Анализ развития основных функций управления в практике зарубежных фирм

- доволен ли конкурент своим существующим положением в конкурентной среде или нет;

- в чем уязвим конкурент;

- какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наиболее эффективное возмездие со стороны конкурента.

Данная методика приводится в книге Виханского О. С. «Стратегическое управление». Очень близка к ней по содержанию, но несколько отличается по инструментам и подходам к исследованию методика, приводимая Ф. Котлером в книге «Маркетинг. Менеджмент».

Пункты анализа в ней следующие:

1. Определение стратегии конкурентов.

2. Определение целей конкурентов.

3. Оценка их сильных и слабых сторон.

Составим профиль конкурентов ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов в таблице 4.

Таблица 4: Классификация конкурентов по ключевым факторам успеха

Потребность клиента	ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел»	«Лакобел»	«Виста Групп»	«Евролаки»	«Поливестстрой»
Качество продукции	4	4	4	4	4
Исключительность	5	5	4	5	4
Цены	4	5	3	4	4
Обслуживание	4	4	4	4	4
Надежность	5	4	4	4	4
Месторасположение	4	4	4	4	4
Информированность покупателя	4	5	4	4	4
Консультации	4	5	4	4	4
Гарантия	4	4	4	4	4

Оценки уровня удовлетворения потребностей клиентов:

5 - очень высокий;

4 - высокий

3 - средний

2 - низкий

1 - очень низкий.

Таким образом, основными конкурентными преимуществами с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов являются исключительность предлагаемой услуги и товара, надежность. Особое внимание стоит обратить на недостаточный уровень информированности потребителей.

Конкурентной стратегической целью предприятия ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» является формирование и поддержания имиджа фирмы, объема продаж, прибыли, уникальности характеристик изделий относительно конкурентов, увеличение уровня качества выпускаемой продукции.

Так как отрасль в ближайшей перспективе имеет тенденции к развитию, то выбор эталонной стратегии концентрированного роста должен быть направлен на улучшение производимого продукта или начало производства нового не меняя отрасли деятельности организации в условиях поиска улучшения положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Анализ организации и планирования в управлении деятельностью предприятия ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел».

На рынке между производителями лакокрасочной продукции существует жесткая конкурентная борьба. Каждая компания стремится к охвату как можно большего сегмента рынка, как с помощью новых разработок, расширения ассортимента предлагаемой продукции. Конкуренция возрастает и по причине появления на рынке все большего числа белорусских производителей качественной лакокрасочной продукции, в связи с чем, компании, импортирующие лаки и краски, стремятся уменьшить издержки, чтобы сделать свою продукцию конкурентоспособной по цене [8].

Основными потребителями продукции ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» являются как физические лица, так и юридические (строительные организации и жилищно-коммунальные хозяйства, выступающие в качестве генеральных подрядчиков) города Минска и Минской области. Сегментация потребителей по территориальному признаку (Минск и Минской область) правовому статусу покупателей (физические и юридические лица) представлена на рисунке 1 и рисунке 2.

Рисунок 1: Сегментация потребителей ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» по территориальному признаку (по данным на конец 2011 года)

Из рисунка видно, что основной объем продаж приходится на город Минск (около 84%). На территории Минской области (кроме города Минска) реализуется около 16% товаров.

Рисунок 2: Сегментация потребителей ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» по организационно-правовому статусу (по данным на конец 2011 года)

Как видно из рисунка 2, примерно 2/3 объема продаж приходится на юридических лиц. Однако достаточно большой и сегмент продаж физическим лицам - на их долю приходится 38% продаж.

Таким образом, целевой рынок для ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» - город Минск, направленный на интересы юридических лиц.

Основным обобщающим показателем деятельности предприятия является прибыль. Предприятие производит уплату налогов и иных обязательных платежей в бюджет в соответствии с действующим законодательством.

Прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия, после уплаты налогов и других платежей в бюджет (чистая прибыль), используется на цели и в порядке, определяемые руководителем ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел», в том числе направляется на формирование фондов (фонд развития, фонд потребления, резервный фонд, валютный фонд и иные фонды).

Основные показатели финансово-экономической деятельности ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» представлены в таблице 5.

Таблица 5: Показатели деятельности ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел»

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г	Динамика 2012/2010, млн. руб.	Темп роста 2012/2010, %
Выручка от реализации, млн. руб.	22666	27422	28614	5948	126,2
Себестоимость реализации товаров, продукции (работ, услуг), млн. руб.	21611	26146	26941	5330	124,7
Расходы на реализацию, млн. руб.	829	1003	1348	519	162,6
Прибыль от основного вида деятельности, млн. руб.	226	273	325	99	143,8
Прибыль (убыток) от инвестиционной деятельности, млн. руб.	1	23	24	23	2400,0
Сальдо по финансовым операциям, млн. руб.	6	8	11	5	183,3
Прибыль отчетного периода, млн. руб.	233	304	360	127	154,5
Чистая прибыль, млн. руб.	174	230	273	99	156,9

Из данных таблицы видно, что в 2012 г. по сравнению с 2010 г. выручка от реализации ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» увеличилась на 5948 млн. руб.

Рисунок 3: Показатели деятельности компании ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел»

Прибыль от реализации (прибыль от основного вида деятельности) тоже увеличилась на 99 млн. руб., или на 43,8%. Прибыль отчетного периода ООО «ОлКоСервис» увеличилась на 54,5%.

Рентабельность деятельности ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» увеличилась в 2011 году по сравнению с 2009 годом на 0,18 п.п.

Основными задачами отдела маркетинга ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» при разработке стратегии на основе ССП предприятия является:

1. Определение наиболее подходящего рынка (рынков), соответствующего его ресурсам.

2. Обеспечение разумного использования этих ресурсов для разработки и продажи продуктов по экономическим обоснованным ценам с целью привлечения максимально возможного числа потенциальных покупателей.

Возможность достижения конечных результатов всякой организации зависит от правильней оценки своих слабых и сильных сторон и анализа возможных изменений во внешней среде.

Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. Без стратегического подхода к своей деятельности фирма уподобляется кораблю без рулевого.

Структурная схема планирования в ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4: Схема планирования в ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел»

Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, то есть в план расходов и доходов, поскольку ориентиром является сохранение ликвидности - платежеспособности предприятия. Обычно отдельные планы составляются только по количественным показателям и лишь после их взаимоувязки производится расчет денежных показателей.

В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел»: директор, начальник отдела кадров, зам. директор, главный бухгалтер. Ежегодно составляются бизнес-планы.

При формировании производственной программы учитывается доведенные основные целевые показатели прогноза социально-экономического развития на 2013 год, а также объемы выполненных работ и услуг и достигнутый уровень использования и состояния производственных мощностей и организации производства.

Основной акцент при разработке плана развития фирмы ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел», делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

На планирование развития помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

Внутрифирменное управление сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами внутрифирменного управления являются для ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел»:

* контроль за издержками;

* повышение эффективности производственных операций.

Выбрав направление для планирования, компания ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» преследовало следующие цели:

1. Расширение производства.

2. Захват новых рынков сбыта.

3. Создание конкурентного преимущества продукции.

Методы достижения поставленных целей компания ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» выбрала следующие:

1. Снижение издержек производства за счёт увеличения объёмов производства.

2. Расширение ассортимента.

3. Осуществление контроля за издержками на каждой стадии производства.

4. Увеличение объёмов производства продукции, пользующейся спросом на рынке и сокращения объёмов производства продукции невостребованной на рынке.

Рынок лакокрасочной продукции является рынком монополистической конкуренции, так как состоит из множества покупателей и продавцов, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен объясняется способностью продавцов предложить покупателям разные варианты товара, отличающиеся друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением.

С целью расширения рынков сбыта, ведется работа и заключается договора с дилерами, которые реализуют продукцию за пределами Минска и Минской области.

В качестве основной стратегической цели предприятие ставит повышение конкурентоспособности своей продукции за счет качества и увеличение её продаж на целевом рынке.

Для увеличения продаж предприятие тщательно выбирает каналы распределения. Решения о выборе каналов распределения - одни из важнейших, которые принимаются руководством ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел». Основная цель бизнеса ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» - максимизация прибыли в долгосрочной перспективе, получение общественного признания на рынке.

Миссия предприятия (главный рыночный смысл деятельности) была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей и собственников. Она звучит так: Мы стремимся к тому, чтобы предоставить своим клиентам качественную продукцию.

Рынок лакокрасочной продукции является быстрорастущим рынком, характеризующимся высоким уровнем платежеспособного потребительского спроса.

Конкуренция в отрасли лакокрасочной продукции характеризуется относительно невысокими барьерами на входе (невысокий специфический и интеллектуальный потенциал персонала, невысокой потребностью в капитале, практически нет трудностей с получением разрешений и т.д.) и выходе (юридическими и моральными обязательствами перед клиентами, ограничениями контролирующих служб, и др.). Каждый из конкурентов преследует ряд целей:

- поддержание уровня текущей рентабельности;

- увеличение денежных потоков;

- лидерство по цене;

- высокий уровень сервиса и т.д.

При оценке сильных и слабых сторон конкурентов используются вторичные данные, личный опыт персонала, отзывы предприятий.

Серьезный стратегический анализ макросреды для конкретной организации означает выход на свой особый перечень ключевых факторов данной среды и соответствующий специфический многофакторный системный анализ. При таком стратегическом анализе у организации как минимум должен быть полный перечень:

- факторов и тенденций макросреды, оказывающих значимое влияние на бизнес организации;

- факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации;

- факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации.

Составление указанных перечней, мониторинг соответствующей информации, системный анализ всех факторов и тенденций, разработка на основе анализа проектов адекватных стратегических решении и, наконец, превращение самих решений в конкретные позиции «живой стратегии организации» -- все это содержится в определенной системе профессиональной деятельности.

Данные тенденции позволяют ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел», разрабатывающему стратегию, активизировать свою деятельность на новых рынках, а также принять участие в государственных программах и тендерах связанных со строительством новых объектов. Это позволит им получить государственные заказы и иметь устойчивый рынок сбыта своей продукции и услуг, а также перенести часть своей деловой активности в зоны льготного налогообложения и упрощенных форм ведения финансовой отчетности (СЭЗ "Минск"), использовать возможности сотрудничества с перспективными зарубежными партнерами, что способно повысить их конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Второе преимущество -- хотя бы на первом этапе задекларированное в государственной программе развития экономики в 2013 году гласит о необходимости реализации принципа устойчивого развития национальной экономики посредством стимулирования деятельности тех организаций, которые осваивают экологически чистые технологии, ориентируясь на выпуск социально значимых товаров и услуг. Этот подход задает стратегические ориентиры деятельности ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел», показывает перспективные вложения инвестиций и сфер деятельности.

Путь на самый доходный в европейский рынок для предприятия пока не доступен. В основном по маркетинговым соображениям. Европейский рынок поделен и закреплен за определенными фирмами, а потому даже презентации и выставки нового продукта обходятся дорого.

В ближайшее время можно с уверенностью прогнозировать развитие рынка лакокрасочной продукции по индивидуальным проектам. Цепочка услуг состоит в основном из работы дизайнеров и производства. Зачастую в нее встраивается еще одно звено -- поставка.

Низкий внутренний спрос на продукцию делает его непривлекательным для крупных производителей. Отечественные производители лакокрасочной продукции, сталкиваются с такими проблемами, как ограниченность собственных ресурсов и отсутствие доступа к внешним инвестициям.

Факторы ближайшего окружения оказывают негативное воздействие. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

Стратегический план включает в себя следующие разделы:

- определение миссии предприятия

- стратегические цели предприятия

- оценка сильных и слабых сторон предприятия, возможностей или угроз (SWOT анализ), анализ целей и тактики [10].

Миссия ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» - «Мы предлагаем качественную лакокрасочную продукцию».

Конкурентной стратегической целью предприятия ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» является формирование и поддержания имиджа фирмы, объема продаж, прибыли, уникальности характеристик товара относительно конкурентов, увеличение уровня качества реализуемой продукции.

На предприятии используется краткосрочный вид планирования, сроком на 1 год. В 2013 году перед предприятием были поставлены следующие стратегические цели.

Таблица 6: Стратегические цели ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» на 2013-2015 гг.

Стратегическое направление	Стратегические цели
Позиционирование	Высококачественная продукция в индивидуальном исполнении
Целевой рынок	Предприятия республики Беларусь и зарубежные предприятия
Сбыт	Увеличение доли рынка на 10% и увеличение заказов через Интернет с 0 до 10 % от общего объема продаж
Реклама	Создание и продвижение корпоративного Интернет-сайта. Увеличение степени осведомленности предприятий Беларуси о деятельности фирмы с 15 до 35% через Интернет сайт. Разработка нового буклета компании и рассылка его по всем предприятиям Беларуси.
Производство	Повышение качества предлагаемой продукции Применение новых методов управления логистическими операциями (точно в срок) Закупка нового оборудования и модернизация старого
Сервис	Качественное обслуживание клиентов

В своей деятельности предприятие преследует также тактические цели, которые представлены в таблице 7.

Таблица 7: Этапы тактического планирования на ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел»

Сфера деятельности	Постоянные ориентиры	Тактические цели
Маркетинг	Сохранение позиций на целевых рынках	Расширить число потребителей; Каждый год предлагать на рынок новый товар; Увеличить прибыль от продаж; Улучшить имидж компании на рынке; Повысить качество маркетинговой деятельности;
Финансы	Эффективное управление денежными и материальными ресурсами для получения прибыли	Увеличить рентабельность; Повысить платежеспособность и финансовую устойчивость; Обеспечить привлекательность для инвесторов;
Качество	Повышение конкурентоспособности продукции в сфере качества	Повысить удовлетворенность потребителей; Выстроить систему взаимоотношений с поставщиками основанную на статистическом контроле качества;
Персонал	Повышение эффективности работы сотрудников	Усовершенствовать основные кадровые процессы; Построить более эффективную структуру персонала; Повысить удовлетворенность персонала; Усовершенствовать систему оплаты труда и мотивации персонала;
Менеджмент	Повышение качества управления	Внедрить современные информационные технологии и тем самым повысить эффективность управления; Внедрить механизм стратегического управления

Для получения более полного представления о внешних возможностях и угрозах, необходимо их ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 8.

Таблица 8: Внешние возможности и угрозы

Возможности	Угрозы
Совершенствование технологии производства	Рост налогов и пошлин
Устойчивый спрос на продукцию	Понижение уровня цен
Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
Снижение цен на сырье и фурнитуру	Ужесточение законодательства
Отсутствие зарубежных конкурентов	Снижение уровня жизни населения
Не полностью удовлетворенный спрос на продукцию (элитные лаки)	Изменение покупательских предпочтений
Государственная поддержка малых предприятий	Появление товаров-субститутов
Улучшение уровня жизни населения	Скачки курсов валют
Совершенствование менеджмента	Неблагоприятная эконом. ситуация в государстве
Разорение и уход фирм-производителей	Усиление конкуренции
Повышение уровня цен	Появление новых производителей
Свободный вход на рынок России	Появление принципиально нового товара
Внедрение в новые сегменты рынка	Сбои в поставках продукции
Неудачное поведение конкурентов	Ухудшение политической обстановки

Таким образом, становится, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 9.

Таблица 9: Сильные и слабые стороны ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел»

Сильные стороны	Слабые стороны
Достаточная известность	Недостаточный ассортимент продукции (в сегменте элитных лаков)
Имидж на рынке	Текучесть кадров (продавцы)
Фокусировка на потребителе	Не гибкая ценовая политика
Высокий контроль качества	Не внедрена система ИСО-9000
Высокая рентабельность	Не полная загруженность производственных мощностей в сегменте элитных лаков
Наличие источника финансирования	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
Современные технологии производства	Узкая специализация
Продуманная стратегия в сфере деятельности	Невысокий объем закупок сырья
Высокая квалификация управленческого персонала	Не отлаженная сбытовая сеть
Проводится мониторинг рынка	Не достаточно мотивированный производственный персонал

Опираясь на полученные данные составим матрицу SWOT - анализа для ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» (рисунок 5).

SWOT - анализ выявил следующие сильные и слабые стороны предприятия ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» а также возможности и угрозы развития.

Сильные стороны:

1. Престижность торговой марки (имидж ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел»).

2. Соответствие международным стандартам качества.

3. Большой творческий потенциал (работают штатные дизайнеры).

4. Технологические преимущества.

8. Уровень цен.

	Возможности:	Угрозы:
	Совершенствование технологии про-ва Устойчивый спрос на продукцию Снижение налогов и пошлин Снижение цен на сырье и фурнитуру Временное отсутствие зарубежных конкурентов Не удовлетворенный спрос на прод-цию в крупных городах России Гос. поддержка малых предприятий Улучшение уровня жизни населения Совершенствование менеджмента Разорение и уход фирм-производителей Повышение уровня цен элитные лаки Свободный вход на рынок Внедрение в новые сегменты рынка Неудачное поведение конкурентов	Рост налогов и пошлин Понижение уровня цен Рост темпов инфляции Изменение покупат. предпочтений Ужесточение законодательства Снижение уровня жизни населения Появление товаров-субститутов Скачки курсов валют Неблагоприятная экон. ситуация Усиление конкуренции Появление новых производителей Появление принцип. нового товара Сбои в поставках продукции Ухудшение политической обстановки
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Достаточная известность Имидж на рынке Фокусировка на потребителе Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост оборотных средств Наличие источников инвестиций Современные технологии пр-ва Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Проводится мониторинг рынка Сильная структура управления	Выход на новые сегменты рынка, увеличение ассортимента; достаточная известность будет способствовать выходу на новые сегменты рынка; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов или их отсутствие, устойчивый спрос на продукцию, совершенствование технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности.	политика государства, инфляция и рост налогов повлияют на проведение стратегии; сбои в поставках сырья вызовут дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Отсутствие ясной стратегии Узкий ассортимент продукции Ценовая политика не гибкая Не внедрена система ИСО-9000 Не полная загруженность ПМ в сегменте элитных лаков Неучастие персонала в принятии управленческих решений Узкая специализация Невысокий объем закупок сырья Не отлаженная сбытовая сеть	плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки; необходимо увеличении ассортимента; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству.

Рисунок 5: Матрица SWOT-анализа для ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел»

Слабые стороны:

1. Сложности с реализацией продукции.

2. Отсутствие представителей на российском рынке.

3. Большая текучесть производственного персонала.

Возможности развития предприятия:

1. Общеэкономическое развитие отрасли в Российской Федерации, СНГ.

2. Открытие представительств в ЕС и СНГ.

3. Общеэкономическое развитие смежных отраслей (строительство).

4. Стабильность и рост в экономике России.

Угрозы развития:

1. Наличие у конкурентов более выгодных структурной и организационной форм ведения бизнеса.

2. Активизация конкурентов на рынках крупнейших городов России.

3. Опережающая экономическая активность со стороны белорусских производителей.

4. Государственное регулирование отрасли.

5. Падение цен на продукцию в связи экспансией дешевых лаков и красок из Китая.

Стратегия компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии.

Выбор стратегии управления ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Возможности отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.

ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением в области лакокрасочной продукции, и к укреплению этого положения.

Так как отрасль в ближайшей перспективе имеет тенденции к развитию (особенно в России, странах Восточной Европы и Прибалтики), то выбор эталонной стратегии концентрированного роста должен быть направлен на улучшение производимого продукта или начало производства нового не меняя отрасли деятельности организации в условиях поиска улучшения положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

В то же время, эффективное внутрифирменное управление ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» складывается из ряда вполне конкретных навыков. Это способность правильно выбирать стратегические цели, грамотный подбор персонала, умение организовать свое рабочее время, умение мотивировать персонал к производительному творческому труду, искусство эффективного делегирования полномочий подчиненным, умение учитывать корпоративную культуру организации и влиять на нее, способность управлять стрессом и умение разрешать конфликты.

Предложения по внедрению опыта развития функций внутрифирменного управления.

Для успешной реализации внутрифирменного управления на отечественных промышленных предприятиях необходимо, чтобы, во-первых, цели, планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации внутрифирменного плана. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации внутрифирменного плана ресурсов, но и иметь план реализации внутрифирменного плана в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Внутрифирменное планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического управления является внутрифирменный центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.

Внутрифирменное управление имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СЦХ, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Внутрифирменное управление ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» направлено на бесперебойную работу предприятия, с плавным увеличением выпуска продукции. Производство останется в том же здании, это сэкономит средства на покупку здания. Покупку и монтаж оборудования можно начинать сразу же после принятия проекта (01.01.13 гг.).[4]

Оценка и контроль выполнения целей является логически последним процессом, осуществляемым во внутрифирменном управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения планов эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что внутрифирменный контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация плана приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает внутрифирменный контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления внутрифирменного плана или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые планы, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Для решения проблемы снижения издержек производства и реализации продукции на предприятии должна быть разработана общая концепция (программа), которая должна ежегодно корректироваться с учетом изменившихся на предприятии обстоятельств. Эта программа должна носить комплексный характер, т.е. должна учитывать все факторы, которые влияют на снижение издержек производства и реализацию продукции.

Содержание и сущность комплексной программы по снижению издержек производства зависят от специфики предприятия. В общем плане в ней должны быть отражены следующие моменты: комплекс мероприятий по более рационалыюму использованию материальных ресурсов (внедрение новой техники и безотходной технологии, позволяющей более экономно расходовать сырье, материалы, топливо и энергию; совершенствование нормативной базы предприятия; внедрение и использование более прогрессивных материалов; комплексное использование сырья и материалов; использование отходов производства; улучшение качества продукции и снижение процента брака и др.); мероприятия, связанные с определением и поддержанием оптималыюго размера предприятия, позволяющие минимизировать затраты в зависимости от объема производства; мероприятия, связанные с улучшением использования основных фондов (освобождение предприятия от излишних машин и оборудования; сдача имущества предприятия в аренду; улучшение качества обслуживания и ремонта основных средств; обеспечение большей загрузки машин и оборудования; повышение уровня квалификации персонала, обслуживаюшего машины и оборудование; применение ускоренной амортизации; внедрение более прогрессивных машин и оборудования и др.); мероприятия, связанные с улучшением использования рабочей силы (определение и поддержание оптимальной численности персонала; повышение уровня квалификации; обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению со средней заработной платой; применение прогрессивных систем и форм оплаты труда; совершенствование нормативной базы; улучшение условий труда; механизация и автоматизация всех производственных процессов; обеспечение мотивации высокопроизводительного труда и др.); мероприятия, связанные с совершенствованием организации производства и труда (углубление концентрации, специализации, кооперирования, комбинирования и диверсификации производства; внедрение бригадной формы организации производства и труда; совершенствование организационной структуры управления фирмой и др.).

Таблица 10: График мероприятий и затрат на них

№ этапа	Наименование	Дата начала (покупки)	Длитель дней	Курс млн. руб/$	Стоимость работ	Амортиз. Пери-од лет
					млн.руб	$
1	Организационные и другие издержки подготовительного периода.
1.2.	Исследование рынка и т.д.	01.05.13.	92	8650	249,3	1700
2.	Приобретение или изготовление оборудования
2.1	Резаки N75	01.05.13.	5	8650	2159,5	5500	14
2.2	горелки различной мощности для работы на ацетилене и пропане	01.05.13.	2	8650	4185	5000	8
2.3	Оборудование для резки дерева ?СПР-1250/5-А	01.08.13	3	8650	4116	4000	9
2.4	Горелки для наплавки и пайки	01.06.13	18	8650	7464	16000	11
3.	Нематериальные активы
3.1	Обязательная сертификация выпускаемой продукции	01.05.13	ежегодно	8650	236,25	1250	1
Итого:	71917500	33450

Из данной таблицы видно, для реализации проекта необходимо 71917500 рублей. В данном проекте риск невелик, поэтому непредвиденные расходы во внимание не принимаются.

Внутрифирменной управление предполагает последовательную реализацию мероприятий по увеличению эффективности работы предприятия.

1. Подбор персонала нужной квалификации в необходимом количестве.

2. выбор поставщиков и подрядчиков.

3. Более эффективное использование всей производственной площади предприятия.

4. проведение комплекса маркетинговых мероприятий по исследованию рынка и продвижению продукции.

5. направленность на повышение производственно-технологического потенциала и конкурентоспособности предприятия;

6. направленность на реконструкцию действующего производства.

Развитие предприятия в современных условиях не должно стоять на месте. Компания ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» доказывает, что постоянные инновации в производстве, энергосберегающие технологии и конечно правильно выбранная стратегия предприятия на данном этапе развития являются гарантом роста и стабильности.

Для реализации внутрифирменного плана, безусловно, необходима хорошо отлаженная маркетинговая стратегия, которая заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Совмещение планирования производства и маркетинга может поднять предприятие до невиданных высот, поскольку рынок химической продукции в нашей стране расширяется в геометрической прогрессии и таким предприятиям, как ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» есть, где развернуться.

Оценка экономического эффекта.

Для оценки экономического эффекта от внедрения нового оборудования, и влияние этих изменений на финансовое состояние предприятия, произведем расчет:

- расчет капитальных вложений (КВ);

- расчет эксплуатационных расходов (ЭР);

- расчет экономического эффекта (ЭЭ).

При внедрении нового оборудования необходимо учесть следующее:

- затраты на приобретение и монтаж оборудования.

К капитальным вложениям на проведение данного относятся затраты на оборудования, приведенные в таблице 11.

Таблица 11: Единовременные капитальные вложения.

Статья затрат	Обозна-чение	Сумма по статье затрат, бел. руб.
Затраты на приобретение оборудования	ТПС	70 093 000
Затраты на установку и монтаж оборудования (3% от стоимости оборудования)	УМО	1 087 250
ИТОГО	КВ	71180250

Далее произведем расчет эксплуатационных затрат (ЭР) за год, которые связаны с эксплуатацией и обслуживанием оборудования, амортизационными отчислениями, а также состоящие из зарплаты рабочих.

Тарифная ставка первого разряда по предприятию установлена с 1.01.2013г - 448000 руб. Оклад рабочего производства в соответствии с тарифным разрядом приведен в таблице 12

Таблица 12: Затраты на оплату труда

Должность	Кол-во штат- единиц	Тарифный разряд	Тарифный коэффициент	Оклад, руб.	ФЗП с учетом округления, руб.
Рабочий производства	1	10	2,48	3111040	3 111 000

Рассчитаем фонд оплаты труда по формуле (1).

ФОТ = ЗП * Т * N , (1)

где ЗП - заработная плата работника, ЗП = 3111000 бел. руб.;

Т - количество рабочих месяцев;

N - количество занятых человек.

ФОТ = 3111000 * 12 * 2 = 26664000 руб.

Кроме того, к затратам по оплате труда также отнесем отчисления с ней связанные:

- отчисления в фонд социальной защиты населения (34%), рассчитывается по формуле (2);

- отчисление в Белгосстрах (0,6%) рассчитывается по формуле (3).

ФСЗН = 0,34 * ФОТ, (2)

ФСЗН = 0,34 * 26664000= 9065760бел. руб./год

ФС = 0,005 * ФОТ, (3)

ФС = 0,006 * 26664000 = 159984 бел. руб./год

Затраты на оплату рабочих представлены в таблице 13.

Таблица 13: Затраты по оплате труда и отчисления за год

Показатель	Обоз-наче-ние	Ед. изм.	Коли-чество
Заработная плата одного работника	ЗП	бел. руб.	1111000
Продолжительность работы	Т	мес.	12
ИТОГО	ФОТ	бел. руб.	26664000
Отчисления в фонд соц. защиты населения (34%)	ФСЗН	бел. руб.	9065760
Отчисления в Белгосстрах (0,6%)	ФС	бел. руб.	159984
ИТОГО	Озп	бел. руб.	9225744
ИТОГО по данной статье затрат	Ззп	бел. руб.	35889744

К текущим затратам состоят, амортизационных отчислений, затраты на электроэнергию.

Амортизационные отчисления рассчитываются линейным способом по формуле (4):

Амор = Ст-ть ОС / Ср экспл / 12, (4)

Амор = 70093000/5/12 = 1168217 бел. руб./мес

Затраты на электроэнергию рассчитаем по формуле (5)

ТЗэл = p * w * Tэф * t, (5) где p - стоимость 1 кВт электроэнергии, p = 364,36 бел. руб. (по данным РУП «БелЭЗ»);

w - потребляемая мощность всего оборудования оборудования, w = 6,2 кВт;

Tэф -эффективное рабочее время;

t - продолжительность рабочего дня, t = 8 часов.

ТЗэл = 364,36* 6,2 * 243 * 8 = 4412880 бел. руб.

Затраты на потребляемую электроэнергию сведем в таблицу 14.

Таблица 14: Текущие затраты на потребляемую электроэнергию за год

Показатель	Обозн.	Ед. изм.	Кол-во
Время работы оборудования	t	час	8
Потребляемая мощность	w	кВт	6,2
Продолжительность работы	T	день	243
Стоимость 1 кВт электроэнергии	p	бел. руб.	227
ИТОГО	КЗэл	бел. руб.	4412880

Эксплуатационные затраты сведем в таблицу 15.

Таблица 15: Расчет эксплуатационных затрат за год

Наименование затрат	Стоимость, бел. руб.
Оплата за электроэнергию	4412880
Амортизационные отчисления	14018604
Заработная плата рабочих	35889744
Рекламные акции и прочие затраты	39025000
ИТОГО	93346228

В связи с закупкой нового оборудования, произошли положительные изменения, а именно увеличилась выручка от реализации продукции. Экономический эффект рассчитаем в стоимостном выражении в связи с получением дополнительного дохода в размере 10% от текущего уровня (1750 млн. бел. Руб.), что составляет 175 млн. бел.руб. Так как планируемый доход от за текущий год составляет 1800 млн. бел. руб., следовательно планируемый дополнительный доход может составить 180 млн. бел. руб.

Расчет экономического эффекта (ЭЭ) - чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, от внедрения нового продукта сведем в таблицу (табл. 16). При расчете учтем рассчитанный ранее прирост затрат, связанный с увеличением капитальных вложений КВ = 77290000 бел. руб. и увеличением эксплуатационных расходов ЭР = 108900728 бел. руб., а также соответствующие налоги и сборы (НДС = 20%, налог с прибыли (Нп = 18%).

Прирост балансовой прибыли рассчитаем по формуле

П_Б = Д_О - Н_К - З,(6)

где Д_О - доходы от основной деятельности;

Н_К - налоги и отчисления из выручки, рассчитываемые по формуле (7);

З - текущие затраты.

П_Б = 180000000 -30000000-108900728= 41099272 бел. руб.

Нк = НДС, (7)

где НДС - налог на добавленную стоимость (20%);

Нк = (180000000 * 0,20 / 1,2) = 30000000 бел. руб.

Экономический эффект от внедрения нового оборудования выступает в виде чистой прибыли ПЧ (формула (8)), определяется как разница между балансовой прибылью, налогом на прибыль НП (формула (9)), местными налогами и сборами (формула (10)):

П_Ч = П_Б - Н_{П ,} (8)

где Н_П - налог на прибыль (18%);

Пч = 41099272 -9863825= 31235447 бел. руб.

Нп = П_Б * 18%, (9)

Нп = 41099272* 0,24 = 9863825 бел. руб

Далее, все полученные показатели для расчета экономического эффекта сведем в таблицу 16.

Таблица 16: Расчет показателей для определения экономического эффекта.

Наименование затрат	Обозна-чение	Стоимость, бел. руб.
Прирост доходов	СЗ	180000000
НДС	НДС	30000000
Увеличение капитальных вложений	КВ	77290000
Увеличением эксплуатационных расходов	ЭР	108900728
Прирост балансовой прибыли	ПБ	41099272
Налог на прибыль	Нп	9863825
Прибыль чистая	ЧП	31235447

Рассчитаем срок окупаемости капитальных вложений. Капитальные вложения окупаются за счет притока прибыли и амортизационных отчислений. Сумма этих двух показателей даст чистый финансовый поток ЧФП у.е., который рассчитывается по формуле (11).

ЧФП = П_Ч + А, ( 10)

где А - амортизационные отчисления.

ЧФП = 31235447 + 14421104 = 45656551 бел. руб.

Таким образом, срок окупаемости Т определяется по формуле (11):

Т = К / ЧФП, лет (11)

где К- капитальные вложения.

Т = 77290000 / 45656551 = 1,7 года

Приведем годовой прирост прибыли и амортизации к начальному периоду. Чистый дисконтируемый финансовый поток ЧДФП определяется по формуле (12):

ЧДФП = (П_ч + А) * L_t,(12)

где ЧДПФ - чистый дисконтируемый финансовый поток;

L_t - коэффициент дисконтирования.

Коэффициент дисконтирования определяется по формуле (13).

L_t = 1 /(1 + E_t),^t (13)

E_t - годовая ставка дисконтирования E_t = 30%.

Lt ₂₀₁₃= 1 / (1 + 0,3)^1 = 0,8;

Lt ₂₀₁₄= 1 / (1 + 0,3)^2 = 0,64.

Lt ₂₀₁₅= 1 / (1 + 0,3)^3 = 0,51.

Срок окупаемости с учетом дисконтирования представлен в табл. 17.

Таблица 17: Срок окупаемости с учетом дисконтирования.

Наименование показателя	Ед. изм	Значение показателей по годам
		2013	2014	2015	2016
Сумма капвложений	руб.	-77290000	-	-	-
ЧФП,	руб.	-	45656551	45656551	45656551
Год расчета		0	1	2	3
Коэффициент дисконтирования		-	0,8	0,64	0,51
Чистый дисконтированный финансовый поток	руб.	-	36525241	29220193	23284841
Экономический эффект нарастающим итогом	руб.	-77290000	-42453430	-13342321	9972875

Из приведенных расчетов следует, что капитальные вложения внедрения нового оборудования окупятся через 1,7 года работы.

Построим график срока окупаемости для данного проекта.

Рисунок 6: Срок окупаемости проекта

При капитальных затратах 77290000 и текущих затратах за год 108900728, прирост чистой прибыли составит 30298384 рублей.

Так будет выглядеть матрица роста ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» в случае выполнения прогнозируемых стратегических преобразований и действий.

Таблица 18: Факторы привлекательности рынка

Показатели	Коэффициент значимости	Ранг	Общая оценка 4=2х3
1	2	3	4
По фактору «привлекательность рынка»
Емкость рынка	0,2	4	0,8
Темп роста рынка	0,2	5	1,0
Рентабельность	0,1	4	0,4
Уровень конкуренции	0,1	3	0,3
Размер необходимых инвестиций	0,1	2	0,2
Риск рынка	0,05	3	0,15
Наличие и доступность материально-технических ресурсов	0,2	4	0,8
Гос. регулирование рынка	0,05	2	0,1
Всего	1	х	3,75

Таблица 3.10- Факторы конкурентоспособности

Подобные документы

• Функции менеджмента в современной организации

  Общая характеристика и классификация функций в менеджменте. Взаимосвязь основных функций управления: прогнозирования и планирования, организации, мотивации и стимулирования, контроля, координации и регулирования. Главные черты современного менеджмента.
  
  курсовая работа [318,1 K], добавлен 18.09.2011
  

• Функции современного менеджмента

  Сущность, содержание и классификация функций менеджмента. Интеграционная роль основных функций управления - планирования, организации, мотивации и контроля - в направлении усилий коллектива для достижения максимального результата установленных целей.
  
  контрольная работа [110,0 K], добавлен 14.09.2016
  

• Основные функции менеджмента на примере ООО "ЦТО Техно-сервис"

  Сущность, виды и принципы планирования. Понятие и основные теории мотивации. Виды и этапы контроля. Анализ функций управления на примере ООО "ЦТО Техно-сервис" и пути их совершенствования. Особенности планирования, организации, мотивации и контроля.
  
  дипломная работа [445,0 K], добавлен 24.06.2013
  

• Функции менеджмента и их реализация в практике управления предприятием туристской индустрии

  Функции менеджмента как часть реализации деятельности туристской фирмы. Особенности мотивационной функции и функции контроля. Пути совершенствования процесса реализации функций менеджмента в практике управления на предприятии ООО "Шелковый путь".
  
  курсовая работа [652,7 K], добавлен 11.05.2015
  

• Реализация основных функций менеджмента (на примере предприятия ООО "Макдоналдс")

  Основные функции административного процесса по А. Файолю, их классификация. Сущность и задачи планирования, организации, контроля, мотивации, стимулирования. Осуществление функций управления на предприятии, совершенствование системы карьерного роста.
  
  курсовая работа [251,1 K], добавлен 26.01.2013
  

• Структура управленческой деятельности

  Сущность управления как процесса планирования, организации, мотивации и контроля. Обзор основных подходов в теории и практике современного мирового менеджмента. Особенности методики и приемы системного, процессного и ситуационного его разновидностей.
  
  презентация [419,4 K], добавлен 24.12.2013
  

• Функции менеджмента планирования, организации, мотивации и контроля

  Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм. Типы организационных структур. Анализ организации и исследование реализации функции менеджмента планирования организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. "AXICONST", их экономическая оценка.
  
  дипломная работа [897,3 K], добавлен 12.05.2014
  

• Содержание основных функций менеджмента: прогнозирования, планирования, организации, мотивации, анализа и контроля деятельности персонала

  Определение понятия "менеджмент". Рассмотрение подходов к систематизации функций менеджмента. Изучение основ планирования, организации, мотивации, координации, контроля процесса управления. Деление организации на подразделения, делегация полномочий.
  
  презентация [1,9 M], добавлен 18.10.2015
  

• Функции менеджмента и их реализация в практике управления предприятием туристической индустрии

  Принципы и техника планирования. Функция организации в туризме. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Эффективный управленческий контроль, его факторы. Реализация основных функций менеджмента в управлении предприятиями туристической индустрии.
  
  курсовая работа [555,1 K], добавлен 28.02.2016
  

• Сущность и функции современного менеджмента

  Теоретические основы управления и становления менеджмента как наук. Понятие управления и механизма управления. Основные составляющие и функции менеджмента. Современные тенденции развития менеджмента. Сущность и роль организационной культуры фирмы.
  
  курсовая работа [108,2 K], добавлен 13.01.2018
  

• Функциональное содержание менеджмента

  Рассмотрение истории развития и основных подходов к содержанию функции управления. Характеристика планирования, организации, мотивации, координирования и контроля. Анализ новых предназначений менеджмента, направленных на поддержку потенциала работника.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 04.03.2010
  

• Управление социальным развитием коллектива ООО "ОРтранс"

  Сущность, цели, задачи и функции управления социальным развитием современных организаций. Социальное планирование как эффективный способ управления социальным развитием предпринимательских фирм. Объекты планирования социального развития коллективов фирм.
  
  дипломная работа [113,0 K], добавлен 09.08.2010
  

• Сущность и взаимосвязь функций менеджмента

  Реализация функций менеджмента в управлении предприятием. Применение функций планирования и организации на примере туристической фирмы "Континент". Особенности и совершенствование процесса мотивации и контроля, планирования и организации персонала.
  
  реферат [34,1 K], добавлен 11.10.2013
  

• Функции менеджмента как часть реализации деятельности туристской фирмы

  Сущность и функции менеджмента. Организация как функция управления. Туристское предприятие как объект туризма. Анализ функций менеджмента и их реализация в практике управления туристским предприятием. Международные, региональные и местные туроператоры.
  
  курсовая работа [57,4 K], добавлен 21.10.2013
  

• Реализация основных функций управления на предприятии

  Сущность и виды планирования. Характеристика организационного процесса. Использование мотивации на предприятии. Формы и функции контроля. Характеристика процесса управления на предприятии "Пищекомбинат", анализ реализации на нем функций менеджмента.
  
  курсовая работа [115,4 K], добавлен 14.11.2010
  

• Функции менеджмента

  Анализ основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Разработка генерального плана предприятия. Предложения по совершенствованию методов менеджмента ООО "Саянская форель". Морально-психологические стимулы.
  
  курсовая работа [55,8 K], добавлен 18.06.2014
  

• Основные функции в системе менеджмента

  Система функций менеджмента. Основные функции менеджмента и их место и роль в системе. Взаимосвязь функций управления с целями, задачами и структурой управления предприятия. Основные виды планирования. Стратегическое планирование в организации.
  
  контрольная работа [181,5 K], добавлен 26.01.2013
  

• Функции управления организацией

  Сущность и содержание основных функций управления, критерии их классификации и место в системе менеджмента. Роль функций управления при формировании структуры управления. Совершенствование применения функций управления в муниципальной организации.
  
  курсовая работа [806,8 K], добавлен 21.03.2015
  

• Становление и развитие основных школ менеджмента

  Исторические этапы развития менеджмента, его основные школы и утверждение принципов научного управления. Анализ практики организации контроля на примере производственного предприятия. Разработка предложений по совершенствованию системы управления.
  
  курсовая работа [62,3 K], добавлен 10.05.2011
  

• Функции управления организацией на примере ООО "Зевс"

  Планирование как функция менеджмента. Анализ организационной структуры управления предприятием. Анализ функций планирования, мотивации и контроля, рекомендации по их улучшению. Процесс приходования товара в магазине и порядок проведения инвентаризации.
  
  дипломная работа [492,7 K], добавлен 09.09.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам