Размещено на http://allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт Дистанционного Образования

Направление подготовки (специальность) Менеджмент организации

Кафедра Менеджмента

Курсовая работа

«Разработка стратегии развития ООО «Апельсин»

по дисциплине Стратегический менеджмент

Выполнил: студент гр. З

Проверила: ФА.

Томск 20 г.

Содержание

Введение

1. Теоретические основы стратегического менеджмента

1.1 Стратегия организации. Стратегический менеджмент

1.2 Подходы к определению стратегического менеджмента

1.3 Методологические основания и школы стратегического менеджмента

2. Основные характеристики предприятия

2.1 Организационно-правовая структура

2.2 Организационная структура

2.3 Анализ макроокуржения

2.4 Анализ непосредственного окружения

2.5 SWOT - анализ

3. Миссия и стратегические цели предприятия

3.1 Дерево целей

3.2 Матрица БКГ

4. Разработка мероприятий по реализации стратегических решений

4.1 Основные этапы разработки мероприятий по реализации стратегических решений для ООО «Апельсин»

Заключение

Использованная литература

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Таким образом для того чтобы выработать стратегию для конкретной фирмы первым делом нужно провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды. Данной проблеме и посвящена эта курсовая работа.

В работе, на примере конкретного предприятия, показаны подходы и методика анализа внешней и внутренней среды организации.

1. Теоретические основы стратегического менеджмента

Понятие «менеджмент» широко известно не только специалистам в области управления. В самом общем смысле менеджмент означает профессионализм или даже искусство в деле эффективного управления организацией. При этом эффективное управление может обозначать разные понятия.

Например, неуклонное и последовательное продвижение в направлении установленных целей, или результаты, свидетельствующие о росте прибыли или снижении числа жалоб клиентов. Под этим могут подразумеваться успехи в повышении качества обслуживания, расширении сети филиалов или внедрении новых технологий производства. Ряд примеров подобного рода, показывающих широту понимания менеджмента, можно продолжить.

Но основным останется понимание того, что менеджмент должен способствовать эффективности организации, которая представляет собой ее способность достигать цели, ради которых она создавалась.

Таким образом, менеджмент -- это эффективное управление, критерии оценки качества которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других параметров. Менеджмент -- это широкое понятие с неопределенными границами. Неопределенность возрастает, если сконцентрироваться на аспекте искусства управления. Искусство -- это всегда присутствие чего-то субъективного, иррационального, интуитивного, выходящего за рамки рациональных схем и правил. Особенно значимо искусство управления в тех случаях, когда главные проблемы организации связаны с поведением и взаимоотношениями людей -- самыми сложными проблемами организационной жизни. Интуиция, воля, такт, лидерство -- в этих и подобных понятиях проявляется хороший менеджмент по отношению к людям и их группам как внутри организации, так и вне ее, но с которыми организация связана в своей деятельности.

Эта проблема нахождения методов и форм эффективного менеджмента осознавалась уже классиками дисциплины. Известно, например, сколько интеллектуальных усилий затратили А. Файоль или Ф. Тейлор при разработке теории эффективного менеджмента и выделения принципов и правил результативного управления.

Однако решение этой проблемы лежало не на пути уточнения определений и понятий, а в расширении сферы управленческих исследований и совершенствовании их методологии и техники. Так возникли школы и направления в менеджменте, которые делали акценты, например, на мотивации и взаимоотношениях людей в процессе труда (школа человеческих отношений и психологическая школа), совершенствовании организационных структур (системный анализ, структурно-функциональный подход), оптимизации трудовых процессов (научная организация труда), организационной культуре, коммуникациях и т.д.

Важно отметить, что возникновение различных школ и направлений теории менеджмента всякий раз определялось новыми реалиями, с которыми сталкивались организации, работающие, прежде всего, в сфере бизнеса. Так, например, в первой четверти XX в., когда бурно развивалась тяжелая индустрия, требовалось большое количество низкоквалифицированных рабочих, которые были обеспокоены главным образом тем, как подороже продать свой труд.

В свою очередь, собственники и управляющие предприятиями были заинтересованы в том, чтобы получить за оговоренную оплату труда максимальную трудовую отдачу от нанятых работников. Ответить на вопрос, как выполнить эти требования, и было призвано направление, сложившееся первым, -- школа научного менеджмента(Ф. Тейлор, Г. Гантт, X. Эмерсон и др.).

В 30--50-е гг. в США требования к рабочей силе изменились: возник дефицит высококвалифицированных рабочих, выполняющих сложную работу на дорогостоящем оборудовании. Управление таким персоналом требовало развитой системы мотивации, учета разнообразия ожиданий от работы, роста затрат на переподготовку и повышение квалификации кадров. Отклик на эти новые потребности бизнеса со стороны теории менеджмента выразился в появлении психологической школы, которая сконцентрировала внимание на проблемах человеческого фактора на производстве. Подобные примеры связи изменений условий ведения бизнеса и соответствующих теоретических разработок, предлагающих новые условия организации труда и управления, можно привести еще.

Не является исключением из этого ряда и возникновение теории стратегического менеджмента. Ограничиваясь пока самым общим представлением, согласно которому стратегический менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе, отметим, что его возникновение как самостоятельной научной дисциплины также было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего, в США, сложившимися к началу 1960-х гг.

Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем, во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции, в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом.

Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом менеджменте.

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа.

Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля -- представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта.

Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения -- это так называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимым количеством ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками.

Позже, в 70-е гг., в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.

Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е гг. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х -- начала 1970-х гг. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х гг. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации.

Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, а предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избегания угроз.

Таким образом, можно констатировать, что стратегический менеджмент появился как реакция на повышение степени изменчивости среды бизнеса, и вопрос «долгосрочности» стал определяющим в конкурентном поведении фирм на рынке. Априорная непредсказуемость среды явилась тем краеугольным камнем, вокруг которого стали строиться новые подходы к управлению организацией.

1.1 Стратегия организации. Стратегический менеджмент

Понятие «стратегия» (от греческого strategos -- «вести войска») имеет древнее происхождение, и первоначально использовалось исключительно в военной сфере. Следуя военному словоупотреблению, стратегия -- это область военного искусства, охватывающая вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил к войне, ее планирования и ведения, исследующая закономерности войны. Военная стратегия разрабатывает способы и формы подготовки и ведения стратегических операций, определяет цели и задачи флотам и армиям, распределяет силы по театрам военных действий и стратегическим направлениям.

Сегодня стратегия -- это один из необходимых атрибутов эффективного бизнеса. Как показывает практика, ни одна компания в условиях конкуренции не может успешно существовать без ее четкой формулировки.

Если же говорить об определении понятия «стратегия» в стратегическом менеджменте, то можно предложить следующее: стратегия организации -- это комплексный план управления, содержащий комбинацию методов организации бизнеса и ведения конкуренции, направленный на достижение организационных целей. А, в свою очередь, процесс управления разработкой и реализацией стратегии называется стратегическим менеджментом.

Таким образом, стратегический менеджмент можно охарактеризовать как процесс формирования руководством организации стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, а также своевременной корректировки видения целей, стратегии и ее реализации. Более подробно определение стратегического менеджмента мы рассмотрим в главе 2. Пока же попробуем выделить основные преимущества, которые дает бизнесу (или любой организации) применение на практике стратегического менеджмента:

ь направленность всей организации на ключевой аспект стратегии;

ь ориентация менеджеров на необходимость более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и потенциальные угрозы;

ь наличие четких критериев оценки менеджерами всевозможных альтернатив вложения средств в те или иные проекты и развитие персонала (имеется в виду поиск стратегически обоснованных приоритетов распределения ограниченных ресурсов);

ь возможность добиться системного принятия решений на всех уровнях управления организацией.

1.2 Подходы к определению стратегического менеджмента

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов:

1) анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

2) цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

3) деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Рассмотрим более подробно их содержание.

Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также Д. Шендел и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров -- разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент -- это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей.

Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

1) анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

2) выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

3) имплементация -- процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О.С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении:

«Стратегическое управление -- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».

1.3 Методологические основания и школы стратегического менеджмента

Мы рассмотрим модель стратегического менеджмента, которая является обобщением сложного и многостороннего процесса. Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. Детально содержание модели мы рассмотрим в последующих темах, сейчас же выделим предпосылки или методологические основания исследований в области стратегического менеджмента.

Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

Сбор информации. Организации необходимо достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент -- это высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.

Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегический менеджмент начала ХХ I в. ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернационализация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока еще не получили положительного решения. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты корпораций.

Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента -- это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связанная теория, базирующаяся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в последнюю очередь предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно» -- то есть всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, требует формирования новых систем, новых структур и новых навыков менеджеров.

Видение долговременных перспектив. В то время, как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений.

Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов -- одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям.

Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук -- социологии, психологии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования.

Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе, -- определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.

Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений.

Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если использовать ранее проведенное сопоставление стратегического и оперативного менеджмента. Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время, как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга.

Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет:

ь формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;

ь находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них;

ь развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений;

ь более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;

ь понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;

ь использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;

ь связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;

ь стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

ь преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице.

А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

2. Основные характеристики предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Апельсин» учреждено на основании действующего законодательства Российской Федерации и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от «22» декабря 2011 года.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Апельсин».

Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества, либо по основаниям, предусмотренным действующим Российским Законодательством.

Согласно, Устава предприятия, основными видами деятельности Общества являются:

Строительство, реконструкцию, капитальный и текущий ремонт зданий и сооружений, включая индивидуальное строительство и ремонт по заказам населения.

Торгово-закупочные и заготовительные операции на договорной основе с предприятиями, организациями и отдельными гражданами.

Ремонтно-строительные, реставрационные и художественно-оформительские работы.

Создание и развитие производства стройматериалов.

Металлообработка и деревообработка.

2.1 Организационно-правовая структура предприятия

ООО «Апельсин» является коммерческой организацией, учрежденное участниками общества для ведения предпринимательской деятельности.

Финансовой основой деятельности общества является уставный капитал, который определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Размер уставного капитала общества не может быть менее суммы, определенной действующим законодательством.

2.2 Структура организации

Директор - осуществляет руководство в соответствии с действующим законодательством в пределах предоставленной компетенции всеми видами деятельности организации.

Организует работу и взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений. Обеспечивает выполнение задач и целей деятельности организации и всех ее обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками.

Способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране труда. Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно - хозяйственных функций другим должностным лицам - своим заместителям, руководителям производственных единиц.

Зам. Директора - осуществляет руководство финансово - хозяйственной деятельностью предприятия в области материально - технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно - хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам продукции (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок).

Осуществляет контроль за реализацией продукции, материально - техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным расходованием оборотных средств и целевым использованием банковского кредита, прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, и обеспечивает своевременную выплату заработной платы рабочим и служащим.

Обеспечивает своевременное составление сметно - финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности о выполнении планов по сбыту готовой продукции, финансовой деятельности, материально - технического снабжения и работы транспорта. Координирует работу подчиненных ему служб и подразделений.

Бухгалтер - выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно - материальных ценностей, затрат на производство, реализацию продукции, результатов хозяйственно - финансовой деятельности, расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.). Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов.

Отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно - материальных ценностей и денежных средств. Составляет отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), выявляет источники образования потерь и непроизводственных затрат, подготавливает предложения по их предупреждению.

Производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия.

Инженер - определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации производства на перспективу. Обеспечивает своевременную подготовку технической документации (чертежей, спецификаций, технических условий, технологических карт).

Принимает меры по совершенствованию организации производства, труда и управления на основе внедрения новейших технических и телекоммуникационных средств выполнения инженерных и управленческих работ.

Организует обучение и повышение квалификации рабочих и инженерно технических работников и обеспечивает постоянное совершенствование подготовки персонала. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях.

Мастер строительно-монтажных работ - обеспечивает выполнение задания строительно-монтажных работ на участке мастера в соответствии с рабочими чертежами, проектом производства работ, производственным планом и нормативными документами.

Контролирует соблюдение технологической последовательности производства работ и обеспечение их надлежащего качества.

Производит (при необходимости) разбивочные работы, геодезический контроль в ходе выполнения технологических операций и замеры объемов строительно-монтажных работ.

Организует приемку материалов, конструкций, изделий, их складирование, учет и отчетность.

Обеспечивает рациональное использование на участке (объекте) строительных машин, механизмов, транспортных средств, экономное расходование материалов.

Производит расстановку бригад и не входящих в их состав звеньев и отдельных рабочих на участке, устанавливает им производственные задания, осуществляет производственный инструктаж рабочих. Выдает наряды, принимает законченные работы, выписывает наряды на выполненные работы; оформляет документы по учету рабочего времени, выработки, простоев.

Организует оперативный учет ежедневного выполнения производственных заданий и поступления строительных материалов, конструкций, изделии. Вносит предложения по присвоению разрядов рабочим, комплектованию количественного и профессионально-квалификационного состава бригад.

Следит за обеспечением бригад и рабочих инструментом, приспособлениями, средствами малой механизации, транспортом, спецодеждой, защитными средствами. Участвует в работе комиссии по аттестации рабочих мест. Знакомит рабочих с безопасными методами выполнения работ, инструктирует их непосредственно на рабочем месте с записью об этом в специальном журнале учета инструктажа рабочих.

Обеспечивает применение в соответствии с назначением технологической оснастки: лесов, подмостей, защитных приспособлений, креплений стенок котлованов и траншей, подкосов , строительных машин, энергетических установок, транспортных средств и средств зашиты работающих.

Контролирует соблюдение норм переноски тяжести, обеспечения рабочих мест знаками безопасности, предупредительными надписями и плакатами. Контролирует соблюдение рабочими инструкций по охране труда, производственной и трудовой дисциплины.

Рабочие бригады постоянно меняют свой состав.

ООО «Апельсин» является многофункциональным предприятием, производящим товары и услуги.

Размещено на http://allbest.ru

Ниже представлены направления деятельности ООО «Апельсин» (приведены по убыванию доходности для фирмы):

Направления деятельности ООО «АПЕКС».

№ п.п.	Направление деятельности	Прибыль2012-2013 (руб.)
1	Капитальный и текущий ремонт зданий и сооружений (Детские сады, школы, и др. Муниципальные сооружения).	1140000	1714000
2	Индивидуальное строительство и ремонт по заказам населения.	280000	250000
3	Изготовление и монтаж изделий из ПВХ (Окна, двери, водоотводные устройства, канализация)	180000	200000
4	Изготовление отливов, уголков, наличников и др.	90000	130000
5	Производство шлакоблоков.	80000	75000
6	Производство SIP панелей	-	0

2.3 Анализ макроокружения

На данный момент Правительство Р.Ф. активно выделяет денежные средства на капитальные ремонты муниципальных объектов, образовательных учреждений (детских садов, школ, и др.). Продолжается программа «Материнский капитал», выделяются земельные участки льготным категориям населения - многодетные семьи, молодой специалист, молодая семья и др. 2013 году впервые с советских времен население России выросло без помощи иммигрантов. За 2013 год родилось 1,743 млн. младенцев, что почти на 23 тыс. человек превышает число умерших.

Много лет подряд в России повышалась рождаемость и сокращалась смертность. В позапрошлом 2012 году демографические показатели впервые вышли «в ноль», наблюдалась лишь микроскопическая убыль населения. По итогам прошлого года рождаемость осталась неизменной, а вот смертность упала на 1,1%, это и обеспечило знаковое событие, возможность которого многие до сих пор отрицали.

Большинство российских граждан считают, что экономическая и политическая ситуация в стране развивается в нужном направлении, должный порядок наводится и демократическим завоеваниям ничего не грозит.

Такого мнения, по данным опроса, проведенного Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ), придерживаются 55% респондентов. Такое же количество россиян полагает, что нашей стране необходимы реформы, которые, впрочем, должны носить эволюционный характер. Возросло требование людей к работе и качеству жизни, медицине, сервису в сфере обслуживания.

стратегический менеджмент персонал

2.4 Анализ непосредственного окружения

Основным заказчиком (покупателем) анализируемого предприятия являются Районные Администрации, различные ведомства - МВД, ФНС, и др.

Следующим по значимости потребителем услуг являются физ. лица, которые задумались об улучшении своих жилищных условий, а именно решили сделать капитальный ремонт или построить коттедж.

Главным поставщиком материалов ООО «Апельсин» на данный момент является торговая компания «Стройком».

«Стройком» занимается оптово-розничной продажей строительных, отделочных, кровельных материалов, сантехники, санфаянса, кафеля, межкомнатных дверей. Компания предлагает строительные и отделочные материалы ведущих марок производителей, накопив огромный опыт работы и хорошие отношения со многими производителями, может взять на себя обязательство по полному обеспечению любой стройплощадки всеми необходимыми стройматериалами, будь это строительство дома или ремонт квартир. Для постоянных клиентов существует гибкая система скидок и бонусов, специальные условия работы.

В распоряжении имеется собственный автопарк грузового транспорта, доставка строительных материалов производится в кратчайшие сроки, а постоянным клиентам - в кредит и по звонку. В числе, которых и ООО «Апельсин»

Все стройматериалы имеют паспорта качества и сертификаты соответствия.

Конкуренция на рынке строительных услуг в рыночных условиях хозяйствования достигает небывалых масштабов. Наша страна имеет огромный научный и технический потенциал в данной сфере. Не найдя возможности трудоустроиться, молодые специалисты ищут возможность к самореализации, что влечет за собой создание новых юридических лиц, занимающихся строительством и проектированием в этой сфере.

2.5 SWOT - анализ ООО «Апельсин»

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие постоянного квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в области технической документации	Трудности в организации сбыта продукции
Высокое качество	Отсутствие допуска в СРО
Хорошие деловые связи с поставщиками материалов и комплектующих	Текучесть кадров в общестроительных бригадах
Возможности	Угрозы
Новые виды деятельности организации	Снижение платежеспособности основного заказчика
Гибкая ценовая политика	Финансовый кризис
Рост рынка сотовой связи имеет устойчивую тенденцию к увеличению	Нестабильная политическая ситуация
Положительная тенденция роста спроса на стройматериалы и услуги в области строительства	Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации

3. Миссия и стратегические цели предприятия

Миссия - это краткая формулировка уникальной роли компании на рынке, отражающая смысл её существования.

Носители интересов

*собственники организации,

*сотрудники организации,

*покупатели продукта организации,

*деловые партнеры организации,

*местное сообщество,

*общество в целом.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов.

5 факторов выработки миссии по Ф. Котлеру:

*история фирмы,

*существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

*состояние среды обитания организации;

*ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

*отличительные особенности, которыми обладает организация.

Содержание расшифровки миссии

*целевые ориентиры организации,

*сфера деятельности организации,

* философия организации,

*возможности и способы осуществления деятельности организации,

Цели формулирования миссии

*миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п.

*миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

*миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа.

*миссия создает возможность для более действенного управления организацией

Например:

*От копировальной техники к офису будущего («Xerox»)

*Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий («IBM»)

*Обеспечение долгосрочного роста прибыли наших клиентов и акционеров, достижение максимальной отдачи на вложенный капитал ("ИФД КапиталЪ").

*Оперативно предоставлять бизнес-сообществу объективную, качественную и полезную информацию, необходимую для принятия решений («Ведомости»).

*Построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома (Мобильные ТелеСистемы)

В то же время довольно часто миссия формулируется в несколько позиций, каждая из которых направлена на удовлетворение интересов различных групп влияния. Например, миссия организации может быть сформулирована в следующих направлениях:

1. Быть образцовым «гражданином» в регионах производства и сбыта.

2. Наиболее полным образом удовлетворять запросы потребителей.

3. Способствовать исполнению ожиданий потребителей.

4. Добиваться процветания и удовлетворения интересов её менеджеров.

5. Обеспечивать занятость персонала организации, его удовлетворённость своей работой и оплатой труда.

6. Соблюдать интересы внешних групп влияния, в частности, для кредиторов -- получение требуемого процента и возврата капитала.

Миссия организации должна иметь мотивирующий характер. Максимизация прибыли, повышение стоимости акций, увеличение выпуска продукции не играют сильной мотивирующей роли для сотрудников организации -- это, скорее, результат реализации определенных стратегий (подробнее об этом речь пойдет ниже в данной главе). Такую мотивирующую роль в большей степени играет четкое представление сотрудников о социальной важности своей работы.

Так, если предприятие по выпуску минеральных удобрений сформулирует свою миссию в разрезе обеспечения лидерства по выпуску отдельных видов удобрения, вряд ли эта прозаическая миссия вдохновит сотрудников на созидательный труд. Другого эффекта можно ожидать, если миссия будет сформулирована как внесение посильного вклада в решение проблемы борьбы с голодом на земном шаре.

Сформулируем миссию для ООО «Апельсин»:

Миссия ООО «Апельсин» - выполнение полного комплекса строительных работ для юридических лиц и населения, производство строительных материалов, монтаж, улучшение качества жизни наших клиентов.

Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Такие сведения получаются при формулировании целей организации.

Стратегическое планирование также предполагает постановку для определенного периода времени стратегических целей, которые должны быть достаточно конкретными и измеряемыми с помощью определенных критериев. Если формулирование миссии предполагает довольно широкие заявления, типа «быть лучшими в мире», то стратегические цели должны четко определить, что это означает.

Цели -- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Виды целей: Долгосрочные - цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла

Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация

Направления установления целей

Четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Иерархия целей: Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Требования к целям:

цели должны быть достижимыми.

цели должны быть гибкими.

цели должны быть измеримыми

цели должны быть конкретными

цели должны быть совместимыми

цели должны быть приемлемыми

Стратегические цели ООО «Апельсин».

1. Внедрять новые технологии

2. Вести кадровую политику направленную на привлечение высококвалифицированного персонала.

3. Достичь определенного уровня финансовой стойкости и прибыльности.

4. Выискивать пути выхода на новые рынки (регионы).

5. Расширение спектра предоставляемых услуг.

3.1 Дерево целей.

3.2 Матрица БКГ

Матрица БKГ (англ. BCG matrix) -- инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

«Звезды»: Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы»: Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд».

«Собаки»: Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Дикие кошки»: Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе -- избавляться.

4. Разработка мероприятий по реализации стратегических решений

К стратегическим решениям предприятия можно отнести решения насчет выпуска, ценообразования и продвижения товаров.

При разработке мероприятий по реализации стратегических решений предприятия необходимо:

§ определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции (услуг) предприятия для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может достичь для своей продукции (услуг);

§ установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на продукцию (услуги) их потребительским свойствам;

§ найти величину объема продаж продукции (услуг) или долю рынка для предприятия, при котором его производство наиболее прибыльно.

Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.

Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуществляется в три этапа:

§ сбор исходной информации,

§ стратегический анализ,

§ формирование стратегии

При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стратегии предприятия выполняются следующие мероприятия:

§ оценка затрат производства и сбыта продукции;

§ уточнение финансовых целей предприятия,

§ определение потенциальных покупателей,

§ уточнение маркетинговой стратегии предприятия,

§ определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;

§ финансовый анализ деятельности предприятия,

§ сегментный анализ рынка,

§ анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;

§ оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования,

§ определение окончательной ценовой стратегии.

Основные элементы и этапы разработки ценовой политики и стратегии, основные мероприятия и взаимосвязи между ними представлены на схеме 1.

4.1 Основные этапы разработки мероприятий по реализации стратегических решений для ООО «Апельсин»

Первым этапом работ является сбор исходной информации для разработки ценовой политики и стратегии предприятия, причем основными мероприятиями в ходе выполнения данного этапа работ являются следующие:

а) оценка затрат. При оценке затрат производства и сбыта продукции основное внимание следует уделять выявлению всех тех затрат, с которыми реально связаны производство и сбыт данной продукции, а также выявлению и анализу тех статей затрат, величина которых может изменяться при изменении объемов выпуска (продаж) продукции в результате изменения цен,

б) уточнение финансовых целей предприятия. Ценовая стратегия должна соответствовать основным финансовым целям предприятия, принятым на ближайшее время и перспективу.

В соответствии с финансовым планом предприятия определяется минимальный уровень прибыльности, необходимый при продаже каждого вида продукции, а также приоритетность задачи -- получения наибольшего объема прибыли или получения прибыли в определенный срок для погашения задолженностей по ранее привлеченным заемным средствам (включая неплатежи в бюджеты всех уровней, внебюджетные фонды, работникам или поставщикам),

...