Использование эффективных подходов к управлению на примере ОАО "Сбербанк России"

Принципы СУП:

1 комплексность управления;

Процессы Банка делятся на бизнес-процессы, процессы управляющие и обеспечивающие, взаимосвязаны между собой, охватывают всю деятельность Банка.

2 клиентоориентированность;

В СУП выделяются сквозные бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение потребности Клиентов Банка.

3 персонализация ответственности за конечный результат;

У каждого процесса есть Владелец, отвечающий за достижение всех целевых показателей процесса.

4 постоянное улучшение процессов;

СУП содержит механизм постоянного совершенствования и улучшения процессов DMAIC. Каждый сотрудник Банка несет ответственность за выявление и своевременную подачу предложений по устранению недостатков и предотвращению сбоев в реализации процессов.

5 стандартизация процессов;

СУП предполагает стандартизацию и унификацию всех процессов Банка, за счет использования единых стандартов моделирования процессов, измерения и анализа ключевых показателей процессов Банка (количественных и качественных).

Основными элементами СУП являются:

- процессы Банка;

- участники СУП;

- внутренние нормативные документы;

- организационная структура.

Рассмотрим этапы функционирования Системы управления процессами ОАО «Сбербанк России».

Этап 1 - формирование Реестра процессов Банка.

В рамках этапа осуществляется:

- определение перечня процессов Банка и Владельцев процессов Банка (разработка Реестра процессов Банка);

- мониторинг и актуализация перечня процессов Банка и Владельцев процессов Банка (актуализация Реестра процессов Банка);

- назначение Организаторов процессов в ТБ и Менеджеров этапов процессов ТБ.

Реестр процессов необходим для систематизации областей деятельности Банка и выстраивания их иерархии. Реестр процессов Сбербанка составлен в разрезе следующих функциональных блоков:

1 Розничный бизнес;

2 Корпоративный бизнес;

3 Финансовые рынки;

4 Финансы и риски;

5 Подразделения, подчиненные Председателю;

6 Административный блок;

7 Стратегия, развитие, маркетинг;

8 Операционный блок;

9 Информационные технологии;

10 Подразделения, подчиненные Председателю (Безопасность);

11 Территориальное развитие;

12 Международные операции и финансовые институты.

Этап 2 - моделирование процессов Банка.

На основе утвержденного Реестра процессов Банка разрабатываются стандартные модели процессов и этапов процессов Банка. Модель процесса отображает основные элементы процесса, их взаимодействие и перечень ключевых показателей процесса.

В рамках этапа осуществляется:

- разработка стандартных моделей процессов Банка;

- изменение стандартных моделей процессов Банка;

- модификация моделей этапов процессов в ТБ.

Модели процессов разрабатываются в соответствии с едиными требованиями согласно принятым в Банке стандартам моделирования и утверждаются Комитетом Сбербанка России по процессам и технологиям.

Модели процессов Банка формируются в ЦА, являются стандартными для всего Банка и не подлежат изменению на уровне филиалов Банка.

По решению Владельца процесса Банка и при согласовании с Менеджерами этапов процессов в ЦА допускается модификация моделей отдельных этапов процессов на уровне ТБ с учетом специфики деятельности ТБ.

Модель этапа процесса представляет собой графическую схему, которая отражает:

1 операции в рамках этапа процесса и порядок их выполнения;

2 участников этапа процесса и их взаимодействие;

3 решения, принимаемые в рамках этапа;

4 данные, формируемые в результате выполнения операций;

5 автоматизированные системы, информационные системы и программное обеспечение, используемые для выполнения операций;

6 связь этапа с другими этапами и процессами.

Результат работ: актуальные и утвержденные модели процессов и этапов процессов Банка (включая перечень КП процессов и этапов процессов), внесенные в ИТ-базу процессов Банка.

Этап 3 - планирование ключевых показателей процессов (КПП) Банка.

В рамках этапа осуществляется:

- определение плановых значений КПП Банка, в том числе по этапам процессов Банка;

- определение плановых значений КПП в ТБ, в том числе по этапам процессов в ТБ.

Для контроля выполнения процессов, а также эффективности деятельности участников процессов устанавливаются ключевые показатели - измерители результата (результатов) процесса, затрат, понесенных в ходе его исполнения, а также качества его исполнения.

В рамках Системы управления процессами выделяются следующие группы показателей:

1) показатели качества процесса - показатели процесса, характеризующие степень соответствия результатов процесса стандартам качества или согласованным требованиям потребителей (постоянство процесса, стабильность результатов и т.п.);

2) показатели результатов процесса - показатели процесса, характеризующие реализацию запланированных работ по процессу и уровень запланированных результатов;

3) показатели эффективности процесса - показатели процесса, характеризующие отношение достигнутых результатов к использованным ресурсам. Показатели эффективности процесса отражают, насколько оптимально используются ресурсы при достижении необходимого результата.

Перечни и значения показателей процессов формируются Владельцами процессов Банка, согласуются Управлением банковских процессов ЦА и Кураторами функциональных блоков ЦА, утверждаются Комитетом ОАО «Сбербанк России» по процессам и технологиям. По каждому из бизнес-процессов должно быть установлено три ключевых показателя - показатель качества, показатель результатов и показатель эффективности (в качестве показателя эффективности обязательно должна быть удельная стоимость получения результата).

Для управляющих и обеспечивающих процессов по решению Владельцев процессов может быть установлено от одного до трех показателей на процесс (по решению Управления банковских процессов показатель эффективности в виде удельной стоимости результата может быть не включен в перечень КПП управляющего или обеспечивающего процесса).

Для каждого этапа должно быть установлено не менее одного ключевого показателя.

Результат работ: утвержденные значения ключевые показатели процессов и этапов процессов для каждого процесса Банка, этапа процесса Банка, процесса в ТБ и этапа процесса в ТБ на плановый период.

Этап 4 - контроль достижения КПП Банка.

В рамках этапа осуществляется:

- контроль достижения КПП в ТБ, в том числе согласование и утверждение временных отклонений значений ключевых показателей процессов и этапов процессов от утвержденных (плановых);

- контроль достижения КПП в ЦА, в том числе согласование и утверждение временных отклонений значений ключевых показателей процессов и этапов процессов от утвержденных (плановых).

Результат работ: отчеты о достижении заданных (плановых) значений КП процессов и этапов процессов по процессам Банка.

Мониторинг значений ключевых показателей осуществляется Владельцами процессов в соответствии с утвержденной Комитетом Сбербанка по процессам и технологиям периодичностью. По результатам ежеквартального мониторинга ключевых показателей в обязательном порядке и, при необходимости, по результатам ежемесячного мониторинга ключевых показателей, Владелец процесса разрабатывает и организует исполнение корректирующих мероприятий, направленных на устранение проблемных зон.

Этап 5 - оптимизация процессов в Банке. Данный этап состоит из пяти шагов:

1) выбор процесса для оптимизации;

Основаниями для начала работ по оптимизации процесса являются распоряжение Руководства Банка, инициатива Владельца процесса, результаты анализа жалоб и предложений Клиентов, отклонения фактических значений КПП от плановых, высокий уровень операционных рисков.

За основу подходов, определяющих выбор процессов для оптимизации, приняты представления об «идеальном» банковском процессе, который:

- вносит свой вклад в общее развитие бизнеса Банка и реализацию его стратегии;

- является эффективным с точки зрения «затраты/доход» и качественным с точки зрения удовлетворения клиентов Банка;

- характеризуется приемлемым уровнем (либо отсутствием) операционного риска.

Наличие проблем в бизнес-процессах и обеспечивающих процессах (высокие операционные риски, регулярные жалобы Клиентов и т.п.) является основанием для анализа соответствующих им управляющих процессов (при наличии) и включения их в перечень процессов к первоочередной оптимизации.

Критериями выбора процессов для оптимизации являются:

- приоритетность процесса - тип процесса (бизнес-процесс, управляющий или обеспечивающий процесс) и влияние на деятельность Банка;

- качество и эффективность процесса - статистика жалоб, претензий, запросов клиентов, оценок по результатам Гембы и т.д.;

- риски процесса - количество случаев реализации операционного риска процесса, величина ущерба от их реализации, а также уровень IT-рисков процесса;

2) создание инфраструктуры;

На данном этапе происходит обучение Владельца процесса методологии и технологии моделирования и оптимизации процессов, заполнение анкеты процесса, отражающей цель оптимизации, входы и выходы процесса, предварительный перечень этапов процесса, перечисление подразделений - основных участников процесса, организация работы рабочей группы (РГ) по моделированию и оптимизации процесса, обучение членов РГ, формирование плана работ РГ;

3) моделирование процесса и разработка оптимизационных решений;

Формируется модель процесса и модели этапов процесса «как есть», определяются ключевые показатели и алгоритмы их расчета, производится поиск оптимизационных решений, формируются целевые модели процесса и этапов процесса, разрабатывается план внедрения оптимизационных решений;

4) утверждение решений;

На этом этапе утверждаются перечень ключевых показателей процесса, целевая модель процесса и этапов процесса и план внедрения оптимизационных решений, назначаются Организаторы процессов в ТБ, менеджеры этапов процесса (если не были назначены ранее);

5) внедрение решений и дальнейший контроль;

Итогом данного этапа является выполнение плана внедрения оптимизационных решений на 100%, проведение регулярного (раз в полгода) контроля выполнения процесса в соответствии с внедренными решениями.

Результат работ: оптимизированные процессы и отчеты о проведенных работах по оптимизации процессов Банка.

Кроме того, интересным является опыт структурных преобразований проводимых в Сбербанке. Руководством банка была поставлена определенная цель: «Сбербанк - самый большой российский банк. Однако сравнивать его с мировыми лидерами банковской сферы не принято. Банк поставил перед собой амбициозную задачу - стать одним из ведущих финансовых институтов мира» [2].

Для достижения этой цели работниками Сбербанка была проделана аналитическая работа и разработан план для достижения обозначенной цели.

Одна из стратегических инициатив Сбербанка - проект по переформатированию подразделений филиальной сети, который стартовал около полутора лет назад. Все стратегические и текущие задачи банка были сгруппированы в рамках целого ряда проектов, проранжированы по их приоритетности, проведена взаимоувязка целей, оценены потенциальные риски и определены меры для управления ими. Каждый стратегический проект «открывается» на уровне центрального аппарата банка. Далее необходимые полномочия по реализации проектов делегируются на региональный уровень, в том числе путем включения их в бизнес-планы наших территориальных банков. Управление проектами происходит централизованно по установленным вехам и ключевым показателям эффективности» [13].

После чего была проведена определенная организационная работа в ходе которой были разработаны новые стандарты для подразделений банка. Банк разработал восемь типовых форматов подразделений, которые призваны на практике реализовать новые клиентоориентированные модели продаж и обслуживания для различных сегментов рынка. Эти форматы предполагают создание максимально открытого пространства внутри подразделений с четким зонированием, простой и понятной навигацией, современным внешним и внутренним дизайном, соответствующим новому бренду и корпоративному стилю банка.

В рамках требований новых стандартов были проведены ряд структурных изменений. Был разработан ряд стандартных документов и инструментов - типовые бизнес-требования к организации подразделения нового формата, калькуляторы для расчета необходимого количества рабочих мест в зависимости от спроса, модели экономической оценки подразделений новых форматов, типовое техническое задание на проектирование и ряд других. Их применение позволяет существенно снизить трудоемкость работы сотрудников региональных филиалов, а также стандартизировать процесс в целом. Кроме того, была изменена структура обеспечения предприятия. Чтобы получить возможность тиражировать на основе единых стандартов новые форматы офисов в масштабах всей России, улучшить взаимодействие с внешними контрагентами и минимизировать затраты, введена централизованная система поставки мебели, оборудования, строительных и отделочных материалов [13].

На следующем этапе была проведена аналитическая работа по тестированию новых стандартов. После этого, были внесены некоторые изменения, в разработанные стандарты и началось введение преобразований во всех остальных филиалах: В течение 2010 года разработанные типовые форматы офисов прошли практическое испытание на базе 22 пилотных проектов, реализованных в 10 городах России. Все пилотные подразделения были тщательно протестированы с точки зрения удобства зонирования, эргономики и функциональности рабочих мест, а также целого ряда других факторов. По результатам этой работы были оптимизированы типовые форматы подразделений, в том числе стоимость их реализации. В 2011 году запущен процесс переформатирования сети по всей территории России [13].

Также в ходе работы проводилась целенаправленная работа по мотивации и обучению сотрудников. Человеческий фактор очень важен. Если люди будут готовы делать проект вместе с инициатором - он будет успешен. Развитие персонала - главный залог успеха любого проекта [13].

Была создана новая структура контроля механизма реализации проекта. Одним из ключевых его элементов является структура управления проектом, которая должна соответствовать специфике и сложности проекта, а также учитывать условия его реализации. Для управления проектом переформатирования сети на уровне центрального аппарата банка создан специальный орган - управляющий комитет с необходимым объемом полномочий, а для проработки различных вопросов в рамках проекта - рабочие группы из специалистов профильных подразделений» [13].

Новая структура контроля проекта потребовала пересмотра мер ответственности каждого подразделения банка. Кроме этого, разработана достаточно детализированная матрицу распределения ответственности между различными подразделениями на разных уровнях управления банка в рамках реализации проекта переформатирования сети (аналог RACI-матрицы). Из нее четко понятны роли каждого из подразделений на отдельных этапах реализации проекта [13]. Методика RACI является удобным и наглядным средством проектирования и планирования изменений, а именно участия различных ролей в процедурах и задачах процесса, являющийся частью проектирования любого процесса, ибо в любом процессе есть роли и деятельности, которые требуется распределить и контролировать.

Таким образом, в ходе реализации поставленных перед Сбербанком целей был использован системный подход управления, адаптированный к современным условиям. Преобразования, проводимые Сбербанком, приведут к тому, что он станет крупнейшим финансовым институтом мира. Грибкова Н. говорит об этом так: «… надо не терять из виду конечную цель и четко двигаться к ней. Цель проекта переформатирования - формирование современного стандартизированного канала продаж и обслуживания клиентов, обеспечивающего эффективное решение бизнес-задач» [13].

Таким образом, на сегодняшний день ОАО «Сбербанк России» является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов.

Заключение

Любой руководитель предприятия в процессе управления должен грамотно использовать различные подходы к управлению, используя также опыт различных школ управления.

Успех и неуспех любого предприятия - это прежде всего грамотное и эффективное руководство.

Каждый из подходов к управлению внес свой весомый вклад в науку управления. Суть процессного подхода в том, что управление рассматривается как процесс «Постановка целей - планирование-организация работ-мотивация-контроль». Разработка процесса-алгоритма управления организацией, ставится на первый план.

Суть системного подхода в том, что организация рассматривается как система со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, с внешними структурами).

Суть ситуационного подхода в том, что методы управления могут меняться в зависимости от ситуации. Всегда результаты деятельности любой организации анализируются в различных практических ситуациях, определяются наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной деятельности в динамике, строится прогноз (будущий спрос, затраты, финансовые поступления и т.д.), на основе полученных данных планируется будущая деятельность организации. Чаще ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, используя опыт деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения.

В курсовой работе был рассмотрен анализ эффективности подходов к управлению на примере ОАО «Сбербанк России».

На сегодняшний день ОАО «Сбербанк России» является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов.

ОАО «Сбербанк России» является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ, а также основным кредитором российской экономики. Ежегодно Сбербанк занимает первые места в рейтингах узнаваемости и известности российских и международных банков.

С того момента, как Президентом ОАО «Сбербанк России» стал Греф Г.О., в компании начали происходить серьезные изменения. Одно из наиболее существенных - внедрение Производственной Системы Сбербанка, одним из основных принципов которой является оптимизация процессов.

Описание и оптимизация существующих бизнес-процессов является неотъемлемой частью Стратегии развития банка. Задачей СУП является повышение эффективности работы Банка за счет формализации всех основных банковских процессов, их описания и создания механизма контроля и постоянного совершенствования.

Проведенный анализ показал, что ОАО «Сбербанк России» может значительно активизировать свою деятельности без ущерба для финансовой устойчивости и значительно повысить доходы, поскольку обладает значительным потенциалом. Поиск путей повышения эффективности деятельности банка лежит в плоскости изучения мировых тенденций развития банковского бизнеса. Можно выделить следующие тенденции: развитие традиционных и внедрение новых способов и приемов взаимодействия с клиентами и оказания им банковских услуг, активизация деятельности на рынке ценных бумаг и использование современных информационных технологий, а также внедрение и использование ОАО «Сбербанк России» системы эффективных показателей, который позволит банку в будущем перейти на качественно новый уровень предоставления банковских услуг и значительно повысить эффективность своей деятельности и свою конкурентоспособность на рынке.

Список использованных источников

1. Акодис И.А. Финансовый анализ деятельности банка: учебник / Под ред. И.А. Акодиса. - М.: ЮНИТА-ДАНА, 2009. - 455с.

2. Алмосов А. Сбербанк России на рынке дистанционного банковского обслуживания: ключевые характеристики и перспективы развития // А. Алмосов, В. Шпалерская // Бюджет и финансы. - 2010. - №2. - С.16-22.

3. Банковское дело: розничный бизнес: учеб. пособие / Под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой. - М.: КНОРУС, 2010. - 416с.

4. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. Учебник. - 2-е изд. перераб. и доп./ Вачугов Д.Д., Безкина Т.Е., Кислякова Н.А. и др. - М.: Высшая школа, 2011. - 376с.

5. Медынский В.Г. Теория управления: Учебник / В.Г. Медынский. - М.: Инфра-М, 2010. - 293с.

6 Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Изд-во «Дело», 2009. - 492с.

7. Неретина, Е.А. Современные концепции эффективности деятельности коммерческого банка / Е. А. Неретина, Е. В. Солдатов // Финансы и кредит. - 2010. - №13. - С.14-22.

8. Переверзев М.П. Менеджмент. Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. /под общ.ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 330с.

9. Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие. - 2-е изд., перераб. - М.: КНОРУС, 2010. - 240с.

10. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2011. - 408с.

11. Щербакова Г.Н. Основные направления экономического анализа в коммерческом банке // Банковское дело. - 2010. - №5. - С.44-49.

12. Годовой отчет, утвержденный собранием акционеров 2010-2012 год

13. Грибкова Н. Большая перестройка / Н. Грибкова // Журнал «Forbes»

14 Официальный сайт ОАО «Сбербанк России»

Размещено на Allbest.ru