Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра Менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Тема: «Использование творческого потенциала персонала как конкурентного преимущества»

Москва - 2009

Оглавление

Введение

1. Потенциал организации

2. Развитие творческого потенциала организации

3. Управление творческим потенциалом

4. Деловая ситуация и ее анализ

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время в результате глобальных перемен произошедших в результате развития нашей страны и перехода к рыночной экономике, возникает необходимость разработки новой системы формирования и развития кадрового потенциала управления, так как эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от кадров руководителей. С целью укрепления позиций на рынке и повышения конкурентоспособности компании при прочих неизменных условиях современные управляющие стараются использовать творческий резерв компании, а именно формируют новую концепцию управления персоналом, которая предусматривает возможность реализации творческого потенциала кадров.

Творческий подход при решении задач все более активно проникает из сферы искусства и науки в другие сферы человеческой деятельности. Сфера управления предприятием также не является исключением. Такой нестандартный подход в управлении персоналом обусловлен повышением интенсивности конкурентной борьбы предприятий на рынке с относительно одинаковыми возможностями.

Актуальность написания данной контрольной работы обусловлена все более нарастающей конкурентной борьбой предприятий на рынке. Чтобы получить и удержать лидирующие позиции в своем секторе экономики управляющий персонал использует все ресурсы компании, одним из которых является творческий потенциал, его особенность заключается в индивидуальном подходе кадров к решению поставленных задач.

Целью написания контрольной работы является рассмотрение особенностей управления творческим потенциалом компании, как конкурентное преимущество.

1. Потенциал организации

Современные условия развития производства и сферы услуг предопределяют ужесточение конкурентной борьбы, в рамках которой ведущее значение приобретает конкурентоспособность продукции. В большинстве публикаций по вопросам конкурентоспособности она рассматривается с позиции потребителя как соотношение качества и цены. По нашему мнению, конкурентоспособность продукции является производной от конкурентоспособности организации, Чтобы добиться конкурентоспособности организации, необходимо посредством менеджмента фирмы создать такие условия, которые способствовали бы появлению и развитию новшеств и способностей.

Первым шагом в этом может стать выбор наиболее точного и объективного инструмента управления организацией, одним из которых может служить оценка конкурентоспособности организации по ее потенциалу.

Чтобы сегодня успешно действовать на рынке, организациям мало обладать материально-финансовыми ресурсами. На первый план выходят внутренние ресурсы организации. Фирмы обращают свои взгляды не на изучение конкурентов, клиентов, посредников, поставщиков или окружающую среду, а на самих себя, свои внутренние возможности, которые уникальны и присущи только данной фирме, что и определяет наличие конкурентного преимущества. Таким образом, поиск конкурентного преимущества при широкой доступности рынков материальных ресурсов сводится к обладанию информацией и знаниями.

Одна из современных концепций стратегического управления - ресурсный подход - во главу угла ставит изучение внутренних возможностей фирмы. Авторы данной концепции говорят о ключевых компетентностях, т. е. об уникальных ресурсах - знаниях, квалификации и умениях, - благодаря которым фирмы могут конкурировать на рынке. В литературе по управлению знаниями ресурсный подход приобрел синонимичное название «концепции интеллектуального потенциала фирмы».

Потенциал - это совокупность возможностей в какой-либо области для достижения определенных целей.

Многоаспектность понятия «потенциал» объясняется многообразием объектов, к которым оно применяется. Главное, что объединяет разные потенциалы, состоит в том, что практически все они содержат некую совокупность возможностей или способностей в той области, где применяется то или иное определение. Необходимо отметить, что в большинстве определений указывается, что вся совокупность имеющихся возможностей направлена на достижение каких-либо определенных целей.

В фокусе нашего внимания находится организация и, следовательно, ее потенциал. Вступление человечества в новую стадию развития, которую называют «постиндустриальным развитием общества», или «стадией построения информационного общества», предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, формированию структур управления, объединению или разделению функций в ней.

Сегодня становится понятно, что источники конкурентных преимуществ фирм лежат не в области вещественных (осязаемых) ресурсов, поскольку успешное функционирование на рынке в настоящее время означает, что качество ресурсов находится на достаточно высоком уровне, а в некоторой другой сфере. Эта сфера связана с внутренними ресурсами самой организации, которые используются недостаточно или вообще не используются.

Интеллектуальный потенциал организации рассматривается как внутренний ресурс фирмы, способный предоставить ей новые конкурентные преимущества.

Под интеллектуальным потенциалом организации понимается совокупность интеллектуальных способностей работников (знаний, умений, информации, ценностей, навыков и т. д) и возможностей их раскрытия, развития и использования. Интеллектуальный потенциал организации включает две составляющие: творческий потенциал и профессионально-квалификационный потенциал.

Творческий потенциал - это совокупность способностей работников организации к постановке и решению новых творческих задач, созданию чего-то качественно нового, отличающегося неповторимостью и уникальностью, а также к созданию условий на предприятия для проявления этих творческих способностей. Он измеряется при помощи следующих показателей:

* количество лицензий, патентов, изобретений, торговых марок, промышленных образцов в целом.

* удельный вес новой продукции в общем объеме продаж (к новой продукции относится продукция, которая освоена и выпускается в течение срока до трех лет; при исчислении показателя продукция берется в натуральном выражении по количеству ассортиментных групп);

* количество рационализаторских предложений по улучшению деятельности организации в отношении к численности персонала;

* количество ежегодно реализуемых мероприятий, предусмотренных организационно-техническими планами и программами.

Профессионально-квалификационный потенциал - это совокупность способностей, профессиональных навыков работников организации, необходимых для выполнения ими своих профессиональных обязанностей, и создание условий на предприятии для совершенствования и развития навыков и умений персонала.

Профессионально-квалификационный потенциал организации можно оценить при помощи следующих показателей:

* половозрастной состав;

* образовательный уровень персонала;

* стаж работы;

* квалификация рабочих;

* усилия организации по повышению профессиональной подготовки работников.

2. Развитие творческого потенциала персонала организации

Творческий потенциал персонала можно определить как способность и решимость к преодолению препятствий, решению поставленных задач. При этом различают мотивированный и немотивированный подходы. В первом случае творческий потенциал опирается на знания, выбор методов, социальные критерии, культурные универсалии и т.д. Во втором случае знание может не играть решающей роли, и тогда процесс использования творческого потенциала становится интуитивным, идет путем проб и ошибок.

Профессиональные знания сотрудников организации определяются, прежде всего, уровнем и качеством образования. Прирост человеческих активов происходит и в процессе целевого обучения специалистов, проведения учебных занятий по повышению квалификации и профессиональной переподготовки сотрудников организации. В связи с этим в передовых компаниях и фирмах обучению сотрудников в период их трудовой деятельности в организации придается особое значение. На учебу отводится до 20-30% рабочего времени.

Знания сотрудника - это инструмент, посредством которого создается интеллектуальная продукция, как результат творческого процесса. Создание интеллектуальной продукции порождает новые знания, тем самым увеличиваются человеческие активы и творческий потенциал организации.

Однако, для реализации имеющихся и полученных знаний необходим опыт, навыки в решении профессиональных проблем, задач, которые возникают в инновационной деятельности организации. Прежде всего, необходимы навыки творческой работы. Весьма часто имеет место опыт и навыки у некоторых специалистов, которые присущи только данному сотруднику и не могут быть переданы любому другому члену коллектива организации. В творческой деятельности - это опыт предвидения, интуитивный выбор направления исследований, методов решения задач.

Возможности успешного приобретения знаний и получения навыков во многом зависят от профессиональных качеств сотрудника и, прежде всего, от психометрических характеристик и способностей человека. Весьма важными для наращивания человеческих активов за счет увеличения объема коллективных знаний и навыков являются такие способности сотрудников как:

· обучаемость, восприимчивость к новым знаниям, жажда получения новых знаний;

· склонность к критическому мышлению;

· умение абстрагироваться, моделировать ситуацию, освоение информационных технологий;

· деловитость, настойчивость в достижении поставленной цели, в решении задач;

· работоспособность, организованность, творческая «жилка».

Не последнюю роль в наращивании человеческих активов в процессе жизнедеятельности организации играют профессиональные наклонности, творческий подход к работе и профессиональная квалификация сотрудников. Существенным при этом является соответствие этих характеристик занимаемому сотрудником месту в коллективе, соответствие качеств сотрудника поставленным перед ним задачам.

Если знания и опыт могут приобретаться и наращиваться сотрудником организации в процессе профессиональной деятельности, особенно активно в процессе творческой деятельности, то психометрические характеристики, способности и наклонности каждого отдельного индивида являются данными ему от природы и могут лишь развиваться, но не могут быть приобретены как элемент обучения или воспитания.

Творческий потенциал связан с практической деятельностью человека и оценивается в зависимости от того, как он влияет на эту деятельность. Творческий потенциал персонала, его социальную роль, то есть действия человека от цели к результату, можно понять и оценить только исходя из общей системы организации предприятия. Реализация творческого потенциала каждого сотрудника находится внутри человека и выносится вовне через самореализацию личности. Творческий потенциал каждого сотрудника реализуется в полной мере только в том случае, если он идентичен потребностям организации в целом.

Для того, чтобы можно было отвечать не только за цели, но и за результаты деятельности организации, необходимы знания того, как использовать творческий потенциал персонала, как его оценить. Чтобы оценить творческий потенциал персонала необходимо его активизировать, то есть необходимо создать условия для его реализации в рамках организации.

При решении определенной бизнес-задачи существует противоречие между тем, что есть и тем, что необходимо организации. Данное противоречие и есть с одной стороны - внутренний побудительный стимул активизации творческого потенциала каждого сотрудника, с другой - побуждение к внешней активности в решении задач.

Современный бизнес делает ставку на творческий потенциал и совершенствование кадров. Так из опыта американских фирм следует, что каждые 35 тыс. долларов, вложенные в образование, приносят прибыль в 1 млн.долларов.

Существует множество методик исследования активизации творческого потенциала персонала организации. Самыми распространенными из них часто называют следующие:

· «мозговой штурм» и его разновидности: индивидуальный, письменный, прямой и массовый виды, а также известны двойной метод, метод с оценкой идеи, обратный метод, метод «корабельного совета», метод «конференции идей»;

· метод фокальных объектов;

· морфологический анализ;

· тренинги;

· коучинг.

Потенциал творческой активности коллектива сотрудников организации, который обеспечивает эффективное использование человеческих активов, позволяет получить больше, чем сумму усилий отдельных членов организации, т.е. достигается синергетический эффект.

Составляющая творческого потенциала определяется корпоративной культурой. Корпоративная культура способствует накоплению знаний, приобретению новых навыков, обогащению опыта и совершенствованию профессиональных качеств. Корпоративная культура организации - это неотъемлемая часть творческого потенциала организации. Она определяет эффективность творческого процесса и успешность наращивания знаний и навыков сотрудниками организации.

В современных условиях бурного развития инновационной экономики, непрерывного совершенствования производства, постоянного обновления выпускаемых товаров и услуг «ноу-хау» приобретают особое значение, обеспечивая успех в конкурентной борьбе и расширение рыночных ниш в организации, все это повышает творческий потенциал организации.

Использование творческого потенциала персонала требует объединения усилий многих людей, поэтому формирование различных сообществ творческих специалистов организации становится все более значимым. Формируемые в организациях новаторские группы известны под разными наименованиями: деловые сообщества, сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, тематические группы, команды лучшей практики и т.п. По назначению сообществ выделяют четыре типа:

1) для оказания помощи в решении повседневных проблем;

2) для развития и распространения лучшей практики, руководящих принципов и процедур, которые могут быть использованы членами сообщества;

3) для организации управления и распоряжения объемом знаний и творческим потенциалом, которыми могут пользоваться члены сообщества;

4) для инноваций и создания прорывных идей, знаний и практического опыта.

Деловые сообщества могут существовать внутри организации или выходить за ее пределы, действовать в физическом и виртуальном пространстве. творческий потенциал персонал интеллектуальный

Для использования творческого потенциала персонала с целью решения сложных задач (например, разработки важнейших проектов), выполнения специальных функций, а также содействия творчеству, как правило, создается команда. Команда является разновидностью коллектива и обычно представляет собой малую группу, объединяющую лиц с разнообразными знаниями, навыками и творческим потенциалом.

Члены команды должны обладать:

- готовностью понимать и принимать общие цели, сотрудничать, воспринимать мнения других, доверять друг другу;

- умением выявлять и решать проблемы;

- склонностью к обучению и самообучению, к обмену информацией;

- коммуникабельностью, открытостью;

- высоким уровнем специальных знаний;

- стремлением к достижению лучших результатов;

- ответственностью.

Команда характеризуется:

- часто непостоянством состава и лидеров, которые могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи. Это не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее командой;

- полной ответственностью лидера, как самого компетентного в соответствующих вопросах члена команды, за порученное направление и возложением на официального руководителя функций организатора и координатора всей работы;

- значительным интеллектуальным, творческим потенциалами и статусом участников;

- высокой психологической и социально-психологической совместимостью, сплоченностью, тесным взаимопониманием, культурой совместной деятельности;

- четким определением полномочий каждого;

- принятием основных решений совместно после всестороннего обсуждения, причем лицо, ответственное за соответствующее направление, имеет решающий голос.

Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека (максимально использовать творческий потенциал), быть сложной, разнообразной, давать возможность проявить самостоятельность, обучаться и повышать квалификацию, справедливо вознаграждаться.

В современных организациях зачастую командам отводится роль лишь генераторов идей на соответствующем этапе принятии бизнес-решения, однако существуют различные виды групп (команд), которые могут способствовать развитию творческого потенциала персонала, повышению динамичности и инновационности организации.

Команды создаются на всех уровнях организации, но особое место среди них занимает команда высших руководителей (Top Menegement), которая занимается наиболее важными и сложными проблемами.

Для развития творческого потенциала таких команд все чаще применяется коучинг. Коучинг - это модель взаимодействия, благодаря которой топ-менеджер повышает уровень мотивации и ответственности, как самого себя, так и своего персонала.

Организация, применяющая коучинг в отношении топ-менеджмента, имеет ряд конкурентных преимуществ. Её топ-менеджеры уверены в своих силах и работают с большим интересом и более высокой отдачей. По сути коучинг в менеджменте - это объяснение, содействие принятию решений, особый инструмент для повышения эффективности деятельности клиента. Клиентами коучинга могут быть как топ-менеджеры, так и команды. Использование коучинга повышает продуктивность каждого топ-менеджера или команды в целом, улучшает взаимоотношения в коллективе и сплачивает команду, которая приобретает способность быстро и эффективно реагировать в критических ситуациях, успешно решать возникающие проблемы.

По сути коучинг - это особая система поддержки человека, которая позволяет раскрыть его творческий потенциал и добиться реальных результатов, как в профессиональной, так и в личной жизни, образовать креативную команду, причем наиболее эффективным способом.

3. Управление творческим потенциалом

Сложность управления творческим потенциалом персонала посредством командной работы может быть обусловлена отсутствием культуры совместной деятельности, индивидуализмом, стремлением к лидерству, личным результатам, нетерпением. Это требует от каждого участника понимания общей ситуации. Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства.

Следует отметить, что в настоящее время системы, модели и процессы управления творческим потенциалом персонала современных организаций должны отличаться разнообразием и зависеть от стратегических целей, имеющихся знаний, способностей и навыков персонала. Анализ существующей практики позволяет выделить в деятельности по управлению творческим потенциалом персонала основные процессы, которые присутствуют в любой модели. Это следующие процессы:

· формирование;

· использование;

· развитие.

К вспомогательным можно отнести те процессы, которые в той или иной степени включены во все основные процессы, пронизывают их, обеспечивают их протекание:

· накопление;

· распространение;

· защита;

· оценка;

· контроль.

Если основные процессы управления творческим потенциалом персонала можно условно назвать горизонтальными, то вспомогательные процессы являются вертикальными.

Процессы управления творческим потенциалом персонала могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы, а могут быть интегрированы как части в основные бизнес-процессы организации. Они связаны со стратегией, управлением изменениями и управлением людьми как человеческим капиталом, который можно развивать как с качественной (знания, творческие способности), так и с количественной точки зрения.

Данные процессы можно позиционировать как движущую силу изменений и в тоже время реакцию на них, поскольку так или иначе участие в командах выступает связующим звеном между реализацией организационной стратегии и индивидуальными изменениями.

Следует подчеркнуть значение команд как инициаторов изменений, усовершенствований и, соответственно, проводников стратегии. Для осуществления процессов управления творческим потенциалом персонала требуется легкодоступная критическая масса работников, представленная командой управления, особенно менеджерами среднего и низшего звена, в силу того, что именно последние способны непосредственно влиять на эффективность работы организации.

Следовательно, роль развития команд состоит в поддержке планируемых и реализации спонтанных изменений в организациях. Организации должны выбирать, практиковать ли им традиционный подход на основе выявленных потребностей или применять творческий подход, основанный на вдумчивом исследовании стратегии и создании «творческих противоречий».

На наш взгляд, возможны два пути развития творческой потенциала деятельности организации:

при отсутствии инновационной и творческой идеи осуществляется поиск возможностей использования результатов инновационной и творческой деятельности других организаций;

при наличии инновационной идеи, которая была выдвинута творческим коллективом организации, производится дальнейшая проработка собственной новации.

Первое направление развития деятельности организации на этой стадии ведет к анализу возможностей приобретения патента или лицензии и осуществляется путем изучения в основном патентной литературы и сведений об инновационной деятельности конкурентов. Однако возможности приобретения патента или лицензии определяются финансовым состоянием организации, а также срочностью внедрения на рынок с конкурентоспособной продукцией. При отсутствии финансовых возможностей использования инноваций других организаций происходит возвращение к поиску собственных инновационных идей.

Можно предположить, что наиболее эффективным в управлении творческим потенциалом организации являются инновационные мероприятия, то есть мероприятия, в которых используются новые, более совершенные и эффективные принципы достижения результатов. Творчество определяется не абсолютной новизной мероприятия, само мероприятие может быть известным и применяемым в других отраслях производства или сервиса. В конкретном процессе, управление которым осуществляется в данной организации, известное мероприятие дает новый эффект и позволяет получить результат лучше, чем традиционно проводимое мероприятие. Совокупность творческих мероприятий и является механизмом, обеспечивающим возможность совершенствования управления творческим потенциалом деятельности организации.

4. Деловая ситуация и ее анализ

Мария окончила Юридический институт по специальности управление персоналом. Она быстро нашла работу, но первое время работала не по специальности. Так как Мария была очень усердна в работе и легко обучаема она быстро продвинулась по карьерной лестнице и получила, желаемую должность-администратор. У Марии была старшая сестра Анна. Они были очень дружны. У Анны была дочь Светлана, которая еще училась в институте на платном отделении и так как, платить было тяжело Анна попросила Марию устроить Светлану к себе. Мария согласилась и предложила должность кассира. Примерно через 3 месяца после того как Светлана устроилась работать на кассу Мария заметила, что часто не хватало денег в кассе. В результате проверки Мария поняла, что Светлана выпивает на рабочем месте и из-за ее алкогольного опьянения образуются недостачи ., так как она работает невнимательно. Мария решила поговорить со своей сестрой. Узнав о произошедшем , Анна попросила Марию не сообщать об этом высшему руководству, и дать Светлане еще один шанс. Мария из-за родственных связей пообещала подумать.

Вопросы к ситуации:

1. Формулировка проблемы.

2. Альтернативные варианты решения.

3. План действий. Анализ ситуации.

1.Предложение оставить некомпетентного сотрудника в компании, так как она племянница администратора.

2.Алертнативные варианты:

А) Мария может перевести Светлану на другую должность не связанную с деньгами.

Плюсы: просьба сестры будет выполнена; У Светланы не будет возможности воровать.

Минусы: вероятность того, что Светлана и на другой должности будет злоупотреблять алкоголем.

Б) Мария может повлиять на Светлану через сестру.

Плюсы: Светлана все поймет и начнет работать нормально.

Минусы: может возникнуть конфликт между матерью и дочерью.

План действий: Марии стоит поговорить со Светланой и оставить ее работать на испытательный срок при условии, что если она еще раз заметит подобную ситуацию, Светлана сразу пишет заявление об увольнении.

Заключение

1. В условиях растущей конкуренции в условиях рыночной экономики кадровый фактор, а именно творческий подход кадров в принятии решений является одним из существенных конкурентных преимуществ компании при прочих равных условиях.

2. Для того чтобы завоевать свою долю рынка и удерживать позиции руководство крупных организаций стимулирует сотрудников на постоянный поиск новых идей, которые могут дать преимущества предлагаемым работам, товарам и услугам. Для этого на предприятии должно быть организована структура управления творческим кадровым потенциалом.

3. Внутренняя творческая среда на функционирующем предприятии, поощряемая и направляемая должным образом очень важна, она является наибольшим достижением руководителя коллектива, так как грамотно построенная творческая обстановка в компании напрямую влияет на увеличение производительности труда качества выпускаемой продукции, более того способствует повышению качества принятия управленческих решений, а также внедрению перспективных новшеств.

4. Выявление творческого потенциала компании и оценка эффективности управления этим потенциалом является одной из приоритетных задач руководителя для повышения эффективности производства и внедрения инновационных идей.

Список использованной литературы

1. Ванюрихин Г.И. Креативный менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. 2004 г.

2. Петрова Н.П. Творческие решения в бизнесе. - СПб: Речь, 2004 г.

3. Шуванов В.И. Организационное поведение руководителя в условиях рынка: новая парадигма управления и ролевая модель./ Управление персоналом. М., 2007 г., №3.

4. Шаховой В.А. Кадровый потенциал системы управления. М., 2001 г.

5. Галаева Е.В. Управление творческим потенциалом предприятий и организаций. Докт. Дисс., 2005 г.

6. Ванюрихин Г.И. Творчество в менеджменте // Вестник Международного Университета. Серия «Менеджмент». - М., 2005. - Вып. 3.

7. Кирсанов К. Креативный и эвристический менеджмент. 3/5/2004. www.ovsem.com

8. Кибанов А.Я. и др. Управление персоналом организации, М., 2007 г

Размещено на Allbest.ru

...