Анализ и совершенствование процессов предприятия

3) Повышение управляемости предприятия.

4) Улучшение имиджа.

2. Подготовительный этап:

1) Осознанное решение руководства.

2) Выбор органа сертификации.

3) Приглашение и выбор внешних консультантов.

3. План внедрения СМК на предприятии:

1) Назначение ответственных лиц.

2) Подготовка и обучение персонала.

3) Сроки и цена внедрения.

4. Оптимизация организационной и штатной структуры предприятия:

1) Разграничение и описание процессов, подпроцессов.

2) Назначение руководителей процессов.

3) Контроль процессной модели.

5. Выработка документации по СМК:

1) Руководство по качеству.

2) Руководство по контролю качества.

3) Другая документация.

6. Проведение сертификационного аудита:

1) Оценка СМК.

2) Оценка документирования СМК.

3) Участие персонала.

7. Подтверждение сертификата:

1) Нацеленность на постоянное развитие и улучшение.

2) Постоянное обучение сотрудников.

3) Проведение внутренних аудитов.

4) Проведение внешних аудитов.

2. Анализ системы и структуры управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ"

2.1 Описание деятельности предприятия

ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" является дочерним обществом ОАО "ЛУКОЙЛ", образовавшимся в 2004 году путем слияния двух нефтегазодобывающих предприятий ЗАО "УКОЙЛ-ПЕРМЬ" и ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ".

Компания ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" совместно с дочерними предприятиями осуществляет добычу нефти и газа в 26 административных районах Прикамья. Группа предприятий ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" владеет 123 лицензиями на пользование недрами с целью поиска, разведки и добычи углеводородов. Разрабатываются 88 нефтегазовых месторождений. Действующий фонд нефтяных, газовых, нагнетательных и водозаборных скважин - 7 190 единиц.

В структуру Группы предприятий ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" входят: нефтедобывающие подразделения: цеха добычи нефти и газа № 1 - 12; дочерние предприятия: ООО "УралОйл", ООО "Аксаитовнефть"; совместные предприятия: ЗАО "ПермТОТИнефть", ЗАО "Кама-ойл".

Наиболее активная добыча нефти ведется в Усольском и Куединском районах, а также на территориях Чернушинского, Частинского и Октябрьского районов.

В последние годы добыча нефти по группе предприятий ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" неуклонно растет. Так, за период 2002-2009 гг. она выросла на 22 % и перевалила рубеж в 12 млн. тонн. В 2009 году добыто 12 миллионов 126 тысяч тонн нефти. Ежегодный рост добычи нефти по группе предприятий ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" в среднем составляет 3 % в год.

Производительность труда ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" растет уверенными темпами.

2.2 Нормативная база системы управления

ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" руководствуется в своей деятельности правилами, стандартами и другими нормами, установленными государственными органами власти, Компанией, а также самим Обществом, образующими нормативную базу Общества.

Нормативная база системы управления Общества включает:

1) Устав ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ";

2) нормативные документы о системе управления Общества;

3) нормативные документы Компании, адресованные Обществу;

4) регламент делегирования полномочий Генерального директора должностным лицам;

5) регламенты бизнес-процессов;

6) нормативные документы, регламентирующие выполнение бизнес-процессов (положения, порядки, методики, инструкции);

7) положения о структурных подразделениях;

8) должностные инструкции.

Для целей поддержания в актуальном состоянии и равномерного распределения работ ежегодно Отделом организационного развития формируется план разработки и актуализации нормативно-методических документов. Все указанные документы до направления на согласование проходят экспертизу в отделе организационного развития на предмет соответствия бизнес-процессам.

Нормативные документы Общества не должны противоречить действующим нормативным актам и законодательству РФ, Уставу Общества, требованиям настоящего Положения, нормативным документам Компании.

Принципы управления, правила, процедуры и нормы выполнения работ в рамках бизнес-процессов формализуются в нормативной документации по бизнес-процессам, состав которой определяется соответствующим владельцем бизнес-процесса.

Деятельность всех структурных подразделений Общества определяется положениями о структурных подразделениях, соответствующих по своему содержанию ролям подразделения в бизнес-процессах Общества.

Деятельность всех работников Общества определяется должностными инструкциями, соответствующими настоящему Положению, распределению ролей, полномочий и ответственности в бизнес-процессах Общества и положениям о структурных подразделениях.

В положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях определяются основные задачи, функции, обязанности, права и ответственность подразделения и работника.

Положения и должностные инструкции разрабатываются и актуализируются при любом изменении организационной структуры или бизнес-процесса, в котором участвует подразделение или работник.

2.3 Система управления предприятием. Основные принципы и элементы системы управления

ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" является дочерним обществом ОАО "ЛУКОЙЛ". Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом - Правлением. Полномочия Правления Общества регламентируются Уставом Общества и Положением о Правлении. Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания участников и Правления Общества. Полномочия Генерального директора определяются Уставом Общества и трудовым договором.

Цель системы управления Обществом - создание организационных условий для эффективного использования ресурсов и достижения целей, поставленных перед Обществом Компанией.

Основополагающим нормативным документом Общества, описывающим структуру и систему управления предприятием, является Положение о системе управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ", которое после согласования Правлением Общества утверждается Учредителем. Документ носит обязательный характер для исполнения должностными лицами и работниками Общества и устанавливает:

- место ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" в системе управления Компании ОАО "ЛУКОЙЛ";

- принципы организации управления Обществом;

- основные элементы системы управления, порядок их организации и стандарты взаимодействия.

Система управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" является процессно-ориентированной. В Обществе формализованы 22 бизнес-процесса верхнего уровня.

Система управления Обществом состоит из взаимосвязанных элементов. Основные элементы системы управления соответствуют ключевым принципам организации управления Общества.

Таблица 2.1. Основные элементы системы управления Обществом

Элемент системы управления	Отражаемые принципы
Цели и ключевые показатели	Деятельность Общества носит целенаправленный характер, степень достижения целей описывается конечным набором измеряемых параметров.
Бизнес-процессы	Цели достигаются выполнением взаимосвязанных работ, выстроенных в систему бизнес-процессов.
Организационная структура	Полномочия и ответственность за решения, утверждение, экспертизу, исполнение и контроллинг по бизнес-процессам, целям, активам распределены между должностными лицами, структурными подразделениями Общества.
Информационно-документационные потоки	Согласованное и эффективное взаимодействие менеджеров и исполнителей при выполнении бизнес-процессов достигается за счет оперативного документирования фактов деятельности и четкого распределения информации.

Цели и ключевые показатели деятельности.

ОАО "ЛУКОЙЛ" устанавливает Обществу долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели и ключевые показатели деятельности (КПД) в части показателей, предусмотренных Сводом ключевых показателей деятельности для НГДО. Ответственным за достижение целей и КПД, установленных Компанией, является Генеральный директор Общества.

Для достижения установленных целей и КПД Общество разрабатывает и согласует с Компанией программы, планы и бюджеты в порядке, установленном Компанией.

Общество может устанавливать себе дополнительные долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели, не противоречащие целям, установленным Компанией. Методология и порядок установки таких целей определяются Обществом самостоятельно.

Контроль достижения целей Общества осуществляется посредством системы КПД.

Система КПД Общества включает:

1) ключевые показатели Общества;

2) ключевые показатели бизнес-процессов.

Ключевые показатели Общества включают:

1) показатели, установленные Обществу Компанией в составе Свода ключевых показателей деятельности,

2) показатели, разработанные и установленные Обществом самостоятельно, исходя из необходимости контроля достижения дополнительных целей.

Ключевые показатели Общества:

- должны быть сбалансированным набором показателей, достаточным для адекватной оценки результатов деятельности Общества в целом,

- должны быть прозрачными и понятными для всех работников, участвующих в выполнении бизнес-процессов.

Ключевые показатели бизнес-процессов включают в себя:

- показатели результативности бизнес-процесса - показатели, характеризующие степень реализации запланированных работ, достижения запланированных результатов;

- показатели эффективности бизнес-процессов - показатели, характеризующие отношение достигнутых результатов к использованным ресурсам.

Ключевые показатели бизнес-процессов разрабатываются и устанавливаются Обществом самостоятельно.

Методология разработки КПД устанавливается Компанией, в части, не установленной Компанией - определяется Обществом самостоятельно.

Бизнес-процессы.

Система управления Обществом является процессно-ориентированной, и связана с систематической идентификацией бизнес-процессов в деятельности Общества, менеджментом бизнес-процессов (прежде всего - обеспечением их взаимодействия) и постоянным совершенствованием бизнес-процессов.

При идентификации бизнес-процесса в деятельности Общества осуществляется определение его следующих атрибутов:

1) назначение;

2) результат, выраженный в измеряемых показателях;

3) входы и выходы, представляющие ценность для потребителя;

4) владелец, как единственный ответственный за достижение целевого результата;

5) потребитель результата процесса.

Бизнес-процессы Общества классифицируются по роли в управлении активами Общества.

Таблица 2.2. Классификация бизнес-процессов Общества

Тип процесса	Управление активами
Основные бизнес-процессы:	Бизнес-процессы, через которые протекает жизненный цикл активов/продуктов Общества.
Бизнес-процессы развития	Создание активов. Изменение (улучшение) их основных характеристик. Вывод активов, выработавших свой потенциал, из эксплуатации или производства.
Операционные бизнес-процессы	Полезное использование существующего потенциала активов. Создание продукта.
Обеспечивающие бизнес-процессы	Бизнес-процессы, обеспечивающие максимально благоприятные условия развития и исполнения основных бизнес-процессов.

Ответственным за результаты и эффективность всех бизнес-процессов Общества перед Компанией является Генеральный директор Общества. Распределение обязанностей и делегирование полномочий осуществляется в соответствии с Уставом Общества, а также следующими принципами делегирования полномочий в Обществе, определенными Положением о системе управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ":

1) единоначалие: каждый работник подчиняется только одному руководителю;

2) владельцы процессов более высокого уровня обладают большими полномочиями по отношению к владельцам процессов более низкого уровня;

3) полномочия определяются должностью, каждый уровень руководителей наделяется равными полномочиями;

4) обеспечение соразмерности, баланса полномочий и обязанностей (ответственности);

5) распределение обязанностей в Обществе должно исключать их дублирование.

Распределение ответственности и полномочий по управлению бизнес-процессами между должностными лицами Общества осуществляется путем утверждения Регламента делегирования полномочий Генерального директора должностным лицам.

Каждому бизнес-процессу назначается один владелец бизнес-процесса.

Владелец бизнес-процесса отвечает за принятие ключевых решений по данному бизнес-процессу и несет ответственность за достижение результата бизнес-процесса.

Обязанности и полномочия должностных лиц структурируются по элементам системы управления: стратегия; бизнес-процессы; организационная структура; кадры; финансы; взаимодействие с контрагентами.

Ответственность должностных лиц в соответствии с закрепленными за ними процессами распространяется на Группу предприятий "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ". Владелец бизнес-процесса имеет право:

1) определять требования к параметрам входов и ресурсов своего бизнес-процесса непосредственно или участвуя в разработке соответствующих методологий;

2) планировать и проводить упреждающие и корректирующие мероприятия для улучшения показателей бизнес-процесса;

3) запрашивать ресурсы (персонал, оборудование, финансовые ресурсы и т.д.), необходимые для выполнения бизнес-процесса, проведения корректирующих/упреждающих мероприятий по улучшению показателей бизнес-процесса;

4) распоряжаться выделенными ему ресурсами в рамках действующих полномочий;

5) разрабатывать и вносить изменения в документацию по управлению бизнес-процессом;

6) участвовать в разработке системы мотивации работников Общества, давать предложения по мотивации участников бизнес-процесса.

Состав и распределение полномочий владельцев бизнес-процессов с учетом специфики конкретных бизнес-процессов устанавливается отдельным нормативным документом, утверждаемым приказом по Обществу.

Обязанности и полномочия должностных лиц закрепляются в трудовых договорах и локальных нормативных актах Общества.

Владелец бизнес-процесса наделяется полномочиями по принятию ключевых решений, направленных на достижение целевых результатов своего бизнес-процесса.

Управление регулярным выполнением бизнес-процессов осуществляется в соответствии с циклом:

1) планирование достижения результата бизнес-процесса;

2) организация выполнения бизнес-процесса;

3) выполнение бизнес-процесса;

4) мотивация участников бизнес-процесса;

5) контроль достижения плановых значений показателей бизнес-процесса, анализ причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

6) принятие решений об оперативных корректирующих воздействиях на бизнес-процесс.

Управление бизнес-процессами и выполнение бизнес-процессов осуществляется в соответствии с ролями участия в выполнении бизнес-процесса.

Таблица 2.3. Роли участия в выполнении бизнес-процессов Общества

Роль	Описание	Ответственный
Утверждение	Полномочия по наложению вето либо утверждения принятого на более низком уровне решения с учетом более масштабных целей и ограничений	Генеральный директор Общества
Решение	Полномочия по принятию ключевого решения по данному бизнес-процессу, определяющего ожидаемый результат	Владелец бизнес-процесса
Ответственность	Ответственность за достижение результата по бизнес-процессу, в рамках утвержденной методологии и процедур	Владелец бизнес-процесса
Исполнение	Ответственность за исполнение работ по бизнес-процессу в соответствии с принятыми планами и по установленным правилам	Менеджер процесса
Методология	Разработка методологии и процедур. Контроль соблюдения методологии и процедур	Владелец бизнес-процесса, обеспечивающего методологию
Экспертиза	Полномочия и ответственность по анализу ключевого решения в рамках закрепленных функциональных обязанностей. Заключения экспертов не могут заменять решение владельца бизнес-процесса	Эксперт

Ответственность и полномочия ЦДНГ также распределяются в соответствии с распределением бизнес-процессов, выполняемых аппаратом управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" или ЦДНГ.

Таблица 2.4. Распределение ответственности между аппаратам управления и цехами при выполнении основных бизнес-процессов

Бизнес-процесс	Функции АУП	Функции ЦДНГ	Аутсорсинг
ОР - Добыча нефти	Перспективное, текущее, оперативное планирование. Формирование сводной отчетности.	Исполнение планов добычи. Формирование цеховой отчетности	-
GР - Добыча газа	Перспективное, текущее, оперативное планирование. Формирование сводной отчетности.	Исполнение планов добычи. Формирование цеховой отчетности.	-
CR - Предоставление оперативной информации и управление внештатными ситуациями	Разработка регламентных документов по формированию отчетности. Контроль поступления форм отчетности. Формирование сводной отчетности по Обществу. Оповещение членов КЧС о чрезвычайных ситуациях.	Своевременное формирование цеховой отчетности. Ликвидация чрезвычайных ситуаций. Ликвидация последствий чрезвычайных ситуаций.	Сервисные услуги по аварийному ремонту
PS - Производственный сервис для обеспечения добычи нефти и газа	Планирование потребности в услугах. Заключение договоров на сервисные услуги. Контроль исполнения сервисных договоров. Формирование сводной отчетности. Обеспечение требуемого уровня качества ремонта скважин.	Формирование предложений на оказание сервисных услуг. Текущий контроль оказания услуг и их приемка. Формирование отчетности по цеху.	Сервисные услуги производственного характера (транспорт, энергетика, метрология, услуги по ремонту скважин и т.д.)

Оценка достижения результатов бизнес-процесса осуществляется через КПД бизнес-процессов, с помощью которых измеряются результативность и эффективность бизнес-процессов.

Все бизнес-процессы Общества документируются на основе единой методологии. Методология документирования бизнес-процессов устанавливается Компанией, в части, не установленной Компанией - определяется Обществом самостоятельно. Бизнес-процессы формализованы в форме Регламентов процессов, содержащих модели исполнения бизнес-процессов. Базой данных элементов системы управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" является программный продукт ARIS. В едином информационном пространстве находятся модели процессов с привязкой нормативно-методических документов (ссылки на систему Электронного документооборота - ЭДО) и организационная структура со скан-копиями положений о подразделениях. Доступ к системе организуется путем формирования заявок от структурных подразделений.

Организационная структура.

Организационная структура разрабатывается с целью распределения ответственности за результативность и эффективность бизнес-процессов, полномочий по управлению бизнес-процессами и взаимоотношений между работниками.

Организационная структура Общества включает:

1) аппарат управления, состоящий из должностных лиц и структурных подразделений (управления и отделы);

2) производственные подразделения, состоящие из цехов добычи нефти и газа, центральных инженерно-технологических служб, цеха производственного обслуживания.

Организационная структура Общества разрабатывается на базе бизнес-процессов Общества и типовой структуры НГДО, утвержденной ОАО "ЛУКОЙЛ".

Ответственными за разработку предложений по организационной структуре Общества являются владельцы бизнес-процессов.

Владельцы бизнес-процессов распределяют полномочия и ответственность между руководителями структурных подразделений аппарата управления и руководителями производственных подразделений.

Распределение полномочий между аппаратом управления и производственными подразделениями устанавливается отдельными нормативными документами, утверждаемыми приказом по Обществу.

Руководители структурных подразделений аппарата управления и руководители производственных подразделений распределяют ответственность между работниками Общества, при этом используется принцип единоначалия (каждый работник подчиняется одному непосредственному руководителю).

Структура аппарата управления и производственных подразделений фиксируется в отдельных нормативных документах Общества, утверждаемых приказом по Обществу.

Разработанная организационная структура Общества направляется на согласовании в ОАО "ЛУКОЙЛ". Организационная структура Общества, согласованная Компанией, утверждается Генеральным директором Общества.

Организационные структуры производственных подразделений разрабатываются Обществом самостоятельно и утверждаются Генеральным директором Общества.

Основная цель системы управления ЦДНГ - обеспечение добычи нефти и газа, поддержание пластового давления, подготовка и транспортировка нефти и газа при соблюдении технологических режимов работы объектов на основании утвержденных норм отбора извлекаемой жидкости и газа, промышленной безопасности, охраны труда и охраны окружающей среды.

Кроме того, в ЦДНГ реализуются обслуживающие бизнес-процессы, обеспечивающие реализацию полноценного процесса добычи нефти и газа.

Эти процессы не находят отражения в организационной структуре управления ЦДНГ, выполняются подразделениями и сотрудниками аппарата управления в отношении объектов и работников цеха.

Структура и штат ЦДНГ разрабатываются в соответствии с нормативными требованиями и с учетом особенностей эксплуатации месторождений, территориальной разбросанности объектов, объема выполняемых работ.

На основе утвержденной организационной структуры разрабатывается штатное расписание Общества.

Штатное расписание разрабатывается Обществом самостоятельно и утверждается Генеральным директором Общества.

Организационная структура цеха добычи нефти и газа утверждается приказом Генерального директора. Внесение изменений в структуру после соответствующей процедуры согласования также осуществляется путем издания приказа.

Информационно-документационные потоки.

Информационно-документационные потоки Общества структурируются в соответствии с моделью бизнес-процессов и организационной структурой.

Информационно-документационные потоки каждого бизнес-процесса включают информацию и документы, являющиеся входами и выходами процесса, и информацию и документы, отражающие этапы реализации управленческого цикла.

Доступ к информационно-документационным потокам осуществляется в соответствии с ролями участия в выполнении бизнес-процессов.

Циркуляция информационно-документационных потоков обеспечивается посредством информационных систем, в том числе систем документооборота.

Разработку информационных систем организует Компания. Общество в целях повышения эффективности бизнес-процессов может организовывать разработку локальных информационных систем, если их разработка не противоречит требованиям Компании в сфере информационных технологий и финансируется в рамках бюджетов расходов Общества.

Ответственным перед Компанией за соблюдение Обществом требований к разработке и эксплуатации информационных систем является Генеральный директор Общества.

2.4 Методы совершенствования системы управления, применяемые в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ"

Аутсорсинг.

В ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" с 2004 года реализуется передача управленческих и производственных функций на внешнее управление. Высвобождение от непрофильных функций помогает сконцентрироваться на решении более важных стратегических задач.

В начале 2003 г. приказом Генерального директора (Приказ № а-78 от 12.02.2003 г.) была создана рабочая группа, которой было поручено подготовить программу передачи на сервис отдельных производственных управленческих функций ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ". Кроме того, в ходе подготовки программы, рабочей группе поручено решить следующие задачи:

1) определить перечень производственных и управленческих функций Общества, целесообразных для передачи на сервис. Подготовить обоснование выведения этих функций на сервис;

2) определить подходы и порядок передачи функций на сервис;

3) определить принципы взаимодействия с сервисными предприятиями, критерии выбора сервисных организаций;

4) определить объем необходимых организационных изменений в Обществе и системе управления Обществом.

Для помощи к этой работе была привлечена консалтинговая фирма ЗАО "ПАКК", которая подготовила Программу вывода управленческих и производственных функций ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ". В Программе был приведен перечень передаваемых функций на сервис, рассмотрены варианты передачи функций, персонала и имущества. Осуществлялась оценка целесообразности и рисков, возникающих при передаче функций на сервис, согласно предложенному набору критериев.

Разработанная Программа, с добавлением некоторых функций, была утверждена Приказом № а-263 от 20.04.2004 г. "Об организации работ по передаче на сервис управленческих и производственных функций ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ". Всего планировалось вывести 20 функций и высвободить 585,63 чел. Фактически из 20 функций записанных в Программе:

16 функций переданы на сервис, по 2 функциям вывод приостановлен, 2 функции передавать нельзя.

В результате выполнения Программы высвобождено 294,63 чел. После вывода функций на внешний сервис в аппарате управления появляются новые функции, связанные с договорной деятельностью и управлением в условиях аутсорсинга.

Подготовка системы управления к сертификации на соответствие международным стандартам качества ISO 9001.

Во втором полугодии 2010 года в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" проведены работы по подготовке системы управления предприятия на соответствие международным стандартам качества ISO 9001.

Для проведения работ был использован проектный метод организации работ. Создана проектная группа под председательство Заместителя Генерального директора по управлению персоналом. Основным ответственным исполнителем работ был Отдел организационного развития. Для выполнения работ по разработке документации заключен договор с консалтинговой фирмой г. Екатеринбург.

В результате проведения работ спроектированы модели процессов системы менеджмент качества в программном продукте ARIS 7.01. и подготовлены отчетные материалы и разработаны обязательные документы:

- Отчет о проведенном анализе с предложениями по корректировке нормативных документов системы управления Общества на соответствие требованиям ISO 9001: 2008;

- Матрица процессов СМК;

- Политика в области качества и Руководство по качеству;

- Цели в области качества;

- Обязательные документированные процедуры (управление документацией, управление записями, внутренние аудиты, управление несоответствующей продукцией, корректирующие действия, предупреждающие действия);

- Методика оценки деятельности по процессам, выявление и анализ процессов для совершенствования в части процессов системы менеджмент качества;

- Методика оценки результативности выполненных корректирующих и предупреждающих действий.

3. Дальнейшие пути совершенствования системы управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ"

Структура управления предприятием должна удовлетворять следующим основным требованиям:

- соответствовать функциональному содержанию процесса управления предприятием,

- иметь в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления,

- обеспечивать постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта,

- обладать внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия использования новейших достижений науки и практики управления.

Направления совершенствования структуры управления:

1) рационализация управления (укрупнение подразделений, более четкое разграничение прав, обязанностей и ответственности между различными звеньями управления, отладка механизмов межфункционального взаимодействия, повышение оперативности и гибкости в работе управленческого аппарата, разработка и внедрение АСУ, совершенствование методов управления);

2) нахождение правильного сочетания централизации и децентрализации функций управления,

3) специализация служб и отделов на выполнении ограниченного круга задач, рациональное распределение функций, устранение дублирования (важный резерв совершенствования структур управления предприятиями),

4) разработка критериев и показателей для определения экономической эффективности системы управления в целом и структур аппарата управления.

Система управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" является одной из самых эффективных среди нефтегазодобывающих обществ. В целях обеспечения соответствия системы управления требованиям бизнеса и дальнейшего динамичного роста производственно-экономических показателей предлагается внедрить в систему управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" следующие методы постоянного совершенствования системы и структуры управления:

1) методы выработки и внедрения предложений по оптимизации бизнес-процессов Общества;

2) оценку эффективности использования аутсорсинг;

3) сертификация системы управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" на соответствие международным стандартам качества ISO 9001.

Остановимся подробнее на первых двух предложениях.

3.1 Методы выработки и внедрения предложений по оптимизации бизнес-процессов

При выполнении мероприятий по оптимизации бизнес-процессов ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" предлагается использовать следующие эффективные методы выработки предложений по оптимизации процессов:

1) Мозговая атака.

"Мозговая атака" используется для идентификации возможных причин неудач и потенциальных возможностей улучшения качества. Мозговая атака была придумана А.Ф. Осборном в США и может быть широко использована не только при построении причинно-следственных диаграмм, но и в процессе использования большинства "новых" и "новейших" инструментов управления качеством. Задачей мозговой атаки является не допустить исключения из поля зрения возможных причин брака или путей улучшения качества. Процедура "мозговой атаки" длится 1 - 1,5 часа и включает в себя следующее:

- организатор создает группу людей (порядка 5 - 9 человек), знакомых с той областью, где возникла проблема. Желательно, чтобы в эту группу, наряду со специалистами, глубоко знающими проблему, входили специалисты из смежных (близких) областей знаний;

- ясно, но не слишком конкретно (чтобы не сузить область поиска возможных решений) объявляется задача собрания для "мозговой атаки". На этом этапе полезно специалистов, впервые участвующих в "мозговой атаке", ознакомить с основным содержанием и этапами предстоящей работы. Полезно обратиться к участникам "мозговой атаки" с просьбой о том, чтобы они, при появлении даже, казалось бы, самых "бредовых" идей, незамедлительно и не задумываясь сообщали об этих идеях участникам "мозговой атаки", так как именно кажущиеся "бредовыми" идеи (которые не могут прийти в голову специалистам, глубоко знающим проблему) во многих случаях позволяют найти неожиданное и наиболее эффективное решение проблемы;

- все члены группы выступают по очереди и высказывают по одной идее, что позволяет создать обстановку соревнования в процессе работы (возможен вариант, когда каждый участник в течение 5 - 15 мин. записывает свои предложения на листе бумаги);

- по возможности члены коллектива развивают и дополняют идеи, высказанные другими участниками. На этом этапе не допускается какая-либо критика или простое обсуждение высказанных идей - разрешается только поддержка и углубление высказанных предложений;

- высказанные идеи записывают (например, на специально подготовленных карточках) так, чтобы все их видели;

- процесс выдвижения идей продолжается до тех пор, пока не прекратится их поток;

- высказанные идеи группируются;

- все высказанные идеи обсуждаются и рассматриваются для уточнения их формулировок, правильности их включения в конкретную группу причин и формирования результатов работы.

2) Метод пяти вопросов:

Комплексный метод, включающий этапы анализа бизнес-процессов и выработки предложений по их оптимизации.

Экспертам предлагается ответить на 5 групп вопросов по каждой работе, составляющий бизнес-процесс: цель, люди, место, время, технология.

Вопросы в рамках каждой группы аналогичны, и их можно структурировать следующим образом, приведенным на таблице 3.1.

Таблица 3.1. Структурирование вопросов по методу "Пяти вопросов"

Категория/Группа	Текущая ситуация	Причины	Альтернативы	Выбор
Цель	Зачем делается эта работа	Для достижения какой цели делается эта работа	X	X
Люди	Кто делает эту работу?	Почему именно он делает эту работу?	Кто еще мог бы сделать эту работу?	Кто мог бы сделать эту работу лучше?
Место	Где эта работа делается сейчас?	Почему эта работа делается именно здесь?	Где еще можно делать эту работу?	Где эту работу делать лучше?
Время	Когда делается эта работа?	Почему эта работа делается именно в это время?	Какие есть альтернативы?	Какая альтернатива лучше?
Технология	Как эта работа делается?	Почему эта работа делается именно так?	Какими еще способами эту работу можно выполнить?	Какой способ выполнения работы лучше?

Первая группа вопросов относится к цели работ бизнес-процессов и является наиболее важной. Формулируемые цели должны соотноситься с актуальными целями, задачами Общества и бизнес-процессов.

Если при анализе обнаруживается, что работа не поддерживает никаких целей Общества или поддерживает цели, задачи, требования, утратившие актуальность, соответствующая работа является лишней.

Вторая группа вопросов относится к людям, которые выполняют работы бизнес-процесса. Результатом ответа на вопросы из данной группы может стать более эффективное распределение ответственности в бизнес-процессе.

Третья группа вопросов - это вопросы относительно места выполнения работ. Отвечая на эти вопросы, эксперты должны выработать решения по оптимизации данной составляющей бизнес-процесса.

Результатом ответа на четвертую группу вопросов - относительно времени выполнения работ - могут стать предложения по изменению режима, графика работы, а также контрольных сроков и регламентов, регулирующих данную работу. Ответы на вопросы данной группы призваны сократить время выполнения бизнес-процесса, ликвидировать временные простои, обеспечить своевременность выполнения работ в соответствии с требованиями внутренних и внешних потребителей.

Последняя группа вопросов - это вопросы, относящиеся к технологии и способам выполнения каждой работы бизнес-процесса. Задавая эти вопросы, эксперты могут найти другие, более дешевые, быстрые и качественные способы выполнения каждой работы.

Метод пяти вопросов позволяет провести доскональную инвентаризацию деятельности компании, устранить ненужные и улучшить нужные элементы бизнес-процессов, разрешить многие существующие проблемы.

3) Параллельное выполнение работ.

Часто оказывается, что при проектировании бизнес-процессов их проектировали последовательно, потому, что последовательной цепочкой выполнения работ управлять намного проще. Но многие работы технологически можно выполнять параллельно.

При применении данного метода проводится анализ того, какие работы бизнес-процесса можно выполнять параллельно. Обнаружив такие работы, нужно организовать их параллельное выполнение, уменьшив тем самым общее время бизнес-процесса.

В большинстве случаев работы процесса недостаточно просто отдать разным исполнителям на параллельное исполнение: нужно обеспечить внедрение информационного обмена между работниками, которые будут выполнять эти работы параллельно.

4) Горизонтальное и вертикальное сжатие.

Замена специалистов узкой квалификации сотрудниками, способными выполнять широкий круг обязанностей. Предоставление права самостоятельного принятия решений способствует сокращению количества уровней согласования и обеспечивает своевременное решение задач.

Работа в предыдущих фазах приводит к появлению целого ряда предложений. Однако внедрение требует больших затрат и редко бывает так, что есть достаточно ресурсов для реализации всех предложений. Следовательно, надо их сортировать и проранжировать для выбора определяющих предложений по совершенствованию. Предложение определяющее, если оно дает наибольший эффект или по тем или иным причинам более предпочтительно.

Предлагается перечень возможных критериев для сортировки предложений:

- объем инвестиций, требуемых для внедрения новой технологии или нового процесса;

- потребность в обучении персонала для реализации нового процесса;

- ограничения по срокам - эти ограничения могут выступать либо в форме предельного срока реализации проекта, либо в форме каких-либо организационных ограничений, связанных со сроками решения задач внедрения;

- уровень мотивации в организации (например, все уже "перегорели" и ничего больше не хотят, или все еще полны энтузиазма).

Указанный способ сортировки предложений позволит получить список приоритетов действий по внедрению. Последовательность этих действий в списке соответствует последовательности, в которой их следует внедрить.

Для организации процесса внедрения существует несколько альтернатив:

1) первоначальная команда совершенствования проводит внедрение улучшений. Преимущество этого подхода в том, что команда знает проект целиком и предыдущие решения.

2) внедрением занимается специальная вновь созданная команда. В нее входят наиболее опытные и квалифицированные сотрудники. Даже если эта команда не знает работу так хорошо, часто свежий взгляд на происходящее целесообразно иметь именно в фазе внедрения.

3) внедрение происходит в обычном плановом порядке. В этом случае ответственность за результаты внедрения принимают на себя руководители соответствующих подразделений. Ресурсы предприятия используются в обычном порядке. Эта альтернатива - самая распространенная. Преимущество такого решения в том, что в работе по внедрению принимают участие именно те сотрудники, которые потом будут непосредственно пользоваться результатами внедрения.

3.2 Оценка эффективности использования аутсорсинга

В связи с масштабным применением в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" аутсорсинга услуг требует решения задача оценки эффективности аутсорсинга. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к предыдущей модели организации выполнения процессов.

Оценку эффективности аутсорсинга первоначально можно разделить на три основные части:

1) Определение перечня функций, возможных к выводу на аутсорсинг;

2) Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной функции;

3) Определение стоимости организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками

1. Определение перечня функций, возможных к выводу на аутсорсинг.

Для проведения анализа эффективности необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. Примером критериев для принятия данного решения являются:

- критичность функции для бизнеса;

- управляемость данной функции в текущем состоянии подразделения;

- критичность функции с точки зрения информационной безопасности;

- критичность функции с точки зрения непрерывности бизнеса;

- текущее качество функции;

- приблизительная оценка стоимости услуги;

- присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;

- уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;

- присутствие подобных услуг на открытом рынке и т.д.

Среди критериев можно определить группу "отсекающих критериев", т.е. критериев имеющих наибольший вес при принятии решения. Фактически, если один из "отсекающих критериев" показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга не выводится на аутсорсинг. Как правило, "отсекающими критериями" являются критерии информационной безопасности и непрерывности бизнеса. Практические примеры показывают, что функции, вывод которых невозможен, связаны с поддержкой опасного производства, обработкой конфиденциальной информацией, специфичностью организации и т.д.

Далее, для принятия решения о перечне функций-кандидатов для вывода на аутсорсинг необходимо провести опрос в экспертной группе и расставить экспертные оценки в разрезе каждой услуги. После того как оценки расставлены, проводится взвешенное суммирование и по его результатам можно принять решение, определив перечень функций-кандидатов, возможных для вывода на аутсорсинг.

2. Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной функции.

Далее полученный "короткий список" функций подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи выбора "производим сами" или "покупаем у других". Для принятия данного решения нужно определить текущие издержки на выполнение функции, стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим с точки зрения принятия данного решения, поэтому отсутствие в анализе эффективности аутсорсинга анализа рисков является регулярной ошибкой при принятии данного решения.

Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действиями аутсорсинговой компании и договорную работу. Типичной ошибкой является вывод всей экспертизы функционального направления, что приводит к завышению расходов при оказании услуг. Результатом повышения цены со стороны внешних поставщиков является отсутствие экспертизы по услуге внутри Компании, что приводит к диктату завышенных трудозатрат и цен со стороны поставщиков услуг. Поэтому, при организации сервисной модели нужно предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу. Это может быть служба заказчика, которая налаживает сбор требований с бизнес - подразделений и организовывает их передачу аутсорсинговой компании, договорную работу и контроль над возможностью и полнотой реализации сформированных требований.

Фактически внутренний анализ эффективности можно разделить на три обособленных части:

А) стоимостной анализ оказания услуги;

Б) анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги;

В) принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.

А. Стоимостной анализ оказания услуги.

Стоимостной анализ оказания услуги позволяет определить стоимость услуги на основании анализа всех составных частей использующихся при ее оказании. Примером анализа стоимости может быть анализ следующих частей:

- стоимости ресурсов, включая стоимость управления жизненным циклом ресурса;

- стоимости программного обеспечения, включая стоимость управления жизненным циклом программного обеспечения;

- стоимости проектов развертывания услуги;

- стоимость процессов предоставления услуги;

- стоимости процессов поддержки услуги;

- стоимости действий по обеспечению контроля качества услуги.

Б. Анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги.

Стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков возникающих при выполнении функций и убытки, которые могут возникнуть от рисков связанных с передачей функций внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на "расходную", так и на "доходную" часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью являются следующие параметры:

- стоимость убытков по причине недостаточного качества услуги;

- стоимость убытков по причине отказа в оказании услуги;

- сокращение расходов при использовании новых технологий в услуге;

- стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании услуги;

- стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ, реализованных в услуге.

В случае аутсорсинга риски первые три риска могут влиять на принятие положительного решения по выводу функций на аутсорсинг, поскольку ответственным за данные риски становится поставщик услуг и компания может штрафными санкциями покрывать свои убытки в случае реализации рисков.

Тогда как риски последние два риска в случае вывода на аутсорсинг влияют на принятие отрицательного решения.

Наиболее правильно при оценке рисков использовать базу убытков, в которой содержится информация об убытках, которые произошли в компании за определенный период. Результатом такой экспертной оценки должна стать информация о вероятностях рисков и средних величинах убытков от них, что позволит определить финансовую составляющую, влияющую на стоимость услуги.

Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинг, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования ИТ.

Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию могут быть:

- уход квалифицированных специалистов из компании;

- болезнь и отпуска ключевых специалистов;

- ошибки в услуге, приводящие к ее отказам и т.д.

Соответственно при оценке необходимо данную составляющую учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного решения.

В. Принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.

На этапе выбора поставщиков необходимо провести анализ рынка аутсорсинговых компаний с точки зрения стоимости аутсорсинговых услуг и устойчивости поставщиков.

Основным элементом анализа в данном случае являются внешние поставщики, для которых необходим анализ по следующим параметрам:

- надежность и устойчивость аутсорсинговой компании (время работы на рынке, число клиентов, оборот компании и т.д.);

- вероятность разрыва отношений с поставщиком (число разрывов для данного поставщика, средняя длительность оказания услуг по существующим поставщикам и т.д.);

- стоимость услуги;

- гарантии качества и компетенции поставщика;

- возможность перевода рисков на внешнего поставщика;

- доступность услуги на локальном рынке (число компаний, оказывающих данную услугу, число клиентов, закупающих данную услугу и т.д.);

- комплексность оказания услуг от одного поставщика;

- вероятность прекращения деятельности компании поставщика.

Все эти параметры помогают выбрать наиболее эффективную аутсорсинговую компанию.

3. Определение стоимости организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками.

Зная стоимость смены поставщика и вероятность данного события можно получить финансовую оценку, которую агрегировать с полученной ранее стоимостью услуги.

Однако, если не иметь механизмов регулярной оценки качества работы аутсорсинговой компании, то существует вероятность падения качества оказания услуг до неудовлетворительного уровня. Поэтому наиболее эффективно использование для контроля набора ключевых показателей результативности и их регулярная оценка.

Одними из ключевых показателей, в данном случае, являются финансовые показатели, однако про другие показатели забывать то же нельзя. Примерами могут являться следующие показатели:

- отношение текущей стоимости закупаемых услуг к среднерыночной стоимости данных услуг;

- стоимость взаимодействия с аутсорсинговой компанией (данная стоимость может на начальных этапах быть большой, тогда как в дальнейшем, когда процессы взаимодействия устоятся, данная стоимость должна снижаться);

- среднее время разрешения инцидента в разрезе по услугам и число нерешенных инцидентов;

- убытки от простоя бизнеса по вине поставщика услуг и т.д.

В случае, если качество оказываемых услуг стало неудовлетворительным и внешний поставщик не выполняет требований договорных документов, то требуется смена внешнего поставщика. Однако, при принятии решения о смене аутсорсинговой компании нужно понимать, что стоимость смены аутсорсинговой компании может быть минимальной, в случае если услуга типовая и присутствует на локальном рынке, но если услуга нетиповая, то стоимость смены аутсорсинговой компании может превратиться в стоимость развертывания подобной деятельности внутри организации заново.

Поэтому, для обеспечения непрерывности бизнеса необходимо предусмотреть варианты смены аутсорсинговой компании для каждой услуги. Причем тут может быть два сценария: постепенная смена поставщика с передачей наработок другому поставщику, экстренная смена поставщика с учетом минимального времени для привлечения другого поставщика. Все это тоже влияет на оценку эффективности аутсорсинга.

Процедура выбора поставщика услуг возможна в следующей последовательности:

Для принятия окончательного решения о выводе на аутсорсинг на основе проведенного анализа необходимо агрегировать все оценки. Для этого все результаты анализа по каждой услуге (в том числе и экспертные) собираются в таблице с учетом всех составляющих, причем анализ рисков должен представляется в форме стоимости, которая рассчитывается на основе данных об убытках и вероятности риска.

Для каждой услуги формируется строка таблицы, состоящая из набора ячеек, в которой располагаются текущие затраты на оказание услуги, стоимостные оценки рисков, стоимость услуг внешнего поставщика и т.д. Со знаком минус показываются затраты появляющиеся в случае принятия решения об аутсорсинге, а со знаком плюс текущие затраты на оказание услуги (выполнение функции).

Суммирование данных затрат показывает оценку эффективности аутсорсинга. Если суммарное значение положительное, то услугу выгоднее оставить внутри компании, а если отрицательное, то услугу нужно выводить на аутсорсинг. Однако, необходимо понимать, что для проверки правильности принятия решения необходимо перевести полученное значения в процентное отношение от текущей стоимости услуги, чтобы нормировать полученные значения и сделать их независимыми от стоимости услуги. Тогда можно будет увидеть процентное изменение стоимости при аутсорсинге, и если значение будет не более 0 - 5 %, то правильно будет оставить услугу внутри компании, в случае, если для данной услуге необходим отдельный поставщик. Тогда как, если данная функция будет выводиться на аутсорсинг в комплекте с другими, то вывод ее вполне возможен.

Если полученное значение будет 5 или более процентов, то можно с уверенностью начинать работы по выводу данной функции на аутсорсинг.

Заключение

организационный аутсорсинг логистический менеджмент

Объединяя все элементы системы управления предприятия можно прийти к выводу, что современное управление предприятием нуждается в исследовательском подходе, что будет способствовать динамичности, перспективности управления, росту потенциала, повышению профессионализма в принятии управленческих решений, научности управления.

Система управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" является одной из самых эффективных систем управления среды Группы "ЛУКОЙ", что подтверждается уверенным ростом основных производственно-экономических показателей.

Цель системы управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" - создание организационных условий для эффективного использования ресурсов и достижения целей, поставленных перед Обществом Компанией (ОАО "ЛУКОЙЛ").

Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров их деятельности. Основными стратегическими целями предприятий в рыночных условиях становятся удовлетворение потребностей покупателей, как по количеству, так и по качеству; повышение конкурентоспособности за счет роста эффективности производства, максимизации прибыли, завоевание новых рынков.

Главной задачей управления в современных условиях становится адаптация конкретных хозяйствующих субъектов к постоянно меняющимся условиям. Решить эту задачу возможно при построении на предприятии деятельности по самоорганизации, совершенствованию, рационализации.

...