Размещено на http://www.allbest.ru/

Кафедра «Экономика, организация производства, управление»

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: Стратегическое планирование в организации на примере ОАО «Пищекомбинат Бежицкий»

Выполнила:

Студентка гр. 13 ЭК-3

Артамонова Е.С.

Проверил:

к.т.н., проф. Панченко В.М.

Брянск 2014



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты стратегического планирования

1.1 Сущность основных понятий стратигического анализа

1.2 Этапы стратегического планирования и их описание

2. Специфика хозяйственной деятельности ОАО «Пищекомбинат Бежицкий»

2.1 Особенности пищевой промышленности

2.2 Основные характеристики предприятия ОАО «Пищекомбинат Бежицкий»

2.3 Анализ внешней среды

2.3.1 PEST - анализ

2.4 Анализ внутренней среды

2.4.1 SWOT - анализ

3. Разработка стратегии для ОАО «Пищекомбинат Бежицкий»

3.1 Матрица БКГ

3.2 Матрица Ансоффа

Список используемой литературы



Введение

Стратегический менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Объектом исследования является ОАО «Пищекомбинат Бежицкий»

Предметом исследования является стратегия научно-технического развития предприятия.

Цель курсовой работы - изучение основных понятий стратегического менеджмента для дальнейшего применения на практике в различных отраслях и сферах деятельности, а также построение стратегии развития на примере предприятия ОАО «Пищекомбинат Бежицкий».

Задачи курсовой работы:

*изучить особенности стратегического планирования;

*научиться проводить анализ внешней и внутренней среды и на основе этого построить стратегию организации;

*разработать конкретные управленческие технологии.

В ходе исследования будут использованы методики PEST и SWOT-анализа, анализ пяти конкурентных сил Портера.



1. Теоретические основы стратегического менеджмента

1.1 Сущность основных понятий стратегического анализа

Понятие "стратегия" вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, т.к. следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как "науку и искусство развертывания войск для боя".

В настоящее время существует множество определений стратегий. По мнению В.Д.Марковой и С.А.Кузнецовой "стратегия"- это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Существует несколько отличительных черт стратегий:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким - либо немедленным действием.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска.

3. Необходимость стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация.

Иначе говоря, стратегия - понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Таким образом, понятие "стратегия" целесообразно заменить системным понятием "стратегическое управление" [9, с. 99].

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы стратегического анализа, стратегического выбора и реализации стратегии.

Вот так это выглядит схематично:

Рис.1 Этапы стратегического менеджмента

Рассмотрим каждый из этих этапов

Стратегический анализ

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить три компонента стратегического анализа

1. Цель и задачи. Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, властные отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. стратегический планирование управление ансофф

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

2. Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда - это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой действует организация. Ей соответствует понятие "ближнее окружение" организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

3. Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по направлениям ее деятельности. Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь - это использование концепции "цепочки образования стоимости".

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев и персонала. Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа.

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы, анализ, учитывающий специфику организации.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1. сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2. анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана и реализации в производстве.

1.2 Этапы стратегического планирования и их описание

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1. Распределение ресурсов. Данный процесс, включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределении функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

* Первый элемент - умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное (голистическое) представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

* Второй элемент - способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

* готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;

* научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

* Третий элемент - способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть развитие ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать "мозаичное полотно" будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

* Четвертый - способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ); кривую опыта; модель Мак-Кинси "75"; график прибыльности "Майсигмы" и т.д. Подробно эти и другие модели стратегического планирования рассмотрены в работе Б. Карлофа "Деловая стратегия"

* Пятый элемент - способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Однако из этого не вытекает, что до указанного периода фирмы совершенно не выполняли эту функцию. Необходимость проведения различия между стратегическим и текущим управлением обусловлена, в первую очередь, двумя обстоятельствами: особенностями управления капиталом и управления производством; условиями осуществления бизнеса.

Стратегическое планирование - это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей.

Отсутствие стратегического подхода в управлении предприятием зачастую является главной причиной поражения в рыночной борьбе. Это может проявляться в двух формах, характеризующих пели и порядок разработки плана.

Во-первых, предприятие планирует свою деятельность, исходя из предпосылок, что внешняя среда не будет изменяться вообще или что в ней не будут происходить качественные изменения, которые могут отразиться на жизнедеятельности предприятия. На практике такой подход порождает стремление составить долгосрочные планы, которые жестко регламентируют хозяйственные процессы и операции, не предусматривают возможности их корректировки. В основе такого плана лежит экстраполяция существующей практики ведения бизнеса на перспективу. В то же время стратегический план должен предусматривать, что организация должна делать сегодня, чтобы достичь желаемой цели в будущем, исходя из того, что внешняя среда будет изменяться. Таким образом, основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы предвосхитить состояние внешнего по отношению к предприятию окружения в перспективе и наметить комплекс мер реагирования на эти изменения, которые бы обеспечили достижение цели функционирования предприятия.

Во-вторых, при традиционных подходах к планированию разработка плана начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия. В этом случае, как правило, оказывается, что предприятие не в состоянии достичь своей цели, так как это достижение связано с потребностями рынка и поведением конкурентов. Детальный анализ внутренних возможностей позволяет определить, какое количество продукции предприятие может произвести, т.е. производственную мощность предприятия и уровень издержек на производство этого количества продукции. Количество проданной продукции и цена продажи при этом остаются неизвестными. Поэтому такая технология составления плана идет вразрез с идеей стратегического планирования, базирующейся на исследовании рынка.



2. Специфика хозяйственной деятельности ОАО «Пищекомбинат Бежицкий»

2.1 Особенности пищевой промышленности

Пищевая и перерабатывающая промышленность призвана обеспечивать население различными продуктами питания в объемах и ассортименте, достаточных для формирования правильного и сбалансированного рациона питания. В совокупности с сельским хозяйством по общему объему выработки продукции эти отрасли занимают второе место в экономике страны, а пищевая среди производств промышленной продукции - третье, уступая лишь топливной индустрии, машиностроению и металлообработке.

В кондитерской отрасли сохраняется тенденция роста объемов производства. Российский рынок кондитерских изделий - один из самых больших в мире. Россия занимает четвертое место после Великобритании, Германии и США.

Продукция отечественных производителей пользуется стабильным спросом у населения. В отрасли проводится целенаправленная работа по техническому перевооружению предприятий, повышению качества продукции, внедрению современных инновационных технологий, новых видов упаковки и оборудования. Осуществляется постепенное насыщение рынка разнообразными изделиями. Стремительно растет число кондитерских брендов, предприятия тратят все больше средств на рекламу. По мере роста благосостояния населения страны уменьшается значение ценового фактора, на первое место выходят качественные и потребительские свойства продукции.

Кондитерская промышленность остается одной из инвестиционно-привлекательных, особенно для иностранных компаний. Инвесторов привлекают масштабность отечественного рынка кондитерских изделий, высокие темпы роста и перспектива роста в будущем.

2.2 Основные характеристики предприятия ОАО «Пищекомбинат Бежицкий»

ОАО «Пищекомбинат Бежицкий» был основан в 1939 году и начинал свою деятельность с артели с использованием ручного труда и низкой производительности.

Генеральный директор - Машков Сергей Викторович.

Адрес: 241013 г. Брянск, Кромская ул., 52, Россия.

ОАО «Пищекомбинат Бежицкий» является коммерческой организацией и преследует в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли.

ПК «Бежицкий» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Основными видами деятельности ПК «Бежицкий» являются:

- производство кондитерских изделий и безалкогольных напитков;

- производство хлебобулочных изделий;

- организация оптовой и розничной торговли;

- осуществление внешнеэкономической деятельности.

Органы управления ПК «Бежицкий»:

- высшим органом управления является общее собрание акционеров Общества;

- Совет директоров Общества;

- Генеральным директором Общества.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью ПК «Бежицкий» осуществляется Ревизионной комиссией.

Сегодня ОАО «Пищекомбинат Бежицкий» - это современное предприятие по производству крекера, пряников, хлебцев, печенья и минеральной воды, оснащенное современным импортным и отечественным оборудованием.

Продукция предприятия реализуется более чем в 32 региона России, а также в страны ближнего и дальнего зарубежья (Белоруссия, Болгария, Прибалтика, Южные регионы).

ОАО «Пищекомбинат Бежицкий» выпускает свыше 80 наименований мучной кондитерской продукции высокого качества

*27 наименований крекера с различными вкусовыми добавками;

*28 видов традиционно русского лакомства - пряника;

*7 видов хлебцев;

*19 видов сахарного печенья под торговой маркой «Слана»

В отрасли все больше наблюдаются процессы концентрации производства, объединения и слияния производств. В настоящее время успешно функционирует холдинг «Объединенные кондитеры» (15 предприятий), «СладКо» (два предприятия), «Нестле-Фуд» (три фабрики). Две кондитерские фабрики - Липецкая и Курская вошли в состав украинских объединений «АВК» и «Киев-Конти». Как правило, фабрики, вошедшие в объединения, наращивают объемы производства, улучшают и другие экономические показатели своей работы. Тенденция объединения и укрупнения с целью консолидации усилий и своих ресурсов в конкурентной борьбе будет продолжаться.

Предприятия кондитерской промышленности, расположенные на территории Российской Федерации, контролируют примерно 87% рынка по физическому объему. Внутренний рынок остается для российских кондитеров, по сути, единственным. Доля экспорта в общем объеме внутреннего производства весьма незначительна - 7,5%, или порядка 170 тыс. т. В основном продукция экспортируется в страны СНГ. В страны дальнего зарубежья осуществляются небольшие «имиджевые» поставки.

Это связано с тем, что при экспорте в страны ЕС приходится сталкиваться с жесткой защитной политикой, проводимой там в интересах собственных производителей продукции (очень высокие ставки ввозных таможенных пошлин). Страны СНГ в последние годы также стали проводить на государственном уровне политику защиты и поддержки местных производителей.

В такой ситуации перед российской кондитерской промышленностью стоит задача - не допускать роста импорта продукции. Чтобы не потерять своей доли на внутреннем рынке, необходимо добиваться равных с зарубежными. Жесткая конкуренция с зарубежными кондитерами и наличие развитого производства внутри страны заставляет российских производителей искать новые рынки сбыта. Сейчас, при насыщении внутреннего рынка, отечественные предприятия увеличивают экспортные поставки, объемы которых выросли за последних три года на 77,4%.

Стабильным партнером России на внешнем рынке продолжает оставаться Украина. Объемы экспорта в эту страну за указанный период выросли в натуральном выражении на 86,5% при одновременном увеличении цены на продукцию в среднем на 14%.

Всесторонний анализ работы пищевых отраслей за годы проведения рыночных преобразований в экономике показывает, что пока не удалось в полном объеме решить все проблемы. Многие виды продукции отечественных товаропроизводителей неконкурентоспособны по сравнению с субсидируемым импортом продовольствия. Общий объем импорта продовольственных товаров и сельскохозяйственного сырья в последние годы растет и в общем объеме формирования товарных ресурсов продовольствия превышает 32 %.

С целью создания благоприятных условий роста отечественного производства продовольствия требуется осуществить ряд мер по развитию АПК как на законодательном, так и на правительственном уровне. Необходимо снизить налоговую нагрузку на производителей продовольствия и сельскохозяйственной продукции, принять меры, стимулирующие проведение технического перевооружения производства и внедрение новейших технологий, техники и оборудования.

Анализируя развитие кондитерской промышленности, в целом можно отметить, что от активности ее рынок переходит к стабильности, что, в свою очередь, позволяет говорить о появлении самобытного пути отрасли. Выделяя кондитерское производство как отдельное направление, можно констатировать следующее:

* конкурентная борьба между предприятиями на рынке достаточно интенсивна, рынок поделен между ними соответственно на сегменты и сферы влияния как по региональному, так и по потребительскому и дилерскому принципам;

* нарастающая тенденция к слиянию и поглощению повышает имеющиеся барьеры вхождения в рынок;

* иностранные инвесторы, нацеленные на ведение агрессивной политики на рынке, готовы вкладывать деньги в региональные средние, но перспективные предприятия;

* существующие мировые цены на сахар и какао-бобы выступают как «естественный фильтр» игроков на рынке, тем самым, отсеивая новичков и слабых конкурентов.

Из тенденций, которые определяют отдельные пути развития отрасли, можно выделить направленную на «оздоровление» кондитерской продукции. На фоне общего стремления к здоровому образу жизни, пропаганды вреда сладкого, использования различных натуральных заменителей сахара кондитерам приходится не только декларировать снижение калорийности своей продукции, но и подкреплять это на практике. А это, в свою очередь, требует высоких затрат на разработку современных технологий, формул, исследования, перехода к использованию сырья новых видов.

На основе проведенного анализа и ознакомления с публикациями (отчеты, заявления, аналитические материалы агентств, изучающих данную отрасль) можно сделать следующие прогнозы:

* кондитерская промышленность в России работает не на полную мощность, весь ее потенциал не задействован. Об этом свидетельствуют исследования рынка (потребление шоколада, например, составляет всего 2 кг в год на душу населения, а в развитых странах 10-15 кг). Таким образом, отрасль будет развиваться, но за счет иностранного присутствия, т. е. действующие на российском кондитерском рынке зарубежные компании будут увеличивать свою долю, не исключено и появление новых заграничных игроков;

* российские кондитерские фабрики, расположенные в Центральном регионе («Красный Октябрь», «Бабаевский», «Рот Фронт»), будут расширять сферу деятельности, покупая мелкие производства.

В конкурентной борьбе иностранные компании кондитерской отрасли будут использовать еще больше средств по сравнению с нынешними, чтобы достичь эффекта узнавания своей продукции покупателями, так как для них интереснее продукты, отнесенные к премиум-классу, и сегменту, потребляющему именно продукт этого типа.

В отрасли проводится целенаправленная работа по оптимизации ассортимента в сторону увеличения сахаристых кондитерских изделий как традиционно производимых, так и совершенно новых, идет внедрение современных инновационных технологий, упаковки новых видов, повышается качество кондитерской продукции.

2.3 Анализ внешней среды

Любое предприятие находится и функционирует в определенной среде. Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для формирования и поддержания ее потенциала.

Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Для этого существует разветвленная система различных связей. В качестве внешних связей следует понимать каналы поступления ресурсов от поставщиков и каналов сбыта продукции клиентам. Существуют связи со смежными предприятиями, конкурентами, союзами, органами государственного управления. Следует иметь в виду, что ресурсы внешней среды небезграничны. Кроме того, на них претендуют другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому существует потенциальная опасность, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического планирования - обеспечить такое взаимодействие с внешней средой, которое позволяло бы поддерживать его потенциал на уровне, необходимом для нормального функционирования и развития. При этом внешняя среда исследуется, в первую очередь, для того, чтобы выявить возможности и угрозы, которые необходимо учитывать при постановке своих целей и их достижении.

Оценка внешней среды осуществляется для того, чтобы:

* выявить изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии;

* определить, какие факторы внешней среды могут представлять угрозу для фирмы;

* оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели. Это позволяет направить усилия фирмы в наиболее благоприятном для развития бизнеса направлении.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты:

* прогнозировать непредвиденные обстоятельства;

* разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных обстоятельств и угроз;

* помогает превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Роль анализа внешней среды заключается в получении ответа на вопросы:

* где находится организация по отношению к другим участникам бизнеса;

* где, по мнению высшего руководства, должна находиться предприятие в будущем;

* что необходимо сделать, чтобы предприятие переместилась из положения, в котором находится, в то положение, где его хочет видеть руководство.

Чтобы фирма могла результативно изучать состояние внешней среды, должна быть создана специальная система ее наблюдения и изучения.

Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

* анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

* участие в конференциях;

* анализ опыта работы предприятия;

* изучение мнения сотрудников предприятия;

* проведение собраний, совещаний, "мозговых штурмов", различных конкурсов и т.д.

В процессе изучения важно вскрыть тенденции, характерные для изменения состояния отдельных параметров и попытаться предсказать направления их развития с тем, чтобы предвидеть ожидающие предприятия угрозы и преимущества в будущем.

2.3.1 PEST-анализ

На любое предприятие влияют внешние факторы, не зависящие от действий самого предприятия. К таким факторам относятся следующие: политические, экономические, социальные, технологические, правовые, другими словами, PEST-факторы, их мы и будем относить к факторам косвенного воздействия. Все эти факторы могут влиять на фирму как положительно, так и отрицательно.



Таблица1. Pest анализ

Возможности	Угрозы
Политические факторы 1. Установленное законодательство, которое дает возможность определить допустимые границы деятельности. 2. Стимулирование малого и среднего бизнеса. 3. Повышение конкурентоспособности отечественной продукции.	1.Несовершенство налоговой системы. 2. Нестабильность правовой системы. 3. Потеря прибыли в случае увеличения количества налогов и ставок налоговых платежей.
Экономические факторы 1. Рост ВВП. 2. Увеличение инвестиций в основной капитал 3. Снижение уровня инфляции 4.Снижение государственного внешнего долга. 5. Снижение процента импортного продовольствия в структуре потребления населения, что повышает прибыль предприятия.	1. Низкий уровень инвестиционной привлекательности Брянской обл. 2.Непредсказуемое изменение процентных ставок коммерческих банков и ужесточение условий кредитования. 3. Неустойчивое финансовое положение кондитерской отрасли.
Социальные факторы 1. Показатели рождаемости за последние три года возросли. 2. Снижение численности безработных по России. 3. Увеличение продолжительности жизни. 4. Увеличение среднего размера пенсии по России. 5. Увеличение реальных доходов населения России.	1. Сокращение численности населения по России. 2. Низкий уровень заработной платы в Брянской .
Технические факторы 1. Ускорение научно-технического прогресса. 2. Совершенствование технологий производства.	1. Износ основных производственных фондов. 2. Отставание в применении научных технологий.
1. Активизация экологических мероприятий. 2. Разработка экологических проектов. 3. Сокращение промышленных отходов. 4. Проведение контроля качества сырья и готовой продукции.	1. Усиливающееся воздействие промышленности на окружающую среду. 2. Отсутствие утилизации промышленных отходов. 3. Отсутствие четкой действенной государственной природоохранной политики. 4. Увеличение количества нарушений природоохранных норм.

В настоящее время основным направлением государственной политики РФ является повышение конкурентоспособности отечественной продукции. В связи с этим ведется активная работа по разработке нормативной документации, необходимой для поддержания доброкачественного отечественного производства; важное место отводится правовому регулированию потребительского рынка. Таким образом, проводимая государственная политика благоприятно сказывается, как на поддержании всех отечественных производителей в целом, так и на деятельности предприятия ОАО «Пищекомбинат Бежицкий».

Общий объем пищевой промышленности в последние года постоянно растет за счет улучшения обеспеченности отрасли сельскохозяйственным сырьем, ускорения научно-технического прогресса, реконструкции и модернизации производства, создания технологий производства качественно новых пищевых продуктов с направлением изменения химического состава, соответствующим потребностям организма человека.

Эти факторы характеризуют жизненный уровень населения, демографические процессы, изменение социальных установок менеджеров.

В последнее время наблюдается постепенный рост заработной платы работникам, что приводит к росту их мотивации к работе. Среднегодовая численность населения РФ увеличилась, что привело к увеличению потенциальных потребителей.

Преимущество получают те предприятия, которые быстро берут на вооружение достижения НТП. В производстве пряников в последнее время используется новая рациональная технология производства сырцовых пряников «Технология сырцовых пряников с увеличенным сроком годности».

Изменения в окружающей среде сказываются и на товарах, которые фирмы производят и предлагают рынку. С целью борьбы с загрязнением окружающей среды предприятиям целесообразно осуществлять безотходное производство, т.е. когда обратно полученный материал используется на промышленную переработку. Надо отметить, что в настоящее время многие крупные предприятия начали использовать технологии безотходного производства.

2.4 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

* взаимодействие менеджеров и рабочих;

* наем, обучение и продвижение кадров;

* оценка результатов труда и стимулирование;

* создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

* коммуникационные процессы;

* организационные структуры;

* нормы, правила, процедуры;

* распределение прав и ответственности;

* иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

* изготовление продукта;

* снабжение и ведение складского хозяйства;

* обслуживание технологического парка;

* осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

* стратегия продукта, стратегия ценообразования;

* стратегия продвижения продукта на рынке;

* выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

* поддержание должного уровня ликвидности и обеспечения прибыльности;

* создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Сильные и слабые стороны организации

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником, как силы, так и слабости организации.

Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.

2.4.1 SWOT-анализ

SWOT- анализ предполагает анализ внешней и внутренней среды, выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей и установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.

Таблица 2 - Swot-анализ

S - сильные стороны 1.Процесс производства продукции полностью автоматизирован, за счет чего достигается высокая эффективность производства. 2. Широкий ассортимент производимых предприятием ОАО «Пищекомбинат Бежицкий» кондитерских изделий. 3. Продукция пищекомбината славится своей натуральностью и производится из экологически чистых компонентов. 4.Предприятие имеет производственные мощности, необходимые для разработки, производства и реализации новых видов продукции и модификации уже существующих.	O - возможности 1.Сокращение доли импортных изделий в общем объеме продаж данного вида продукции в стране. 2.Рост доходов населения может способствовать увеличению объема продаж. 3. Внедрение новых технологий по производству кондитерских изделий для улучшения качества выпускаемой продукции. 4. Освоение новых рынков сбыта в бывших республиках СССР: Казахстан, Туркменистан, Молдавию.
W - слабые стороны 1.Относительно низкие расходы на рекламу и продвижение продукции. 2. Сравнительно небольшие сроки хранения продукта ОАО «Пищекомбинат Бежицкий» (50 суток) 3. Непостоянство поставщиков в поставках качественной муки. 4.Высокий износ производственных мощностей в цехах.	T - угрозы 1. Увеличение числа конкурентов на рынке. 2. Рост цен на энергоносители. 3. Снижение экспорта (потеря рынка сбыта в Прибалтике). 4. Снижение численности населения. 5. Ухудшение качества поставляемого сырья.

Рост рынков сбыта, рост уровня жизни населения - все это дает большие возможности развития отрасли по производству кондитерских изделий, а следовательно и экономическому развитию предприятия. Однако слабой стороной являются отсутствие эффективной рекламной политики. Существуют угрозы сильной конкуренции, снижение покупательской способности населения, ухудшение поставляемого сырья.

Основными конкурентами «Пищекомбината Бежицкий» в сегменте производителей кондитерских изделий в настоящее время являются предприятия ЗАО «Любимый край», ОАО «Кондитерское объединение «СладКо» и др.



3. Разработка стратегии для ОАО «Пищекомбинат Бежицкий»

3.1 Матрица БКГ

Матрица БКГ -- инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

Цель этой матрицы - анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Матрица БГК имеет еще одно название - «Рост - доля рынка».

Матрица БКГ представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

3.2 Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Структура матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

· горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

· вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

·

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадрата:

Стратегии в матрице Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок). Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

· увеличение доли рынка

· увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

· увеличение количества использования продукта

· открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей



Список используемой литературы

1. Грант Р. Современный стратегический анализ. 7 изд.- СПб.: Питер, 2012.- 544 с.

2. Неправский А. Стратегический менеджмент.- Минск: Мисанта, 2008.- 123 с.

3. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12 изд.- Киев: Вильямс, 2011.- 928 с.

4. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 издание.- М: Альпина, 2007

5. Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии. 4-е издание.- СПб.: Питер, 2010.

Размещено на Allbest.ru

...