Разработка стратегии развития фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие стратегического управления и планирования. Этапы формирования стратегии

1.2 Аналитические инструменты, применяемые при разработке стратегии организации

1.3 Стратегия маркетинга

2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ ИП «ПАЗИТИФ»

2.1 Общая экономико-организационная характеристика ИП «Пазитиф»

2.2 Анализ основных экономических показателей ИП «Пазитиф»

2.3 Анализ системы управления ИП «Пазитиф»

2.4 Оценка существующей стратегии ИП «Пазитиф»

2.5 Конкурентный анализ

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИП «ПАЗИТИФ»

3.1 Разработка стратегического видения и миссии фирмы

3.2 Анализ внутренней и внешней среды ИП «Пазитиф»

3.3 Постановка дерева целей. Постановка функциональных стратегий ИП «Пазитиф»

3.4 Стратегия маркетинга

3.5 Стратегия управления в ИП «Пазитиф»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В современной России, прочно ставшей на путь рыночной экономики, роль маркетинга многократно возросла для деятельности и внутри страны, и на внешних рынках. Поэтому на современном этапе маркетинг является важной составляющей практической деятельности российских предприятий. В настоящее время в условиях жесткой конкуренции любой организации важно хорошо разбираться в ситуации на рынке, знать свои сильные и слабые стороны и уметь разработать свою маркетинговую стратегию. Только это позволит фирме и ее продукции быть конкурентоспособными на рынке соответствующих товаров и услуг, получать достаточную прибыль и функционировать длительный период. Именно такие задачи сейчас наиболее актуальны для российских предприятий в связи с переходом к рыночным отношениям, к которым многим фирмам бывает не так-то просто приспособиться.

Цель данной курсовой работы является разработка стратегии маркетинга для предприятия.

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

- Изучить теоретические и методологические основы стратегического управления современными организациями;

- Разработать методические предложения по определению целей в системе стратегического управления организацией с учетом ее специфических особенностей;

- Ознакомиться с характеристикой организации.

- Проанализировать существующую стратегию магазина.

- Создать новую более эффективную экономическую стратегию.

Объектом исследования является система стратегического управления экономикой современных организаций, рассмотренной на примере магазина «Пазитиф».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие стратегического управления и планирования. Этапы формирования стратегии

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

«Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении организация находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

В основе стратегического управления лежат стратегические решения. Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают внешние факторы, воздействующие на организацию;

3)связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные, долгосрочные последствия для организации.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. Процесс планирования проходит четыре этапа:

· разработка общих целей;

· определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

· определение путей и средств их достижения;

· контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1. Выбор миссии

2. Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

3. Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

1.2 Аналитические инструменты, применяемые при разработке стратегии организации

В современном менеджменте существует ряд специальных методик помощи менеджеру в формировании стратегии организации. Прежде всего, это касается анализа внешней и внутренней среды организации.

К методикам анализа внутренней среды относят: анализ издержек, анализ цепочки ценностей и др. К методам анализа внешней среды: ПЭСТ (или СТЭП) анализ.

Существуют также методы комплексного анализа макро- и микро среды организации, это, прежде всего, SWOT-анализ.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья».

Макроокружение по отношению к предприятию выступает:

1. как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности;

2. как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления данного перечня может, быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить на два столбца: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования:

· доля рынка и конкурентоспособность;

· разнообразие и качество ассортимента;

· рыночная демография;

· рыночные исследования и разработки;

· предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

· сбыт, реклама, продвижение товара;

При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы.

Ключевые факторы успеха - это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества.

Выделение КФУ, действующих в ближайшей перспективе, и определение среди них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому планированию. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ.

Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. Результатом SWOT - анализа должно быть преобладание сильных сторон над слабыми.

Результаты этого анализа приводят к выработке альтернативных стратегий работы предприятия и принятию решения, по какому из путей руководство организации должно направить свою деятельность для получения наибольшего успеха.

1.3 Стратегия маркетинга

Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия - это стратегия промышленных предприятий, ориентированных на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

1. анализ соотношения «потребитель - товар»;

2. определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;

3. создание стратегий «marketing - mix» (своеобразного маркетингового «стратегического набора);

4. совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира - рынок и продукт.

2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ ИП «ПАЗИТИФ»

2.1 Общая экономико-организационная характеристика ИП «Пазитиф»

ИП «Пазитиф» представляет собой сеть розничных магазинов в городе Иркутске. Основными товарами ИП является всё разнообразие сложнобытовой аудио-видео техники, бытовой кухонной техники и специфичными товарами, такими как бытовые фильтры для воды, ионизаторы воздуха, увлажнители воздуха, очистители воздуха.

ИП создано в 2006 г. Как магазин по продаже бытовой экологии и сложной бытовой, аудио-видео техники. Вначале был открыт всего один магазин, на данный момент таких магазинов ИП имеет 4 и к тому же оптовую базу «Все для дома».

«Пазитиф» довольно успешно борется за свою долю рынка, в основном за счёт опыта продавцов и сравнительно низких цен на товары.

2.2 Анализ основных экономических показателей ИП «Пазитиф»

Из сложившейся практики следует, что наиболее важными оценочными показателями, которые получили широкое применение, являются:

· Товарооборот

· Валовая прибыль

· Условно чистая прибыль

· Прибыль после уплаты процентов по займам и кредитам

· Прибыль после уплаты налогов

Все данные, приведённые ниже, являются округлёнными (приближёнными).

Основные экономические показатели

Показатели	Годы
	2008	2009	2010
Товарооборот (млн. руб)	12,56	12,62	12,71
Валовая прибыль (тыс.руб)	340	370	400
Условно-чистая прибыль (тыс.руб)	297	327	357
Прибыль после уплаты процентов по займам и кредитам (тыс. руб)	210	287	310
Прибыль после уплаты налогов (тыс. руб)	164	233	262
Чистая пибыль (тыс. руб)	122	206	226
Среднегодовая стоимость ОПФ (млн. руб)	14,6	16,4	19
Среднегодовая ст-ть товаров на складах (тыс.руб)	810	860	710
Среднесписочное число рабочих (чел)	6	7	10
Все издержки (млн.руб)	12,22	12,25	12,31

По данным таблицы видно, что в целом предприятие работает эффективно. Сравнение основных показателей по годам показывает, что неуклонно прибыль магазина увеличивается, правда темп роста прибыли в последнем году несколько снизился вследствие увеличения числа торговых точек и соответственно расходов на их содержание. Также это связано с фактором внешней огромнейшей конкуренции со стороны «Эльдорадо», «М. Видео», «Эконом».

Не смотря на такие внешние факторы как конкуренция, магазин увеличивает количество своих торговых точек в городе.

Также падение темпов роста прибыли связано с увеличением числа работников как управляющих так и обычного персонала. Это привело к дополнительным расходам на заработную плату. Однако этот фактор по сути сгладил удар конкурентов по магазину, прежде всего это связано с появлением в магазине кредитных инспекторов т.е. появлению возможности оформлять кредиты в магазине. Рост прибыльности от кредитов был значителен и за счёт них, на прибыль магазина, внешняя агрессивная реклама (особенно сети магазинов «Эльдорадо») особенно не повлияла.

Увеличение среднегодовой стоимости товаров на складах говорит о перегруженности складов, так как, по сути, сами склады не увеличиваются. Директор активно завозит всё новые товары при этом товары эти почти всегда либо более качественны, либо более недороги, либо более совершенны и новы. Такая тенденция ведёт к захламлению складов, так как продавцы заинтересованы в продажах наиболее ликвидных товаров, а такие товары и являются наиболее ликвидными. В результате на складах остаётся огромное количество «неликвида». Всё эти товары по сути своей просто физически мешают продажам и плюс к тому это замороженные деньги. Необходимо грамотно подойти к решению этого вопроса.

2.3 Анализ системы управления ИП «Пазитиф»

Наш магазин представляет собой ИП. Анализ мы начнем с исследования состава персонала магазина с количества работников и их должностей всё это мы отобразим в схеме.

	функции
должность.	текущее управление персоналом	реклама	финансовое управление	формирование ассортимента	реш. клиентских вопр.не связаных с продажами	поставки	юридические вопросы	документооборот
Директор	да	да	да	да	да	да	да	да
Главный бухгалтер			да					да
Товаровед	да				да			да
Кассир-операционист								да
Кредитный инспектор								да
Продавцы консультанты		да		да				да

	функции
должность.	ведение бухгалтерской и налоговой отчётностью	учёт товаров	проведение кассовых операций	непосредственно продажи	функции грузчиков	оформление кредитов	планирование дальнейшего развития
Директор							да
Главный бухгалтер	да
Товаровед		да
Кассир-операционист			да	да		да
Кредитный инспектор			да	да		да
Продавцы консультанты			да	да	да		да

Не смотря на то, что схема очень проста, предприятие функционирует довольно эффективно.

Ниже мы покажем таблицу, показывающую, какие функции выполняет персонал.

Из таблицы видно, что вся основная нагрузка по управлению лежит на директоре магазина, все самые важные и ключевые моменты такие как: управление персоналом, решение вопросов связанных с рекламой, ассортиментная политика, контроль над своевременными поставками товара, набор новых сотрудников, финансовое управление, юридические вопросы итд. Не следует забывать и то, что торговых точек несколько и над работой каждой необходим контроль.

Лишь часть своих полномочий директор возлагает на товароведа, в части управления персоналом, а также в определённых функциях на главного бухгалтера и продавцов. Такая политика с одной стороны очень эффективна в том плане что директор (он же собственник) лично контролирует весь процесс работы. Это тем более ему необходимо, так как он является собственником данной торговой организации, и как никто заинтересован в ее эффективной работе. стратегический планирование миссия маркетинг

Также на практике почти все сотрудники магазина выполняют не присущие его должности функции. К примеру: кассир-операционист помимо того, что ещё является кредитным инспектором, занимается заполнением таких документов как счёт-фактуры, накладные, счета; продавцы консультанты выполняют роль грузчиков. Вообще практически все сотрудники выполняют перекресчивающиеся функции, эта стратегия или политика применяется практически на всех малых торговых организациях. Это обусловлено тем, что такая структура менее затратна, более проста в управлении.

Огромнейшими плюсами такой структуры является:

· она не требует больших финансовых затрат на содержание большого персонала;

· она не требует дополнительных затрат на содержание большого управленческого аппарата над этим персоналом;

· в такой организации почти всегда «хорошая атмосфера», в смысле директор непосредственный начальник, а все остальные равны;

· своеобразная корпоративная культура не упирающаяся в какие-то строгие правила поведения итд.

· большой опыт у персонала;

· универсальность персонала.

Минусы следующие:

· очень большая нагрузка на самого директора;

· загруженность остального персонала;

· недостатки при выполнении своих обязанностей вследствие отвлечения на другие.

Из анализа системы управления делаем выводы что, несмотря на то что простая схема управления наименее затратна, имеются проблемы, требующие немедленного решения. Имеются скрытые резервы, которые можно реализовать при правильном подходе.

Директор ИП вследствие загруженности операционными и другими вопросами, не уделят должного внимания вопросам стратегического планирования.

2.4 Оценка существующей стратегии ИП «Пазитиф»

Как нам известно, любая стратегия организации должна опираться на определенный курс развития, формируемый миссией организации. По моим данным в нашем ИП отсутствует миссия, т.ё. никаких документов, в которых было бы зафиксировано направление развития компании. Если отсутствие миссии еще как либо было простительно, поскольку исследуемый мною объект всего лишь ИП, то отсутствие чётко сформулированной программы действий (стратегии) в письменном, зафиксированном виде непростительная ошибка руководства компании. Директор компании «Пазитиф» возможно и придерживается определённой стратегии, но это не зафиксировано документально. Это и не удивительно, поскольку в современной российской действительности в небольших компаниях, как правило, директор сам собственноручно управляет всеми вопросами: от формирования стратегии до решения вопросов связанных с клиентами, на местах продаж.

Стратегия, существующая в данный момент в ИП, больше похожа на стратегию стабилизации. ИП всяческими возможными способами старается закрепиться на завоёванном участке рынка. Не проводит рекламных акций, не участвует на всевозможных ярмарках.

Ценовая политика директора прежняя: цены чуть ниже, чем у ближайших конкурентов-соседей (магазины Мир техники, Эконом, Эльдорадо). При этом директор надеется на тех покупателей, которые сравнивают цены в соседних магазинах, и на постоянных клиентов, которых становится всё меньше и меньше.

Директор держит курс на увеличение торговых точек и на расширение сферы деятельности ИП, это выражается в попытках найти новых партнёров, в приобретении новых площадей для последующего преобразования в торговые точки.

2.5 Конкурентный анализ

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Потенциальными покупателями товаров магазина являются все жители г. Иркутска, а также области в целом. Однако возросшая конкуренция новых игроков на рынке (Эльдорадо) заметно сильно пошатнула позицию ИП. Однако у магазина есть огромное преимущество - это наличие специфичных товаров, которых нет у конкурентов. Речь идет об аппаратах бытовой экологии, и потребитель ищущий данные товары пойдёт именно в наше ИП.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

На данный момент основными поставщиками ИП «Пазитиф» являются, как большие посреднические оптовые центры, так и непосредственно заводы-изготовители, которые были выбраны в качестве стратегических партнеров в процессе глубокого анализа.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении.

Анализ внутриотраслевых конкурентов ведется постоянно и непрерывно. Каждый из них имеет свои слабые и сильные стороны: технику продаж, время нахождения на рынке, конкурентоспособный товар, отношения с крупными розничными сетями, внешний и внутренний имидж компании, партнерство с поставщиками. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца и важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИП «ПАЗИТИФ»

3.1 Разработка стратегического видения и миссии фирмы

Первым шагом в разработке стратегии организации должно стать определение миссии организации.

В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссию компании «Пазитиф» можно озвучить так - завоевать собственную долю на рынке сложной бытовой техники и укрепиться на ней, затем расширить сферу деятельности компании. Укрепить позицию компании в продаже бытовой экологии. Обеспечить население недорогой, качественной бытовой техникой и бытовой экологией.

3.2 Анализ внутренней и внешней среды ИП «Пазитиф»

Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Потенциальные внутренние сильные стороны.	Потенциальные внешние возможности фирмы.
- наличие отличного персонала (опыт, знания, отличные взаимоотношения);	- способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;
- наличие специализированных товаров (не продающихся нигде кроме как в ИП);	- пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;
- высокое сервисное обслуживание;	- вертикальная интеграция (вперед или назад);
- более низкие издержки (преимущество по издержкам)	- возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на специализированные товары;
- большой опыт (опережение по кривой опыта);	- появление новых товаров;
- огромный ассортимент предлагаемой продукции;	- возможность расширения деятельности за счёт открытия новых торговых точек.
- ценовое преимущество (более низкие чем у конкурентов цены);
- чётко отлаженная система поставок товаров на прилавки;
Потенциальные внутренние слабые стороны.	Потенциальные внешние угрозы.
- нет четкого стратегического направления развития	- появление на рынке сильнейших конкурентов;
- большое преобладание в структуре капитала заёмных средств;	- повышение тарифов транспортных компаний;
- недостаточный имидж на рынке;	- исчезновение поставщиков;
- неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;	- высокая зависимость от кредиторов;
- перегрузка директора магазина из-за политики отсутствия вспомогательных менеджеров;	-растущая требовательность покупателей и поставщиков
- отсутствие логистической структуры;	-изменение потребностей и вкусов покупателей
- не правильная кадровая политика;
- абсолютное отсутствие рекламных компаний.	- насыщение рынка товарами продаваемыми в ИП.

На основе приведённых выше сведений составляем матрицу SWOT

Матрица SWOT	Возможности	Угрозы
	способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;	появление на рынке сильнейших конкурентов;
	пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;	повышение тарифов транспортных компаний;
		исчезновение поставщиков;
	возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на специализированные товары;	высокая зависимость от кредиторов;
	появление новых товаров;	растущая требовательность покупателей и поставщиков
	возможность расширения деятельности за счёт открытия новых торговых точек.	изменение потребностей и вкусов покупателей
Сильные стороны	СИВ	СИУ
наличие отличного персонала
наличие специализированных товаров
высокое сервисное обслуживание;
более низкие издержки
большой опыт;
огромный ассортимент предлагаемой продукции;
ценовое преимущество (более низкие чем у конкурентов цены);
чётко отлаженная система поставок товаров на прилавки;
отсутствие размытости ответственности;

Матрица SWOT	Возможности	Угрозы
	способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;	появление на рынке сильнейших конкурентов;
	пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;	повышение тарифов транспортных компаний;
		исчезновение поставщиков;
	возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на специализированные товары;	высокая зависимость от кредиторов;
	появление новых товаров;	растущая требовательность покупателей и поставщиков
	возможность расширения деятельности за счёт открытия новых торговых точек.	изменение потребностей и вкусов покупателей
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ
нет четкого стратегического направления развития
большое преобладание в структуре капитала заёмных средств;
недостаточный имидж на рынке;
неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;
перегрузка директора магазина из-за политики отсутствия вспомогательных менеджеров;
отсутствие логистической структуры
не правильная кадровая политика;
абсолютное отсутствие рекламных компаний;

На основе проведённого выше анализа можно сформулировать ряд основных проблем данного ИП, и отталкиваясь от сильных внешних и внутренних сторон организации составить более эффективный стратегический план.

Особенное внимание стоит уделить полю СЛУ - ведь в этом поле отражены самые слабые черты организации. И в стратегическом плане необходимо в первую очередь учесть именно эти слабые стороны.

Изучив вышеописанную матрицу можно выделить следующее:

· ИП имеет богатейший опыт в продажах на рынке города;

· Очень опытный персонал;

· Наличие специфических товаров таких как: фильтры для доочистки воды, устройства ионизации и очитки воздуха, увлажнители воздуха и другие преимущества позволяющие, не смотря на усиление конкуренции, насыщенности рынка предлагаемыми товарами, говорить о возможности роста ИП. Для достижения данной цели необходимо правильно сформулировать цели ИП.

3.3 Постановка дерева целей. Постановка функциональных стратегий ИП «Пазитиф»

Цели, вытекающие из проведённого анализа, должны выстраиваться в строго иерархическом порядке, т.ё. от главной к второстепенным итд. Все цели организации должны соответствовать мисси, быть не противоречивыми и адекватными.

Цели.

1.Увеличить объёмы продаж на 25-30% к 2012 году.

1.1. Разработать новую ценовую политику позволяющую захватить наибольший сегмент на рынке города (цены должны приносить почти минимальную выгоду и покрывать все основные издержки ИП).

1.2. Разработать эффективную рекламную компанию (назначить, кого-либо из сотрудников или привлечь сторонних специалистов), с акцентом на специфические товары (бытовой экологии).

1.3. Применить систему дисконтных скидок для постоянных клиентов.

1.4. Открыть 3 дополнительные торговые точки в «проходимых» районах города.

1.5. Провести реструктуризацию управленческого аппарата.

1.6. Организовать логистическую структуру.

1.7. Найти новых поставщиков, возможно с более выгодными условиями поставок.

После определения целей нашего ИП, разработаем ряд обеспечивающих, функциональных стратегий. Эти стратегии направлены на достижение основной главной цели организации.

Функциональные стратегии ИП «Пазитиф»

1. Маркетинговая стратегия.

Провести ряд рекламных компаний, с упором на специфический товар, имеющийся в продаже. Изучить новые рынки сбыта товара.

Вложить все силы и средства в продвижение товаров бытовой экологии.

2. Стратегия продаж.

Создавать наибольшие комфортабельные условия для покупателя. Начать активно нанимать стажёров, для увеличения числа торговых представителей бытовой экологии.

Создать чёткую систему послепродажного сервисного обслуживания.

Найти еще 2-3 банка партнёра для предоставления потребительских кредитов.

3. Ассортиментная стратегия.

Выбирать товар наилучшего качества, учитывая обратную связь с клиентами и отзывы сервисных центров. Стремиться как качеству всего ассортимента, так и к его увеличению.

4. Финансовая стратегия.

Стремиться к сокращению заёмных средств в структуре капитала.

Стремиться к сокращению дебиторской задолженности.

5. Стратегия управления в ИП.

Провести реструктуризацию действующей системы управления в ИП и добиться более эффективного руководства, исходя их того что размеры ИП увеличиваются.

Для осуществления поставленной главной цели наиболее важными выступают стратегии маркетинга и стратегия продаж.

3.4 Стратегия маркетинга

В современных торговых организациях особенно большое значение, в достижениях поставленных целей, а особенно цели увеличения доходности прибыльности и увеличения товарооборота, имеет стратегия маркетинга. Данная стратегия, как правило, отражает правильный курс продвижения товаров на рынке, сегментирует рынок, изучает потребительские вкусы, предпочтения и др.

Стратегия маркетинга включает три составных части:

1. Стратегия выбора целевого рынка (сегментирование).

2. Стратегия позиционирования и создания конкурентного преимущества.

3. стратегия существования товара (марки) - стратегия микс, которая состоит из комплексных мероприятий, касающихся товара, цены, продвижения, распределения.

Рассмотрим, на какие сегменты рассчитывает наше ИП.

Учитывая особенности ассортиментной политики, и наличия специфических товаров, основными покупателями в ИП «Пазитиф» будут:

1. люди со средним уровнем доходов, которые рассчитывают на относительно недорогой и качественный товар импортного и отечественного производства: 65%;

2. поскольку в ИП отлично сложенная система безналичного расчёта, по перечислениям, то большой долей клиентов становятся различные организации, финансирующиеся из Государственного бюджета: 18%;

3. постоянные клиенты 12%; и прочие: 5%.

Проведя сегментацию рынка можно перейти к стратегии позиционирования товаров.

Поскольку наибольший сегмент покупателей для ИП являются покупатели со средними доходами, то уделим им большее внимание.

Основными товарами для данной категории будут недорогие, но качественные товары отечественного и импортного производства. В позиционировании стоит обратить внимание клиента как раз на низкую цену изделия, хороший сервис, неплохое качество товара. Также попутно предлагать товары для здоровья: ионизаторы воздуха, очистители воздуха, увлажнители воздуха, фильтры для воды, металлические, а непластмассовые чайники, аппараты серебрения воды и.т.д.

Внимания для себя требуют и «бюджетные» организации, поскольку в определённые моменты (в концах кварталов) большинству таких организаций требуется закрыть избытки финансовых поступлений из бюджета и здесь идеально подходят ионизатор, очистители, увлажнители воздуха, достаточно лишь показать, что эти аппараты рекомендованы для использования на рабочих местах.

Постоянные клиенты приобретают в основном дорогую технику известных брендов, так называемую эксклюзивную технику. У магазина есть отличные поставщики данного товара.

Последним этапом формирования маркетинговой стратегии будет маркетинг микс.

Ключевыми моментами в маркетинге микс для нашего предприятия является реклама товара и цена товара.

Проведя ряд рекламных акций на телевиденье республики, на радиостанциях и в прессе, делая упор на относительно недорогие цены в магазине а, также позиционируя товары бытовой экологии магазин сможет резко увеличить количество клиентов.

Цены на товары нужно ставить, учитывая определённые характеристики товара и категории клиентов.

Цены на товары для основной массы клиентов, т.е. первого сегмента, необходимо выставлять с минимальной накруткой, так как таким образом мы завоюем симпатии очень большого числа потенциальных покупателей, что принесёт прибыль в долгосрочной перспективе.

Бюджетные организации (второй сегмент рынка), как правило, не особо следят за ценами, тем более в нашем ИП имеется товар соответствующий их запросам. Цены на аппараты бытовой экологии можно предлагать большие, но в рамках разумного, так как не только эти организации стремятся приобрести данный вид товара, в последнее время даже клиенты первого сегмента всё больше и больше приобретают его.

Третий сегмент не требует особой внешней рекламы товаров, цены можно держать повыше, однако такие клиенты нуждаются в особом внимании необходимо ввести систему скидок по дисконтным картам, работать лично с каждым таким клиентом, ставить обслуживание таких клиентов на первое место и.т.д.

Проведя вышеперечисленные шаги в управлении магазином, мы существенно увеличим его прибыльность, укрепим финансовое состояние и существенно укрепим свою позицию на рынке бытовой техники города.

3.5 Стратегия управления в ИП «Пазитиф»

В последнее время в магазине идёт коренная перестройка: нанимается всё больше и больше дополнительного персонала, увеличение количества торговых точек, растёт объем поставок товаров, увеличивается стоимость ОПФ. Все это говорит о том, что организация перерастает в более большую. В связи с этим необходима реструктуризация управленческого персонала.

Первоочередной задачей реструктуризации здесь является разгрузка директора магазина. Директор выполняет наибольшее количество управленческих функций, и плюс к тому занимается решением второстепенных вопросов таких, например как вопросы о возвратах товара, формирование ассортимента. В сложившейся ситуации нет смысла советовать нанимать дополнительный персонал, так как директор заведомо на это не согласится. Я считаю, что в данной организации директору необходимо в первую очередь делегировать часть своих полномочий в части не ключевых вопросов. Это возможно сделать изменив статус некоторых сотрудников, например, создав должность главного продавца. Этот метод имеет место не только в больших торговых организациях, но и в небольших. Данное нововведение позволит возложить часть полномочий на старшего продавца и разгрузит директора.

Еще одним полезным нововведением может послужить введение должности «менеджера по управлению персоналом», возможно с привлечением дополнительного сотрудника. Тем более это необходимо с ростом количества торговых точек, это позволит директору не отвлекаться на текущее управление персоналом, а сосредоточиться на решении более важных вопросов связанных с текущей деятельностью организации.

Итак, после проведённой реструктуризации мы будем иметь следующий вид структуры системы управления

Подведём итоги, для более эффективной работы нашего предприятия необходимо сделать следующее:

1. Освободить директора магазина от второстепенных вопросов в управлении;

2. Ввести новую должность: старший продавец;

3. Ввести новую должность: менеджер по управлению персоналом;

4. Делегировать часть полномочий директора другим новым или старым сотрудникам.

Все эти меры конечно же связаны с дополнительными затратами на заработную плату, психологическими переживаниями персонала, затраты времени и т.д., но итогом таких действий будет увеличение производительности труда, увеличение товарооборота, сохранение физических и психологических сил как самого директора так и персонала его магазина.

Сейчас в магазине идет тенденция к увеличению количества персонала и возможно, если дела будут идти с таким же успехом, директор на замену себе поставит опытного управляющего, а сам останется лишь собственником.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.

После проделанной работы, касающейся анализа действующей стратегии ИП «Пазитиф», можно сделать следующие выводы.

Во-первых, необходимо отметить, что нынешняя стратегия предприятия довольно неэффективна, о чем говорят результаты диагностики стратегии. На это указывают следующие факты:

1. Темпы роста товарооборота очень низки;

2. Также расширение торговых площадей происходит медленно;

3. Вследствие отсутствия какой-либо рекламы и появления новых сильных конкурентов, ИП «Пазитиф» теряет большое количество клиентов.

4. Неправильная система управления сдерживает экономическое развитие, из-за отвлечения директора магазина на решение оперативных и других задач.

ИП «Пазитиф», не смотря на очень активную деятельность конкурентов, остаётся конкурентоспособной организацией, однако как видно из проведенного анализа видно, что ИП «топчется на месте».

Мы разработали более эффективную экономическую стратегию ИП, учитывая особенности внешней и внутренней среды, учитывая особенности предлагаемых товаров в магазине, учитывая все сегменты рынка.

Для выполнения работы нами был решен ряд вопросов:

1. Определёны объект и предмет исследования;

2. В процессе проведения работы нами были изучены теоретические и методологические аспекты разработки стратегии организации.

3. Проведён анализ основных экономических показателей и оценка действующей стратегии;

4. Определена миссия организации;

5. Определено дерево целей ИП в иерархическом порядке;

6. Разработан ряд обеспечивающих стратегий.

Результатом исследовательской работы стала разработка новой стратегии ИП «Пазитиф». В разработке были учтены все возможные факторы внешней и внутренней среды, специфики отрасли, историю развития ИП, ее организационные специфики.

Применение данной стратегии в нашем ИП, будет способствовать ее более быстрому росту. Позволит надеяться на более высокие доходы в будущем и преобразование ИП, в какое либо акционерное или друге общество.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О.С. «Стратегическое управление»- М.: Гардарика, 1998.

2. Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. «Маркетинговое планирование»- СПб.: Питер, 2002.

3. Зуб А.Т. «Стратегический менеджмент: теория и практика»- М.: Аспект Пресс, 2002.

4. Ефремов В.С. «Стратегия бизнеса»- М.: Финпресс,1998.

5. Карлофф Б. «Деловая стратегия»- М.: Экономика, 1991.

6. Котлер Ф. «Основы маркетинга»-М.: Прогресс,1990.

7. Портер М. «Международная конкуренция»- М.: Прогресс, 1993.

8. «Стратегический менеджмент» ,А.А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд, пер. и под редакцией Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой, Москва 1998г.

9. «Экономическая стратегия фирмы», Под ред. А.П.Градова. - СПб., 1996.

10. «Экономика предприятия», Под ред. О.И. Волкова. М.; 1999.

11. Виханский О.И. «Стратегическое управление», М.; 2000.

12. А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд «Стратегический менеджмент» М.; «Банки и Биржи», 1998.

13. «Управление организацией» Под ред. Поршнева А.Г. М.; 2000.

14. «Стратегический менеджмент», учебник, Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова, Москва 2004г.

15. «Маркетинговое планирование», А.А. Завгородняя, Д.О. Ямпольская, СПб, 2002г.

Размещено на Allbest.ru

...