Стратегическое управление организацией в условиях рынка

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Стратегическое управление организацией в условиях рынка»

по дисциплине: Стратегический менеджмент

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие и сущность стратегического менеджмента

1.1 Понятие и классификации стратегии

1.2 Соотношение стратегического и оперативного управления

1.3 Преимущества стратегического подхода к управлению

Глава 2. Аналитическая основа разработки стратегии предприятия ЗАО «Мэзопласт»

2.1 Оранизационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Выявление сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности

2.3 Анализ угроз и возможностей деятельности организации

Глава 3. Формирование стратегического плана предприятия ЗАО «Мэзопласт»

3.1 Определение альтернатив и стратегий развития предприятия

3.2 Совершенствование стратегического пути на предприятии

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Эффективная деятельность предприятий и хозяйственных организаций, стабильные темпы их работы и конкурентоспособность в современных экономических условиях в значительной степени определяются уровнем стратегического управления. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является стратегическое управление.

Стратегическое управление - это составляющая часть менеджмента, которая своей сердцевиной имеет творческую деятельность высшего руководства, направленную на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях жесткой конкуренции. Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе.

Данная тема является весьма актуальной, поскольку значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. В России интенсивно идет процесс формирования рыночных отношений и наилучшему их развитию способствует предпринимательская деятельность.

Целью данной курсовой работы является разработка путей совершенствования управления организацией в условиях рынка, рассмотрение теоретических аспектов стратегического управления организацией в условиях рынка и анализ использования данных аспектов на примере конкретной организации. Исходя из поставленной цели, задачами работы будет:

- раскрытие понятия и сущности стратегического менеджмента, понятия стратегии, классификация стратегий в теории стратегического управления;

- сравнение понятий стратегического и оперативного управления в организации, а также выявление достоинств и недостатков применения стратегического управления;

- анализ организационно-экономической характеристики предприятия, обследование сильных и слабых сторон его деятельности, опасностей его функционирования, а также возможностей и проблем развития организации.

- формулирование предложений и рекомендаций по созданию в организации системы стратегического управления, разработке и реализации стратегии.

Объектом исследования данной курсовой работы является стратегическое управление организацией ЗАО «Мэзопласт» .

Предметом исследования является процесс стратегического управления деятельности ЗАО «Мэзопласт».

Таким образом, стратегическое управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деятельности организации. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

стратегический менеджмент рынок управление

1. Понятие и сущность стратегического менеджмента

1.1 Понятие и классификации стратегии

Термин «стратегическое управление» (СУ) был введён в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей СУ нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Grander (1971), Irwin (1972), Schendel and Hatten (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [2; с. 11].

Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. В общем смысле, стратегия -- это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Выбор конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, решено выбрать одно направление, по которому она и будет развиваться.

Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных организаций - это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.

Усложняющим фактором классификации является то, что большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, поэтому стратегии могут рассматриваться по укрупненным блокам: базовые стратегии; стратегии достижения конкурентных преимуществ; стратегии поведения в конкурентной среде; отраслевые стратегии; портфельные стратегии; функциональные стратегии и т.д.

Фактически классификация стратегий затруднена в связи с их разнообразием, наличием множества авторских подходов к типизации стратегий. Ниже приведены наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки:

1. Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования). По М. Портеру существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.[8, c.65]

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счёт более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии. Должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а так же хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться всё то, что связано с себестоимостью продукции, с её снижением.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь дизайнеров, систему обеспечения высокого качества продукции, а так же развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определённого сегмента рынка и концепции усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определённого сегмента рынка определённого вида продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же производить политику специализации в производстве продукции. Возможно и совмещение этих двух подходов. Отличительной чертой этого подхода является то, что фирма обязательно должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определённого сегмента рынка. [8, c.72]

2. Уровень принятия решений (корпоративные, деловые, функциональные и операционные стратегии).

Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом). Первый уровень управления, определяет поведение организации в общем, поведение ее подразделений. Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий. Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим, советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно это: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов, формулирование стратегий. Портфельная (корпоративная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с разными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией.

Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании). На этом уровне осуществляется деятельность руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию. Главная их роль состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлениях развития организации, поступающих с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуг, а также создания отдела по исследованиям и разработкам. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией конкуренции. Если предприятие занимается одним видом деятельности, корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д. Функциональная стратегия является третьим уровнем управления, разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Выполняемые задачи: распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Операционная или линейная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов). Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными отделами, а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач. Операционные стратегии дополняют и завершают общий план работы компании.[7, c.37]

3. Стадии жизненного цикла отрасли (стратегии предприятий растущих, зрелых и переживающих спад отраслей). Исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Фирмы в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить разные товары.

4. Основные характеристики продукта и сферы его распространения (продуктово-маркетинговые стратегии, стратегия глобализма).

5. Относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и не связанной диверсификации). При рассмотрении отраслевой стратегии необходимо определить такие показатели, как её вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. Фактическое значение тех или иных показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию.

6. Степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции) и т. д. К конкурентным стратегиям относят:

- стратегии достижения конкурентных преимуществ;

- стратегии поведения в конкурентной среде.

Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные преимущества фирмы, либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентное поведение в свою очередь отражает поведение в одной из четко определенных позиций поля конкуренции.

7. Базовые стратегии развития фирмы. К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы: стратегия роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия. Они отражают разные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Все они могут находиться в одном из двух состояний: существующее или новое.[11, c.96]

Стратегии роста:

Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый. Что касаетя рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок. Конкретные типы:

Стратегия усиления позиции на рынке. При которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Стратегия развития рынка. Поиск новых рынков для реализации уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта. Предполагает решение задачи роста за счёт производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются только тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счёт производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Стратегии интегрированного роста. Стратегии связаны с расширением фирмы путём добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля за поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Стратегии сокращения:

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения производства.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов краткосрочной перспективе.

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. её основной идеей является поиск возможностей сокращения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определённую последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию [4, c.86].

1.2 Соотношение стратегического и оперативного управления

Наряду со стратегическим управлением существует так называемое оперативное управление. В отличие от стратегического, оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.

В этих условиях разработанные плановые здания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Это достигается:

- строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) -- в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

- четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

- комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

- повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

- своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированной траектории управления.

Рассмотрим таблицу различия между оперативным и стратегическим управлениями.

Таблица 1. Различия между оперативным и стратегическим управлениями

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Работники -- это ресурс организации, это исполнители отдельных работ и функций	Работники -- это основа организации, ее главная ценность и источник благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегическое управление имеет некоторые преимущества. А именно, стратегический план должен определять основные направления деятельности организации в целом и увязывать в единую систему производственную, маркетинговую, проектную, финансовую, кадровую работу. При этом для каждого из подразделений стратегический план устанавливает четкие и конкретные цели, согласующиеся с общей стратегией.

1.3 Преимущества стратегического подхода к управлению

Стратегическое управление имеет некоторые преимущества. А именно, стратегический план должен определять основные направления деятельности организации в целом и увязывать в единую систему производственную, маркетинговую, проектную, финансовую, кадровую работу. При этом для каждого из подразделений стратегический план устанавливает четкие и конкретные цели, согласующиеся с общей стратегией.[7; с. 42]

Преимуществами стратегического мышления , имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления являются:

1) обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии : «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;

2) необходимость менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

3) возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

4) возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

5) создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассированному реагированию на изменение ситуации.[7; с. 43]

Пятое преимущество, заключающееся в поощрении активного управления , а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия и защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение ее товаров и услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.[7; с. 44]

А для достижения этих целей функциональные подразделения самостоятельно разрабатывают оперативные планы своей деятельности. В итоге получаемые в процессе оперативной работы каждого подразделения результаты являются основанием для анализа их соответствия поставленным задачам и целям, а это, в свою очередь, определяет движение организации к намеченным рубежам в рамках стратегии развития.

Внедрение подобной процедуры планирования на предприятии позволяет во многом повысить эффективность деятельности за счет получения высоких оперативных результатов, обеспечивающих достижение стратегических целей.

Глава 2. Аналитическая основа разработки стратегии предприятия ЗАО «Мэзопласт»

2.1 Оранизационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Мэзопласт»

Компания ЗАО «Мэзопласт» - российский производитель бытовой химии и косметики. Предприятие расположено по адресу: РФ, г. Москва, 2-й Южнопортовый проезд, 35. Оно образовано в 1988 году на базе одного из заводов ПО «Мосбытхим».

Целью деятельности предприятия является насыщение рынка товарами и услугами собственного производства.

Предметом деятельности предприятия является:

1. разработка и производство товаров бытовой химии и иных товаров народного потребления;

2. производство упаковки для пищевой и косметической индустрии;

3. проведение научно-исследовательских работ;

4. оказание маркетинговых, агентских, консигнационных, складских и иных услуг;

5. оптовая и розничная торговля.

Основная продукция, которую производит компания, это: средства по уходу за волосами, средства по уходу за кожей, средства личной гигиены, детская косметика, солнцезащитная косметика, косметика для мужчин, аромакосметика, средства бытовой химии, автокосметика.

Сегодня, с компанией «Мэзопласт» успешно сотрудничают российские и международные компании, занимающие лидирующие позиции на рынке косметики и бытовой химии.

Контрактное производство (ведущие клиенты): Loreal, Cliven, БРК-косметикс, Мир детства, ТД «Тайди».

Производство упаковки (ведущие клиенты): БРК-косметикс, Флоресан, Апрель, ТД «Тайди», Арома-Терра, Рефарм, Модус, Диви-Дик (Дирос), Косметик - ТЕСТ и др.

Что касается поставки сырья, компания «Мэзопласт» имеет многолетний опыт работы с международными сырьевыми компаниями. Среди основных партнёров - Cognis, Henkel, Symrise, Kao Chemicals, Curt Georgi, BASF, ISP, Lori, Rhodia, Rohm and Haas, General Aromatics, Ciba, Textron, Huntsman, CPL Fragrances, Bell Flavors&Fragrances и др.

Компания имеет собственную систему контроля качества, аттестованную на соответствие Госстандартом. Вся продукция, которая производится для российских и международных компаний, проходит четырёхступенчатую систему контроля:

Физико-химический анализ деминерализованной воды

Сначала проверяется вода, на основе которой будет производиться косметика. Определяется ее проводимость и рН. Деминерализованная вода должна быть хорошо очищена от примесей, механических включений и солей жёсткости.

Входной контроль сырья и предметов упаковки

Тщательно проверяется не только сырье, но и предметы упаковки (этикетки, короба, флаконы, колпаки, транспортную маркировку). Тем самым, сводя возможность брака в готовом продукте к минимуму.

Физико-химический анализ косметической смеси

Перед фасовкой готового продукта проводится анализ активной смеси. Поэтому продукция, которую производит «Мэзопласт», всегда имеет стабильное качество.

Контроль готовой продукции

Готовая продукция проверяется на соответствие нормативным документам, принятым в РФ (ГОСТ, ОСТ, ТУ).

Прекрасно оснащенная лаборатория и высокая квалификация специалистов Службы Качества позволяют компании уже много лет держать высокие стандарты качества.

К основным отечественным конкурентам ЗАО «Мэзопласт» относятся: Ангарский завод бытовой химии, ОАО «Эра», ОАО «Спектр», ЗАО «Северное сияние», ОАО «Концерн Калина», ОАО Косметическое Объединение «Свобода», ООО «Гармония» (бывший «Мосбытхим») и др.

Таблица 2. Объемы производства продукции ЗАО «Мэзопласт» за 2006-2007гг.

Наименование продукции	Производство в 2006 г. (тонны)	Производство в 2007 г. (тонны)
Средства по уходу за волосами	96	81
Чистящие средства (пасты)	81	199
Чистящие средства (жидкие)	31	89
Моющие средства	43	10
Средства по уходу за обувью	11	1
Парфюмерно-косметические средства	2	0,4
Средства по уходу за автомобилем	23	13
Прочие	28	29
ИТОГО	315	421,4

В таблице 2 приведены данные производства «Мэзопласт» продукции за 2 года, анализируя которые можно сказать, что в 2006 г. было произведено продукции на 33,05 % больше, чем в 2007 г.

Финансы.

Одним из критериев финансового положения предприятия является его платежеспособность, т.е. способность предприятия рассчитываться по своим долгосрочным обязательствам. Рассмотрев данные баланса - нетто ЗАО «Мэзопласт», можно сделать вывод, что предприятие платежеспособно, так как текущие активы (8228 тыс. руб.) превышают внешние обязательства - заемные средства (2654 тыс. руб.) (см. Приложение 1).

Также из Баланса- нетто «Мэзопласт» видно, что за 3 года уменьшились долгосрочные активы (основные средства, незавершенное строительство, долгосрочные финансовые вложения и т.д.). Причиной этого стала продажа предприятием части неиспользуемого оборудования. Текущие активы увеличились за счет возросших в 2007 г. на 19 % по сравнению с 2006 г. производственных запасов и увеличения убытков предприятия. Готовая продукция и товары на складах в 2007 г. составили 1607 тыс. руб. и увеличились по сравнению с предыдущим годом на 27 %. Дебиторская задолженность к активам баланса составила 2,6% или 646 тыс. руб. и снизилась по сравнению с 2006 г. на 150 тыс. руб. за счет оплаты задолженности покупателями. За 2007 г. полностью погашен кредит банка в сумме 550 тыс. руб. Кредиторская задолженность - 1963 тыс. руб. состоит из задолженности поставщикам за сырье (890 тыс. руб.), невыплаченной заработной платы (218 тыс. руб.), задолженности бюджету (514 тыс. руб.) (см. Приложение 1).

Поступление денежных средств в кассу предприятия в 2007 г. обеспечивалось за счет: продажи произведенной продукции и продукции, полученной по бартеру от предприятий, рассчитывающихся таким образом за предоставленные «Мэзопласт» товары бытовой химии; продажи сырья, материалов и оборудования, неиспользуемых в производственной деятельности.

Из Отчета о прибылях и убытках видно, что «Мэзопласт» получил прибыль в 2007 г. в размере 281 тыс. руб., но, выплатив налог на прибыль и, сделав необходимые финансовые вложения, предприятие столкнулось с нехваткой денежных средств в размере 1122 тыс. руб. Но в сравнении с предыдущим периодом предприятие закончило 2007 г. более удачно (см. Приложение 2).

Проанализировав данные Отчета о прибылях и убытках можно сделать вывод о том, что «Мэзопласт» имеет устойчивое финансовое положение за счет высокой доли собственных средств в пассиве баланса, но высокие затраты производственной деятельности, низкие уровни рентабельности продаж и рентабельности активов отражают низкую конкурентоспособность предприятия в отрасли. Хотя по некоторым основным финансовым показателям, таким как рентабельность продаж и рентабельность активов намечаются положительные тенденции (см. Приложение 2).

Что касается организационной структуры «Мэзопласт», она представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура «Мэзопласт»

Руководство «Мэзопласт» в целях контроля за работой предприятия и его сотрудников проводит различные собрания и проверки, такие как:

совет директоров (проводится 2 раза в неделю; обсуждаемая тема: стратегические планы развития предприятия);

планерка (проводится 2 раза в неделю; участвуют: генеральный директор, начальники всех отделов; обсуждаемая тема: текущая деятельность предприятия);

производственное собрание (проводится 1 раз в 2 недели; участвуют: генеральный директор, коммерческий директор, начальник службы качества, начальник производства; обсуждаемая тема: развитие производства, разработка и внедрение новых видов продукции);

собрание агентов по продаже (проводится в начале каждого месяца; участвуют: генеральный директор, коммерческий директор, агенты по продаже; обсуждаемая тема: итоги работы агентов за месяц, выполнение им плана продаж);

собрание коммерческого отдела (проводится ежедневно; участвуют: коммерческий директор, продавцы, агенты по продаже; обсуждаемая тема: итоги работы продавцов и агентов за день, сданная ими выручка, выполнение ими плана продаж).

2.2 Выявление сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности ЗАО «Мэзопласт»

Анализ среды - очень важный элемент стратегического управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия. Анализ среды, в которой работает «Мэзопласт», представлен в таблице 3.

Таблица 3. Анализ факторов макросреды.

Группа факторов	Фактор	Тенденция развития	Проявление	Возможная реакция предприятия
1	2	3	4	5
1. Экономические	1.1 Уровень инфляции	Возможна стабилизация	При увеличении инфляции обесценивание денежных средств	Учёт уровня инфляции при установлении цен на товары
	1.2. Уровень реального дохода населения	Возможно уменьшение	Снижение уровня покупательской способности населения	Выпуск продукции с наименьшими издержками
	1.4.Налоговые ставки	Возможно повышение	Отток денежных средств из сферы производства в бюджет	Изыскание путей минимизации налогов
	1.5.Безработица	Высокий уровень сохраняется	Удешевление рабочей силы и увеличение числа претендентов на рабочее место	Формирование рациональной кадровой политики

В процессе взаимодействия предприятия с микросредой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, какие факторы микросреды оказывают наибольшее влияние на предприятие и как должна вести себя организация, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а значит, и обеспечить устойчивое существование организации. Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на «Мэзопласт» приведены в таблице 4.

Таблица 4. Факторы непосредственного окружения

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на рынок	Возможная реакция предприятия.
1	2	3	4	5
1.Потребители	1.1.Население	Тенденции стабилизации спроса	Увеличение запросов и потребностей, требование безусловного качества товаров	Маркетинговые исследования и разработка новых продуктов
	1.2.Предприятия и организации	Тенденции стабилизации спроса		Дальнейшее стимулирование спроса организаций путем предоставление дополнительных услуг
2. Конкуренты	Отечественные и иностранные	Ужесточение конкуренции	Возникновение различных препятствий для укрепления позиций на рынке	Возможна конкуренция за счёт высокого качества товаров, разработки новой продукции, маркетинговых исследований рынка и т.д.
3.Поставщики	Производители сырья и материалов	Тенденции ухудшения отношений	Отсутствие сырья для производства продукции	Поиск новых поставщиков

Анализ текущей ситуации на рынке товаров бытовой химии, анализ конкурентной среды и ситуации с обеспеченностью предприятий сырьем позволяет выделить ключевые факторы успеха (КФУ) «Мэзопласт»:

1. КФУ в области технологий (опыт в использовании различных технологий для производства товаров бытовой химии; опыт разработок новых товаров);

2. КФУ в области производства (наличие необходимых производственных мощностей; высокое качество производства);

3. КФУ в области финансов (предприятие является платежеспособным; собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным);

4. КФУ в области распределения (быстрая и бесплатная доставка товаров потребителю; эффективное использование различных каналов сбыта; наличие собственных каналов сбыта продукции);

5. КФУ в области кадров (высокий профессионализм работников предприятия);

6. КФУ в области организации (эффективная система управления; наличие адекватной организационной структуры);

7. другие типы КФУ (доверие потребителей предприятию).

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия приведенный в таблице 5.



Таблица 5. Сильные и слабые стороны "Мезопласт".

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
Продукт	- возможность расширения ассортимента выпускаемой продукции; - хорошее качество продукции	расширение ассортимента зачастую идет не за счет разработки качественно новых продуктов, а за счет небольшого изменения уже выпускаемых предприятием товаров
Организация	- компетентное руководство; - адекватная организационная структура предприятия; - эффективная система контроля	слабых сторон не наблюдается
Производство	- наличие необходимых производственных мощностей; - высокое качество производства	- устарелая технология дизайна и упаковки продуктов; - высокая себестоимость выпускаемых товаров; - небольшие объемы производства
Маркетинг	- эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции; - предоставление дополнительных услуг предприятиям-клиентам (быстрая и бесплатная доставка товаров)	- отсутствие информированности покупателей о продукции предприятия; - отсутствие маркетинговых исследований рынка
Персонал	- небольшая текучесть кадров в целом по заводу; - предоставление предприятием социальных гарантий работникам	- задержки с выплатой заработной платы; - большая текучесть кадров в отделе сбыта
Финансы	- предприятие является платежеспособным; - собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным; - высокая степень ликвидности баланса	- низкая рентабельность продаж из-за высоких издержек производства; - низкий уровень конкурентоспособности фирмы; - нехватка свободных денежных средств

2.3 Анализ угроз и возможностей деятельности организации

Путём обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия (табл.5).

Таблица 6. Угрозы, возможности, слабые и сильные стороны ЗАО "Мезопласт".

Возможности	Сильные стороны
- рынок товаров бытовой химии продолжает развиваться; - развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей; - либерализация внешнеэкономической деятельности, международное сотрудничество приводит к появлению новых партнеров; - повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа высокообразованных специалистов; - безработица приводит к удешевлению рабочей силы и увеличению числа претендентов на рабочее место	- многолетний опыт производства товаров бытовой химии, наличие необходимых производственных мощностей; - предприятие является платежеспособным; - собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным; - хорошее качество выпускаемой продукции; - эффективное использование различ-ных каналов сбыта, наличие собст-венных каналов сбыта продукции; - предоставление дополнительной услуги оптовым потребителям в виде быстрой и бесплатной доставки товара; - высокий профессионализм работников предприятия - компетентное руководство; - адекватная организационная структура предприятия; - предоставление предприятием социальных гарантий работникам
Угрозы	Слабые стороны
- снижение уровня покупательской способности населения; - повышение энерготарифов; - повышение налоговых ставок; - несовершенство законодательной базы приводит к ущемлению интересов производственной сферы; - нестабильность в обществе приводит к приостановлению инвестиционного процесса и банковского кредитования; - ужесточение конкуренции; - ухудшение отношений с производителями сырья и материалов	- низкая рентабельность продаж из-за высокой себестоимости выпускаемых товаров; - нехватка оборотных средств; - небольшие объемы производства; - расширение ассортимента идет за счет небольшого изменения уже выпускаемых предприятием товаров; -- отсутствие информированности покупателей о продукции предприятия; - отсутствие маркетинговых исследований рынка; - задержки с выплатой заработной платы работникам предприятия

С помощью проведенного анализа можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Оно обладает многолетним опытом производства товаров бытовой химии и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется спросом потребителей. А слабыми сторонами завода являются высокие издержки производства, сводящие на нет прибыль предприятия, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.

Глава 3.Формирование стратегического плана предприятия ЗАО «Мэзопласт»

3.1 Определение альтернатив и стратегий развития предприятия

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Рынок товаров бытовой химии является, хотя образованным давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, производя продукцию, которая сможет конкурировать с товаром бытовой химии любых производителей.

Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, и, выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ЗАО «Мэзопласт», позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду сможет, не только удержать предприятие «наплаву», но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности.

Выбор стратегии производственной деятельности предприятия, основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды «Мэзопласт», приведенных ниже:

1. рынок товаров бытовой химии является растущим и прибыльным;

2. развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей;

3. «Мэзопласт» имеет многолетний опыт производства товаров бытовой химии и необходимые производственные мощности;

4. продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется спросом;

5. слабыми сторонами деятельности завода являются высокие издержки производства, сводящие на нет его прибыль, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.

Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы. При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях открытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы изменения структуры предприятия и больших капиталовложений, сочетались бы с производством товаров бытовой химии, имели бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход.

3.2 Совершенствование стратегического пути на предприятии

Стратегия, которую «Мэзопласт» может использовать в своей производственной деятельности является комбинированной и состоит из 2-х частей: стратегии «сокращение расходов производства» и стратегии «диверсификации».

В рамках стратегии сокращение расходов производства необходимо провести анализ производимого заводом ассортимента продукции. И по результатам анализа следует уменьшить ассортимент продукции за счет удаления из производства нерентабельных наименований товаров, имеющих низкую долю в объеме продаж; увеличить объемы производства оставшихся наименований.

Так же необходимо пересмотреть используемое для производства товаров сырьё, с целью отказа от дорогостоящего и труднодоступного сырья. Предприятию необходимо для полной финансовой устойчивости или расширять ассортимент производства или выходить на новые рынки с новым товаром.

«Мэзопласт», благодаря своему опыту работы в химической отрасли промышленности и наличию необходимых производственных мощностей, может применить стратегию диверсификации. Данная стратегия - это изменение сферы деятельности, то есть включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями.

Существует 3 типа стратегий диверсификации:

1. стратегия горизонтальной диверсификации - производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему;

2. стратегия центрированной диверсификации - производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до и после него;

3. стратегия конгломератной диверсификации - производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, так как имеет мало общего с прежними областями деятельности.

«Мэзопласт» может производить на своих площадях либо сопутствующие выпускаемым товарам бытовой химии предметы, либо вообще поменять рынок и выйти на него с совершенно новым товаром. Но предприятию необходимо, чтобы производство нового товара сочеталось с основной деятельностью завода - производством товаров бытовой химии.

Примером такого нового направления деятельности может быть переработка полимера и изготовление изделий из него. Полимер - очень популярный на сегодняшний день материал, из которого производят товары различного назначения. Он недорогой и для производства изделий из него не требует использования какого-либо дополнительного сырья. Полимер применяется для изготовления лотков, подносов, пакетов, пленки, различных деталей и приспособлений для строительства и отделки помещений, упаковки, тары и т.д. Основными конкурентами «Мэзопласт» могут быть корейские и китайские производители, поставляющие свою продукцию на российский рынок. Потребителями изделий из полимера являются пищевая промышленность (различные хлебо-, мясо-, и молококомбинаты), предприятия питания, строительные фирмы, предприятия, занимающиеся изготовлением мебели и т.д. Переработка полимерного материала выгодна предприятию, так как может производиться на уже имеющихся у предприятия установках. Но для изготовления из этого материала продукции требуется новое технологическое оборудование, а для налаживания бесперебойного выпуска изделий «Мэзопласт» необходима отлаженная система поставок сырья. Чтобы обеспечить все это необходимо наличие крупных капиталовложений, а так как предприятие не имеет таких финансовых возможностей, то требуется привлечение инвесторов. При этом обязательным требованием контракта между предприятием и инвестором должно быть то, что инвестор обязуется обеспечить завод сырьем и технологическим оборудованием.

Изделия, производимые из полимера, должны быть конкурентоспособными продукции корейского и российского производства. Поэтому их необходимо производить из заведомо дешевого, но качественного сырья. Кроме реализации производственных стратегий предприятию необходимо разработать маркетинговые стратегии, целью которых будет определение вкусов и требований потребителей, как к товарам бытовой химии, так и к новым видам продукции, которые предприятие собирается выпускать. Необходимо усилить информированность потребителей об этих товарах, используя различные рекламные источники.

В дальнейшем главной целью деятельности предприятия должно стать производство товаров, которые могут удовлетворить в области их применения любые требования самых привередливых потребителей.

Руководству предприятия необходимо не забывать и о нуждах собственного коллектива. Ведь для успешной реализации выбранной стратегии предприятию необходимо, чтобы весь его персонал был заинтересован в этом. Необходимо пересмотреть оплату труда работников, внеся в нее элемент участия персонала в прибылях завода. Следует, чтобы все работники предприятия, начиная от руководства и заканчивая рядовыми работниками, знали стратегические цели и задачи деятельности «Мэзопласт» и свое значение в успешном осуществлении этих задач.

Только при реализации этих условий стратегия деятельности ЗАО «Мэзопласт» сможет приносить реальную пользу и увеличивать прибыль завода, делая его финансово устойчивым и «твердо стоящем на ногах» предприятием.

На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ЗАО «Мэзопласт» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия:

Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность, большой опыт в производстве товаров бытовой химии и косметики и наличие необходимых для этого производственных мощностей. Так как рынок товаров бытовой химии и косметики является растущим, предприятие имеет возможность, развивая производство этих товаров, получить хорошую прибыль.

Слабыми сторонами деятельности ЗАО «Мэзопласт» являются очень большие издержки производства, снижающие уровень прибыли предприятия.

Возможностями, открывающимися для завода, являются развитие НТП и появление в связи с этим новых технологий производства, нового сырья и соответственно новых товаров. Поэтому «Мэзопласт» не должен терять возможности освоения производства новых видов изделий.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была предложена комбинированная стратегия, состоящая из двух частей: стратегии снижения издержек производства и стратегии диверсификации.

В рамках стратегии снижения издержек нужно проанализировать ассортимент, выпускаемой заводом продукции. И на основе данных анализа следует уменьшить ассортимент продукции за счет удаления из производства нерентабельных наименований товаров, имеющих низкую долю в объеме продаж; увеличить объемы производства оставшихся наименований.

В рамках стратегии диверсификации предприятие могло бы заняться производством изделий, не являющихся дополнением к уже имеющемуся производству товаров бытовой химии, но технологически связанных с ним. Примером такого производства является переработка и производство изделий из полимера. Спрос потребителей на изделия из этого вида сырья у потребителей есть. Но для налаживания производственного процесса требуются немалые капиталовложения. Поэтому предприятию требуются инвесторы, способные выделить финансовые средства на установку необходимых технологических линий и организацию поставки сырья.

В заключении можно сказать, что предприятие ЗАО «Мэзопласт» имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. И при выполнении всех рекомендаций, стратегия деятельности ЗАО «Мэзопласт» сможет приносить реальную пользу и увеличивать прибыль завода, делая его финансово устойчивым в экстремальных условиях рынка.

Заключение

Таким образом, изучив тему данной курсовой работы можно сделать вывод, что разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

...