11-21

14. Ланкина В. Е. Менеджмент организации / В. Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006. 304 с.

15. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 1997. 485с.

16. Михалева Е. П. Менеджмент / Е. П. Михалева. М.: Юрайт, 2004. 546с.

17. Потапов С. Ю. Лидерство/ С. Ю. Потапов. М.: Политиздат, 1998. 346с.

18. Роббинс С. Менеджмент: Учебник.-6-е изд./ С. Роббинс, М. Коултер. М.: Вильямс, 2002. 880с.

19. Русиянов Ф. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений / Ф. Русиянов, Л. Никулин, Л. Фаткин. М.: БГЭУ, 1996. 290с.

20. Самыгин С.И. Менеджмент персонала / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. М.: Зевс, 1997. 466с.

21. Семенов А. К. Основы менеджмента: Учебник.- 5-е изд./ А. К. Семенов, В. И. Набоков. М.: Дашков и К, 2008. 556с.

22. Скопылатов И.А.Управление персоналом / И. А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000. 457с.

23. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э. Е. Старобинский. М.: Интел-синтез, 2006. 387с.

24. Тимонов М. В. Неформальное лидерство - от проблемы к сотрудничеству/ М. В. Тимонов // Кадровый менеджмент. 2004. № 6. 15с.

25. Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера / С. Р. Филонович // 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. М.: ИНФРА-М, 2004. 40с.

Размещено на Allbest.ru