Управление финансами предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Ведение

1. Текущий финансовый менеджмент

1.1 Содержание понятия и цель финансового менеджмента

1.2 Области управленческой науки и практики наиболее тесно связанные с финансовым менеджментом

2. Организационная структура финансового менеджмента Компании

2.1 Структура системы управления финансами на предприятии

2.2 Понятие центров ответственности, их классификация

2.3 Описание должностей в системе финансового менеджмента

Заключение

Список использованных литератур

Ведение

Финансовый менеджмент, иначе говоря, управление финансами, представляет собой систему принципов, методов и форм рационального и эффективного регулирования финансовых ресурсов и отношений предприятия с целью обеспечения устойчивой производственно-хозяйственной деятельности, достижения достаточной прибыли и повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

Целью финансового менеджмента является выработка определенных решений для достижения оптимальных конечных результатов и нахождения оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития предприятия и принимаемыми решениями в текущем и перспективном финансовом управлении.

Задача финансового менеджмента состоит в управлении движением финансовых ресурсов и финансовыми отношениями, возникающими между участниками бизнес-процессов в ходе движения этих ресурсов. Ответ на вопрос, как успешнее всего управлять этим движением и отношениями, составляет сущность финансового менеджмента.

Организационная структура финансового менеджмента отражает состав многочисленных функциональных подразделений предприятия и определяет координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в организации. Связи здесь рассматриваются как выражение отношений, а не как какое-то конкретное действие. Через структурные связи реализуются отношения координации между подразделениями предприятия, осуществляется взаимодействие функциональных служб, в котором различают две важные составляющие: права структурной единицы и ее информационное обеспечение.

Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием, поэтому менеджмент в этой сфере может строиться по управленческим схемам, традиционно относимым к предприятию в целом. Это могут быть линейно-функциональные схемы управления, хорошо себя зарекомендовавшие в условиях стабильности, либо гибкие и адаптивные схемы, ориентированные на меняющиеся рыночные условия, либо матричные, продуктовые схемы управления. Главное условие выбора схемы управления -- она должна отвечать условиям производства и типу организации финансовый управление должность ответственность

1. Текущий финансовый менеджмент

1.1 Содержание понятия и цель финансового менеджмента

Существует целый ряд определений финансового менеджмента, в частности под финансовым менеджментом понимают:

- систему управления формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта и эффективным кругооборотом его денежных средств;

- систему взаимоотношений между различными субъектами по поводу привлечения и использования финансовых ресурсов;

- науку и практику управления финансами предприятий, направленную на достижение его тактических и стратегических целей;

- управление финансовыми ресурсами и имуществом предприятия;

- управление системой денежных отношений (финансами), выражающихся в образовании доходов (денежных фондов и ресурсов), осуществлении расходов (распределении и перераспределении фондов, ресурсов), контроле эффективности названных процессов;

- управление активами и пассивами предприятия в целях поддержания платежного баланса и обеспечения необходимой ликвидности предприятия;

- управление финансовыми потоками предприятия (1; 2).

Финансовый менеджмент как наука - это система принципов, методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов предприятии и организации оборота его денежных средств.

Приведенные определения весьма ёмки, так как включают управление привлечением средств, обеспечение сбыта, ускорение расчетов, финансовое планирование, управление запасами и затратами и иные вопросы, которыми занимаются финансовые менеджеры предприятий.

Финансовый менеджмент - напрямую связан с управлением финансовым состоянием предприятия (ФСП).

Финансовое состояние предприятия - его экономическое состояние, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия, необходимых для его хозяйственной деятельности.

Финансовое состояние предприятия - важнейшая характеристика его деятельности. Оно определяет конкурентоспособность, потенциал в бизнесе, оценивает степень гарантированности экономических интересов предприятия и его партнеров. С точки зрения способности предприятия своевременно уплачивать налоги финансовое состояние предприятия интересует и налоговые органы. Финансовое состояние предприятия является главным критерием для банков при решении вопроса о целесообразности и условиях выдачи кредита. На финансовое состояние предприятия влияют все компоненты менеджмента, которые условно можно разделить на управление финансами, персоналом, производством, маркетингом, логистикой. Будучи результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений предприятия, его финансовое состояние определяется всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов. При этом применяют как абсолютные, так и относительные показатели (2; 1).

В отношении финансового менеджмента употребляют понятия: финансовое управление, управление финансами и управление финансовым состоянием. С некоторыми допущениями эти понятия можно считать тождественными. Однако последнее все же представляется более широким и емким, та как подразумевает интегрированность различных компонент менеджмента и указание на обратную связь в управлении.

Целесообразно различать финансовый менеджмент в узком смысле слова, как управление финансовыми ресурсами или финансовыми потоками (традиционное понимание) и финансовый менеджмент в широком понимании, как финансовое управление или управление финансовым состоянием предприятия, то есть управление предприятием в целом, взаимоувязка всех компонент (областей) менеджмента с позиции достижения желаемого финансового результата.

Таким образом, финансовый менеджмент можно определить как целенаправленную деятельность субъекта управления (высшего руководства предприятия и его финансовых служб), направленную на достижение желаемого финансового состояния управляемого объекта (предприятия) иначе говоря, управление предприятием для достижения им намеченных финансовых результатов и их эффективности. Следовательно, под финансовым менеджментом можно понимать финансовое управление предприятием, то есть управление с точки зрения достижения желаемого финансового результата или управление финансовым состоянием предприятия.

Финансовый менеджмент как система управления состоит из двух подсистем:

управляемая подсистема (объект управления)

управляющая подсистема (субъект управления)

Схематично данную иерархию можно представить следующим образом.

Рис.1. Иерархическая структура финансового менеджмента

Объект управления - это совокупность условий осуществления денежного оборота, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений между предприятиями и их подразделениями в хозяйственном процессе.

Субъект управления - это отдельная группа специалистов (финансовая дирекция, финансовый менеджер), которая посредством различных форм управленческого воздействия обеспечивает целенаправленное функционирование объекта, т.е. финансов предприятия (3; 6).

1.2 Области управленческой науки и практики наиболее тесно связанные с финансовым менеджментом

В финансовый менеджмент, прежде всего, входят следующие области управленческой науки и практики:

- финансовый и управленческий учет;

- инвестиционный и финансовый анализ;

- финансовое планирование (бюджетирование);

Финансовый менеджмент связан со следующими дисциплинами:

- стратегический менеджмент;

- маркетинг;

- бухгалтерский учет;

- управление персоналом и пр.

При этом стратегический менеджмент формирует долгосрочное, прежде всего, качественно определенное описание области, направлений, механизмов и перспектив развития организации в целом, системы взаимоотношений внутри организации, а также её позиции в окружающей среде, обеспечивающее поддержание конкурентоспособности и приводящее организацию к её долгосрочным целям. Очень важно, что, следуя выбранной стратегии, организация получает единое направление развития, возможность для концентрации ресурсов на этом направлении, с целью развития своих ключевых компетенций, снижает риски развития. Таким образом, стратегическое управление задает общие рамки для финансового менеджмента, являясь его основой.

Маркетинг определяет, для кого работает организация, какие потребности этих целевых потребителей она удовлетворяет, за счет каких товаров, каким образом эти товары должны распределяться и продвигаться на рынок, а также анализирует деятельность конкурентов. В области финансового менеджмента маркетинг дает информацию о перспективах реализации продукции, затратах, связанных с распределением и продвижением продукции, состоянии и возможностях финансового рынка.

Инвестиционный менеджмент определяет, какие долгосрочные финансовые вложения необходимы в деятельность организации (затраты на новое оборудование, новую технику, и пр.) их возможные источники и какой будет их эффективность (рентабельность, окупаемость, чистый эффект и пр.).

Управленческий учет определяет параметры и механизмы по которым будет отслеживаться степень приближения компании к достижению её стратегических и тактических целей, причины мешающие успешному движению, предоставляет информацию о различных сторонах деятельности организации её руководству.

Бухгалтерский учет обеспечивает предоставление обязательной внешней отчетности.

Управление персоналом - показывает потребность в финансовых ресурсах для мотивации персонала необходимого для реализации целей предприятия. Цель финансового менеджмента - максимизация благосостояния собственников с помощью рациональной финансовой политики на основе:

- долгосрочной максимизации прибыли;

- максимизации рыночной стоимости фирмы;

Задачи финансового менеджмента

- обеспечение формирования объема финансовых ресурсов, необходимого для обеспечения намеченной деятельности

- обеспечение наиболее эффективного использования финансовых ресурсов;

- оптимизация денежного оборота;

- оптимизации расходов;

- обеспечение максимизации прибыли предприятия;

- обеспечение минимизации уровня финансового риска;

- обеспечение постоянного финансового равновесия предприятия.

- обеспечение устойчивых темпов роста экономического потенциала;

- оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия на предстоящие периоды;

- обеспечения целевой рентабельности;

- избежания банкротства (антикризисное управление);

- обеспечения текущей финансовой устойчивости организации.

Рассмотрим, как реализуются эти задачи.

1. Обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов в соответствии с задачами развития предприятия в предстоящем периоде. Эта задача реализуется путем определения общей потребности в финансовых ресурсах предприятия на предстоящий период, максимизации объема привлечения собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников, определения целесообразности формирования собственных финансовых ресурсов за счет внешних источников, управления привлечением заемных финансовых средств, оптимизации структуры источников формирования ресурсного финансового потенциала.

2. Обеспечение наиболее эффективного использования сформированного объема сформированного объема финансовых ресурсов предусматривает установление необходимой пропорциональности в их использовании на цели производственного и социального развития предприятия, выплаты необходимого уровня доходов на инвестированный капитал собственникам предприятия и т.п. В процессе производственного потребления сформированных финансовых ресурсов в разрезе основных направлений деятельности предприятия должны быть учтены стратегические цели его развития и возможный уровень отдачи вкладываемых средств.

3. Оптимизация денежного оборота. Эта задача решается путем эффективного управления денежными потоками предприятия в процессе кругооборота его денежных средств, обеспечением синхронизации объемов поступления и расходования денежных средств по отдельным периодам, поддержанием необходимой ликвидности его оборотных активов. Одним из результатов такой оптимизации является минимизация среднего остатка свободных денежных активов, обеспечивающая снижение потерь от их неэффективного использования и инфляции.

3. Обеспечение максимизации прибыли предприятия при предусматриваемом уровне финансового риска. Максимизация прибыли достигается за счет эффективного управления активами предприятия, вовлечения в хозяйственный оборот заемных финансовых средств, выбора наиболее эффективных направлений операционной и финансовой деятельности. При этом, для достижения целей экономического развития предприятие должно стремиться максимизировать не балансовую, а чистую прибыль, остающуюся в его распоряжении, что требует осуществления эффективной налоговой, амортизационной и дивидендной политики. Решая эту задачу, необходимо иметь в виду, что максимизация уровня прибыли предприятия достигается, как правило, при существенном возрастании уровня финансовых рисков, так как между этими двумя показателями существует прямая связь. Поэтому максимизация прибыли должна обеспечиваться в пределах допустимого финансового риска, конкретный уровень которого устанавливается собственниками или менеджерами предприятия с учетом их финансового менталитета (отношения к степени допустимого риска при осуществлении хозяйственной деятельности). Но существуют и официальные нормативы (например, максимально допустимые соотношения между объемами собственных и привлеченных финансовых ресурсов коммерческих банков).

4. Обеспечение минимизации уровня финансового риска при предусматриваемом уровне прибыли. Если уровень прибыли предприятия задан или спланирован заранее, важной задачей является снижение уровня финансового риска, обеспечивающего получение этой прибыли. Такая минимизация может быть обеспечена путем диверсификации видов операционной и финансовой деятельности, а также портфеля финансовых инвестиций; профилактикой и избежанием отдельных финансовых рисков, эффективными формами их внутреннего и внешнего страхования.

5. Обеспечение постоянного финансового равновесия предприятия в процессе его развития. Такое равновесие характеризуется высоким уровнем финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия на всех этапах его развития и обеспечивается формированием оптимальной структуры капитала и активов, эффективными пропорциями в объемах формирования финансовых ресурсов за счет различных источников, достаточным уровнем самофинансирования инвестиционных потребностей.

Все рассмотренные задачи финансового менеджмента теснейшим образом взаимосвязаны, хотя отдельные из них и носят разнонаправленный характер (например, обеспечение максимизации суммы прибыли при минимизации уровня финансового риска; обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов и постоянного финансового равновесия предприятия в процессе его развития и т.п.).

Основные принципы финансового менеджмента:

- финансовой самостоятельности предприятия;

- самофинансирования,

- материальной заинтересованности,

- материальной ответственности,

- обеспеченности рисков финансовыми резервами.

Функции финансового менеджмента

Осуществляя свою главную цель, финансовый менеджмент выполняет определенные функции.

Функции финансового менеджмента подразделяются на две группы: * функции финансового менеджмента как управляющей системы;

функции финансового менеджмента как специальной области управления предприятием.

Любая управленческая деятельность предполагает выполнение стандартных управленческих функций (функции управляющей системы). В этой связи финансовый менеджмент можно представить следующим образом.

Финансовый менеджмент - это интегрированный процесс планирования, организации, мотивации и контроля, направленный на оптимизацию2 деятельности организации по формированию, распределению и использованию ею финансовых ресурсов.

Функции управления финансовым состоянием организации могут быть структурированы с помощью понятий «процедура», «основная функция», «действие».

Процедура - некоторая совокупность основных функций, используемых в процессе управления предприятием.

Основная функция - совокупность действий. Каждая основная функция имеет определенную длительность, фиксированное событие, соответствующее началу, и фиксированное событие, соответствующее окончанию основной функции, завершается определенным результатом и требует привлечения ряда структурных подразделений или исполнителей (5; 7).

Действие - операция, выполняемая, как правило, одним исполнителем, имеет определенную длительность, в процессе своего выполнения использует документы или другие объекты и оканчивается определенным результатом.

В управлении предприятием можно выделить четыре основных процедуры: бухгалтерская процедура; аналитическая процедура; решающая процедура; исполняющая процедура.

Бухгалтерская процедура - совокупность основных функций обработки информации, обеспечивающих отражение информации о кругообороте капитала и финансовых ресурсов в процессе воспроизводства. С точки зрения теории управления бухгалтерская процедура в финансовом менеджменте играет роль «измерительного инструмента», обеспечивающего необходимой информацией процесс управления. Содержанием бухгалтерской процедуры являются методы и приемы бухгалтерского учета. Однако непосредственное использование результатов бухгалтерского учета затруднительно вследствие того, что методология бухгалтерского учета, складывающаяся в течение столетий, не была ориентирована на задачи управления. Это обстоятельство привело к разработке аналитической процедуры.

Аналитическая процедура - совокупность основных функций, обеспечивающих преобразование данных бухгалтерского учета и отчетности и других данных о предприятии (если они доступны) в набор показателей ФС предприятия. С точки зрения теории управления аналитическая процедура обрабатывает данные измерителя и представляет информацию, по которой можно судить о положении и тенденциях перемещения управляемого объекта в некотором пространстве ФС.

Содержанием аналитической процедуры являются методы и приемы финансового анализа. При этом необходимо проводить анализ хозяйственной деятельности предприятия по данным бухгалтерского и управленческого учета в совокупности с анализом рынков, на которых оно действует, т. к. экономическая интерпретация полученных результатов в значительной степени зависит от конъюнктуры и тенденций на этих рынках. Принятие решения по переводу управляемого объекта из установленного положения в «пространстве финансовых состояний» в желаемое положение (в соответствии с политикой и целями руководства предприятия) осуществляется с использованием решающей процедуры.

Решающая процедура - совокупность основных функций, обеспечивающих выработку финансового решения. Решающая процедура включает основные функции, относящиеся как к сфере внешних финансовых отношений предприятия, так и к внутрихозяйственной деятельности предприятия. На основные функции решающей процедуры накладывается ряд требований и ограничений, которые обычно формулируются в политике предприятия. Политика предприятия отражает основные положения стратегии предприятия на рынке. С точки зрения теории управления решающая процедура вырабатывает финансовое решение на основе анализа состояния управляемого объекта и ограничений как внутреннего, так и внешнего характера. Решающая процедура основывается на четко сформулированной цели управления и критерии управления. Во внутрихозяйственной сфере основные функции решающей процедуры определяют порядок принятия решений по регулированию денежных потоков внутри предприятия (использование собственных и заемных средств внутри предприятия). В сфере внешних финансовых отношений предприятия основные функции решающей процедуры определяют порядок принятия решений по выбору сектора (секторов) финансового рынка, по выбору финансовых инструментов для привлечения средств, по выбору значений параметров (процентных ставок, сроков, порядка платежей и др.). Содержанием решающей процедуры являются методы и приемы финансового менеджмента. Реализация принятых решений осуществляется в рамках исполняющей процедуры.

Исполняющая процедура - совокупность основных функций, обеспечивающих реализацию принятых финансовых решений. Основные функции исполняющей процедуры включают планирование исполнения решения и его реализацию. С точки зрения теории управления исполняющая процедура является «исполнительным механизмом», реализующим принятое решение. Содержанием исполняющей процедуры являются планирование и реализация деловых операций. Содержание и форма исполняющей процедуры определяются принятым решением. Обычно порядок исполнения решений на предприятии закрепляется в инструкциях и должностных обязанностях персонала. В этом случае как субъекты действий, так и сами действия определены (например, при формировании чистой прибыли предприятия) и главным является принятие решения относительно его количественных параметров. При реализации принятого решения как во внутренней, так и во внешней сфере деятельности предприятия необходимы тщательное планирование реализации решения (в форме деловой операции), управление ее реализацией и контроль исполнения.

Особенность управления предприятием - массовость происходящих в каждом цикле управления событий. В силу массовости и разнообразия событий, происходящих в рамках каждой процедуры, понятие длительности цикла управления размывается и скорее следует говорить о потоке событий в рамках контура управления.

Введенные определения позволяют представить циклический процесс управления предприятием в виде контура финансового управления.

За организацию бухгалтерской процедуры на предприятии отвечает Главный бухгалтер, финансовый менеджер согласовывает учетную политику предприятия с целью обеспечения аналитической процедуры необходимой информацией.

За организацию аналитической процедуры на предприятии отвечает финансовый менеджер.

Главный бухгалтер согласовывает основные решения по аналитической процедуре (составу показателей и алгоритмам их расчета). При организации решающей процедуры финансовый менеджер представляет предложения руководству.

За организацию исполняющей процедуры отвечает финансовый менеджер, который планирует исполнение деловых операций и контролирует их реализацию другими службами предприятия.

Как следует из вышесказанного, управляющая процедура является достаточно сложным объектом. Задача организации финансового менеджмента на предприятии может быть решена успешно только при ясном понимании содержания и структуры процедуры. В управляющей процедуре (отвлекаясь от ее содержания) можно выделить три составляющие: концептуальную; структурную; методическую.

За организацию бухгалтерской процедуры на предприятии отвечает Главный бухгалтер, финансовый менеджер согласовывает учетную политику предприятия с целью обеспечения аналитической процедуры необходимой информацией.

За организацию аналитической процедуры на предприятии отвечает финансовый менеджер.

Главный бухгалтер согласовывает основные решения по аналитической процедуре (составу показателей и алгоритмам их расчета). При организации решающей процедуры финансовый менеджер представляет предложения руководству.

За организацию исполняющей процедуры отвечает финансовый менеджер, который планирует исполнение деловых операций и контролирует их реализацию другими службами предприятия.

Как следует из вышесказанного, управляющая процедура является достаточно сложным объектом. Задача организации финансового менеджмента на предприятии может быть решена успешно только при ясном понимании содержания и структуры процедуры. В управляющей процедуре (отвлекаясь от ее содержания) можно выделить три составляющие: концептуальную; структурную; методическую.

Концептуальная составляющая включает систему понятий, выражаемые через эту систему понятий основные концепции и принципы, на основании которых формируется и выполняется процедура.

Структурная составляющая включает основные элементы процедуры и отношения между ними (6; 8).

Методическая составляющая включает рекомендации по способам совершения действий. Между составляющими процедуры существует определенная связь. Так, система понятий, относимая к концептуальной составляющей, сама имеет определенную структуру, относимую к структурной составляющей. Методическая составляющая, содержащая способы совершения действий, выражает эти способы с помощью основных понятий (концептуальная составляющая) и структуры предприятия (структурная составляющая).

Структура бухгалтерской процедуры. Концептуальная, структурная и методическая составляющие бухгалтерской процедуры весьма подробно изложены в нормативных документах, литературе и монографиях.

Структура аналитической процедуры. Концептуальная составляющая аналитической процедуры включает: систему понятий, описывающих финансовое положение предприятия в «пространстве состояний»; систему показателей, количественно характеризующих финансовое положение предприятия; систему показателей конъюнктуры рынков и общей экономической ситуации, от которых зависит экономическая интерпретация результатов анализа. Структурная составляющая аналитической процедуры включает: взаимосвязь показателей и характеристик финансового состояния предприятия; организационную структуру подготовки данных для анализа по результатам хозяйственной деятельности предприятия; организационную структуру сбора данных о конъюнктуре рынков и общей экономической ситуации. Методическая составляющая аналитической процедуры включает методики: подготовки бухгалтерских и других данных для расчета показателей; оценки финансового состояния предприятия; оценки тенденций.

Структура решающей процедуры. Концептуальная составляющая решающей процедуры включает: стратегические и тактические цели предприятия; систему принятия решений на предприятии (политика, стратегические, тактические и оперативные решения, по рядок выработки политики предприятия и доведения ее до исполнителей, делегирование прав принятия решений и ответственности подчиненным). Структурная составляющая решающей процедуры включает организационную структуру принятия решений (порядок принятия решения в соответствии с принятой структурой администрации). Методическая составляющая решающей процедуры включает: критерии принятия решения; методику оценки и выбора варианта решения.

Структура исполняющей процедуры. Концептуальная составляющая исполняющей процедуры включает систему понятий, позволяющих описать исполняющую процедуру: деловая операция; процесс ее реализации; процесс реализации основной функции. Структурная составляющая исполняющей процедуры включает: схему деловой операции; схему процесса реализации деловой операции; схему процесса реализации основной функции. Методическая составляющая исполняющей процедуры включает методические рекомендации: по управлению деловыми операциями; по оценке рисков; по компенсации рисков. Организация и контроль исполняющей процедуры являются основным видом оперативной деятельности финансового менеджера. В связи с этим рассмотрим более подробно составляющие исполняющей процедуры.

Деловая операция - совокупность взаимосвязанных (по некоторым характеристикам) сделок, направленная на получение дохода (прибыли). Основой деловой операции является сделка, т. е. действия граждан и юридических лиц, направленные на установление, изменение или прекращение гражданских прав и обязанностей. Обычно в деловых операциях сделки являются двусторонними и их условия закрепляются в возмездных договорах. В простых случаях совокупность взаимосвязанных сделок имеет вид последовательности. В более сложных случаях совокупность сделок имеет более сложную структуру. Среди участников деловой операции выделим основного участника деловой операции, под которым будем понимать ее инициатора и с чьей точки зрения анализируется деловая операция. Последовательность сделок в деловой операции рассматривается с позиции основного участника. Целесообразно ввести понятие схемы и экземпляра деловой операции.

Схема деловой операции фиксирует некоторые общие свойства совокупности сделок и задается:

1. Ролями, в которых выступают хозяйствующие субъекты в деловой операции. Возможные роли: поставщик, потребитель, кредитор и т.д.

2. Структурой взаимных обязательств (определяемых на множестве ролей и фиксируемых соответствующими договорами: кто, кому, что, в какой форме, сумма, дата). Структура взаимных обязательств образует цикл.

3. Видом средств платежа (погашение обязательств производится: денежными средствами, фондовыми ценностями (акциями, облигациями, векселями, ГКО и т д.), прочими ликвидными активами (готовой продукцией, сырьем, материалами, основными средствами и т. д.).

Роли хозяйствующих субъектов определяются смыслом схемы деловой операции и видом рынка (товарным, фондовым и др.), на котором она рассматривается (в общем случае схема деловой операции может охватывать несколько видов рынков - такие схемы, например, возникают при использовании вексельного кредита в условиях неплатежей).

Схема деловой операции описывает тип деловой операции и может быть представлена помеченным графом, вершины которого помечены наименованиями ролей хозяйствующих субъектов, а дуги - наименованиями документов, фиксирующих обязательства и номерами, фиксирующими порядок возникновения (выполнения) обязательств в схеме деловой операции. Нумерацию ребер графа, соответствующих обязательств, целесообразно выполнять в соответствии с последовательностью выполнения этих обязательств. При изображении помеченного графа следует использовать ориентированные дуги, причем дуги указывают направление движения денежных или материальных средств в деловой операции. В зависимости от конкретного состава участников деловой операции возникает та или иная реализация деловой операции (экземпляр деловой операции). Схема деловой операции фиксирует тип деловой операции и позволяет финансовой администрации предприятия: представить деловую операцию в целом; уяснить движение средств (финансовые потоки) в деловой операции; убедиться в соответствии деловой операции существующему правовому и нормативному обеспечению; выделить риски, связанные деловой операцией; в соответствии с последовательностью номеров ребер помеченного графа представить последовательность развития деловой операции.

2. Организационная структура финансового менеджмента Компании

2.1 Структура системы управления финансами на предприятии

Структура финансовых служб предприятия строится, как правило, по функциональному принципу, который предполагает четкое определение функций каждого структурного подразделения и работника. В зависимости от масштаба предприятия, во главе службы могут быть финансовый директор, финансовый менеджер, главный бухгалтер (7; 9).

Малое предприятие: Функции финансового директора (менеджера) возлагаются на главного бухгалтера (рис.2).

Рис. 1 Структура финансовой службы малых предприятий

Средние предприятия: На средних предприятиях выделяются отдельно функции учета, исполняемые бухгалтерией и функции финансового директора (менеджера) в данном случае включают в себя планирование, прогнозирование, анализ, контроль, поиск источников финансирования и т.д.

Рис. 3. Структура финансовой службы средних предприятий

Крупные предприятия: Отличительной особенностью финансовой службы на крупных предприятиях является большая степень функциональной детализации, в соответствии с которой и формируются структурные подразделения предприятия. Для крупной компании наиболее характерно обособление специальной службы, руководимой вице-президентом по финансам (финансовым директором) и, как правило, включающей бухгалтерию и финансовый отдел (рис.4).

Вне зависимости от организационной структуры управления фирмой финансовый менеджер отвечает принятие решений в области управления финансов или выработку рекомендаций высшему руководству, за анализ финансовых проблем.

Рис.4. Организационная структура управления крупным предприятием

Финансовый менеджер: функциональные обязанности, квалификационная характеристика

Эффективное функционирование предприятия в значительной степени определяется способностью финансового менеджера

рационально распорядиться существующими финансовыми ресурсами;

своевременно отреагировать на условия динамично изменяющегося рынка;

предотвратить ситуацию возможного банкротства предприятия.

Среди основных функциональных обязанностей финансового менеджера выделяют:

организация финансовой работы на предприятии;

разработка прогнозов, проектов и планов вложения капитала (прямые вклады, венчурные вклады, вклады в ценные бумаги);

оценка разных вариантов вложения капитала с учетом степени риска и размера получаемой прибыли, выбор оптимального варианта;

разработка перспективных, текущих, оперативных финансовых планов, планов поступления и использования иностранной валюты;

участие в разработке бизнес-плана предприятия в части финансовых показателей, а также финансовых нормативов;

проведение валютной и кредитной политики;

анализ финансового состояния предприятия;

контроль над исполнением плановых показателей.

Квалификационная характеристика финансового менеджера.

Квалификационная характеристика финансового менеджера предъявляет к нему требования в области его теоретической подготовки и практических умений работы.

Финансовый менеджер должен знать:

Теорию менеджмента.

Теорию финансов, кредита и денежного обращения.

Теорию финансового менеджмента.

Бухгалтерский учет.

Экономическую статистику, действующий статистический учет.

Действующее законодательство в области финансовой, кредитной, валютной банковской и биржевой деятельности.

Основные нормативно-законодательные акты по международным расчетам и внешнеэкономической деятельности.

Виды ценных бумаг и порядок их обращения. Особенности обращения ценных бумаг за границей.

Правила и порядок проведения операций на внутреннем финансовом рынке.

Основы совершения операций на международном финансовом рынке.

Основы экономики хозяйствующего субъекта.

Методологию и методику экономического анализа.

Делопроизводство и корреспонденцию.

Финансовый менеджер должен уметь:

Читать бухгалтерский баланс.

Разбираться в статистической, бухгалтерской и оперативной отчетности хозяйствующего субъекта.

Разбираться в финансовой информации, в том числе зарубежной, публикуемой в печати.

Анализировать результаты производственно-торговой и особенно финансовой деятельности хозяйствующего субъекта.

Анализировать и оценивать экономическую эффективность мероприятий по вложению капитала.

Прогнозировать результаты вложения капитала. Оценивать и принимать окончательные решения.

Разрабатывать программы использования финансовых ресурсов.

Составлять финансовый план.

Составлять отчет по использованию финансовых ресурсов и выполнению показателей финансового плана.

Подготавливать документы по финансовым вопросам для предоставления их в банк, налоговую службу и другие органы управления.

Вести переписку по финансовым вопросам с органами управления и с хозяйствующими субъектами.

Осуществлять контроль за выполнением показателей финансового плана, финансовых программ, за эффективным использованием финансовых ресурсов, основных фондом, нематериальных активов, оборотных средств.

Система организационного обеспечения финансового менеджмента представляет собой взаимосвязанную совокупность внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам его финансовой деятельности и несущих ответственность за результаты этих решений.

Общие принципы формирования организационной системы управления предприятием предусматривают создание центров управления.

Наряду с традиционной интеграцией системы финансового управления с общей его системой в рамках единой организационной структуры предприятия, в практике используется управление отдельными аспектами финансовой деятельности предприятия на основе "центров ответственности".

Центр ответственности (или центр финансовой ответственности - ЦФО) - структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты финансовой деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых (нормативных) финансовых показателей.

Формирование системы организационного обеспечения финансового управления предприятием на основе центров ответственности предусматривает следующий алгоритм действий.

1. Исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений с позиции их влияния на отдельные аспекты формирования и использования финансовых ресурсов.

2. Определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия.

3. Формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как ЦФО.

4. Разработка и доведение центрами ответственности плановых (нормативных) финансовых заданий в форме текущих или капитальных бюджетов.

5. Обеспечение контроля выполнения установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установление причин отклонений.

Организационная структура системы управления финансовыми ресурсами хозяйствующего субъекта и ее кадровый состав могут быть построены различными способами в зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности. Для крупной компании наиболее характерно обособление специальной службы, руководимой вице-президентом по финансам (финансовым директором) и, как правило, включающей бухгалтерию и финансовый отдел (8;10).

Основой управления ФСП является финансовая политика предприятия, как часть его экономической политики, проявляющаяся в использовании финансовых ресурсов, регулировании расходов и доходов, в управлении денежным обращением, формировании и использовании денежных средств.

Основные задачи финансового менеджмента в соответствии с задачами развития предприятия в предстоящем периоде:

1) обеспечение формирования объема финансовых ресурсов;

2) обеспечение наиболее эффективного использования финансовых ресурсов;

3) оптимизация денежного оборота;

4) обеспечение максимизации прибыли;

5) обеспечение минимизации финансового риска;

6) обеспечение постоянного финансового равновесия предприятия.

2.2 Понятие центров ответственности, их классификация

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.

Центр затрат - это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может служить цех по ремонту энергетического оборудования. Можно считать, что центр затрат - это самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат. В соответствии с классификацией затрат центры затрат можно разбить на центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых (произвольных) затрат.

Можно установить оптимальное соотношение Примером центра регулируемых затрат может служить цех основного производства. Следует отметить, что помимо достижения оптимального соотношения между затратами и выпуском у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение необходимого уровня качества продукции. Среди затрат указанных центров преобладают полностью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, в цехе основного производства - амортизация оборудования).

Примерами центров произвольных (слабо регулируемых) затрат могут служить конструкторское бюро, администрация предприятия.

Центр выручки - это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объеме), например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию.

Взаимосвязь между входом и выходом отсутствует Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения (рис.10). Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат.

Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь состоит из цехов и подразделений. Примером может служить одиночное предприятие в составе объединения.

Существует взаимосвязь между входом и выходом Деление предприятия по центрам прибыли обычно применяется при дивизиональной организационной структуре (один дивизион - один центр прибыли), но возможны и исключения. Например, иногда в качестве центров прибыли выделяются функциональные подразделения или его вспомогательные службы: отдел маркетинга, подразделения вспомогательного производства. В этом случае затратами отдела маркетинга будет считаться нормативная заводская себестоимость продукции плюс затраты самого отдела маркетинга, выручкой - выручка от реализации, а прибылью - разность между ними. Такие функциональные центры называют «псевдоцентрами прибыли». Если предприятие выделяет в качестве центров ответственности функциональные подразделения или вспомогательное производство, то встает вопрос о механизме формирования внутренних цен.

Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты, например, новый строящийся производственный объект, предприятие в составе объединения. Принципы выделения центров ответственности на предприятии

Чаще всего на практике применяют следующие принципы:

* функциональный,

* территориальный,

* соответствия организационной структуре

* сходства структуры затрат.

По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:

* обслуживающие;

* материальные;

* производственные;

* управленческие;

* сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (примерами могут служить электроподстанция, рабочая столовая и др.) - это вспомогательные центры.

Материальные центры ответственности служат для заготовления и хранения материалов (например, отдел материально-технического снабжения, склады) - это могут быть как основные, так и вспомогательные центры. Обычно затраты материальных центров ответственности можно отнести на конкретный вид продукции (при достаточно детальном учете).

Производственные центры ответственности - это подразделения основного и вспомогательного производства. Затраты подразделений основного производства обычно можно отнести на конкретную продукцию. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности).

Управленческие центры ответственности - заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и т.д. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции. На практике обычно их распределяют по видам продукции пропорционально выбранной базе (зарплате, прямым затратам), хотя такое распределение достаточно условно.

Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции (например, отдел маркетинга, отдел сбыта) - это основные центры ответственности, их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.

Существует два варианта деления на центры ответственности по территориальному принципу (оно обычно дополняет деление по функциональному принципу).

Первый вариант. В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций. Например, некоторое предприятие имеет несколько представительств в разных регионах, и каждое такое представительство занимается маркетингом, рекламой, сбытом продукции и отслеживанием договоров. Представительства эти небольшие, а потому делить их на более мелкие центры ответственности нерационально. Каждое такое представительство становится единым центром ответственности, объединяющим сразу несколько функций: маркетинг, рекламу, сбыт и отслеживание договоров. Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

* в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

* в каждом центре должен быть ответственный;

* степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

* желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

* на центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрот не учитывать;

* поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

2.3 Описание должностей в системе финансового менеджмента

- Начальник отдела финансового контроля;

- Начальник отдела финансового анализа;

- Начальник отдела денежных средств и краткосрочных инвестиций;

- Финансовый директор.

Начальник отдела финансового контроля

Основные обязанности

Начальник отдела финансового контроля отвечает за создание и функционирование систем ведения финансового учета и отчетности в компании в соответствии с принятыми стандартами.

Отвечает также за интегрированность всей системы учета и достоверное отражение в ней основной деятельности компании для информирования акционеров.

Планирует, организует, направляет и контролирует ведение учета и осуществление финансового контроля в компании и/или бизнес-единице.

Представляет отчеты о деятельности предприятия, включая балансовый отчет, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств.

Несет прямую ответственность за всю сферу учета, включая начисление заработной платы, обслуживание кредиторской и дебиторской задолженности, подготовку отчетов для нужд управленческого учета и налоговых органов, а также за своевременное представление таких управленческих отчетов, как расчет затрат по видам продукции.

Начальник отдела финансового контроля работает в тесном взаимодействии с начальниками отдела финансового анализа и отдела денежных средств и краткосрочных инвестиций. Непосредственно подотчетен финансовому директору компании.

Основные задачи

* Координация и осуществление финансового контроля за основной деятельностью согласно плану

* Обеспечение анализа фактических показателей в сравнении с бюджетами текущей деятельности

* Отслеживание основных финансовых коэффициентов, таких, как норма прибыли и рентабельность инвестиций, для обеспечения соответствия деятельности стратегическим целям компании и намеченным финансовым целевым показателям

* Контроль за соблюдением компанией всех требований российского законодательства, ведение налоговой документации

* Повышение квалификации сотрудников отдела финансового контроля

Основные критерии оценки работы

* Интегрированность системы учета и финансовой отчетности

* Точность и своевременность представления данных для целей управленческого учета

* Соблюдение всех юридических требований, касающихся финансов и налогообложения

* Наличие квалифицированных финансовых специалистов, обеспечивающих функционирование системы управления финансами компании

Опыт работы, навыки и квалификация

* Стаж работы в сфере финансового управления не менее 5 лет

* Отличное умение убедительно аргументировать, умение работать с людьми

* Глубокое и детальное знание российского законодательства, налоговых и бухгалтерских стандартов и требований

* Понимание основных финансовых коэффициентов (коэффициента рентабельности активов и т. п.) и умение их рассчитывать

* Владение необходимыми математическими методами расчетов, предпочтительно высшее экономическое образование

Начальник отдела финансового анализа

Основные обязанности

Начальник отдела финансового анализа обеспечивает проведение детального финансового анализа в дополнение к стандартным отчетам, представляемым руководству компании отделом финансового контроля, включая анализ инвестиций, возможного приобретения предприятий и отделения структурных подразделений компании, микро- и макроэкономических тенденций и вероятного эффекта новых законодательных актов.

Отвечает за разработку, координацию и осуществление действенного и эффективного финансового и бюджетного планирования в компании и за ежегодное проведение этого процесса в масштабах компании. Начальник отдела финансового анализа работает в тесном взаимодействии с начальниками отдела финансового контроля и отдела денежных средств и краткосрочных инвестиций, отслеживая и тщательно анализируя все отклонения от составленных бюджетов, особенно если они связаны с денежными средствами компании, с целью внесения необходимых поправок в управление финансами компании. Непосредственно подотчетен финансовому директору компании (10; 9).

Основные задачи

* Разработка и осуществление процессов финансового планирования и составления бюджетов

* Руководство процессом финансового планирования в масштабах компании, обеспечение информации по бюджетам текущей деятельности и бюджетам капитальных затрат, достаточной для выработки компанией обоснованной и надежной стратегии финансирования

* Отслеживание подробных финансовых показателей, таких, как оборачиваемость запасов и период сбора дебиторской задолженности, при необходимости - разработка рекомендации по корректировке, необходимой для достижения компанией намеченных финансовых целевых показателей

* Обучение управленческого персонала разных уровней осуществлению процесса бюджетного планирования и правильному пониманию данных финансовой отчетности о текущей деятельности

Своевременное представление руководству компании аналитических отчетов, необходимых для принятия стратегических решений

Основные критерии оценки работы

* Наличие и эффективное функционирование системы финансового и бюджетного планирования

...