Система управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

управление персонал вакантный должность

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты системы управления персоналом

1.1 Содержание, функции и цели системы управления персоналом

1.2 Организационная структура системы управления персоналом

Глава 2. Анализ целей и функций системы управления персоналом на примере Rolsen Electronics

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Организационная структура и структура управления предприятием Rolsen Electronics

2.3 Кадровый состав в Rolsen Electronics и его структура

2.4 Анализ целей и функций системы управления персоналом в Rolsen Electronics

Заключение

Список использованных источников



Введение

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также - руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними связями и т.п.

Одним словом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией.

Система управления персоналом - это одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределения между ними полномочий во исполнение определённых целей.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления персоналом. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления организацией, а также - к управленческим кадрам.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменениями в системе управления персоналом организации.

В силу этого особую важность и актуальность приобретает разработка целей и функций системы управления персоналом.

Цель курсовой работы - анализ целей и функций системы управления персоналом в Rolsen Electronics.

Для достижения поставленной цели в ходе написания курсовой работы были поставлены и решены следующие задачи:

изложить теоретическое проектирование системы управления персоналом;

рассмотреть цели и функции системы управления персоналом;

дать общую характеристику компании Rolsen Electronics;

рассмотреть организационную структуру компании Rolsen Electronics;

исследовать кадровый состав компании Rolsen Electronics;

проанализировать цели и функции системы управления персоналом компании Rolsen Electronics.

Объект курсовой работы - компания Rolsen Electronics.

Предмет курсовой работы - цели и функции системы управления персоналом в организации.

Теоретической основой послужили научные и нормативные материалы, а также информация, содержащаяся в периодических изданиях, информационной сети INTERNET.



Глава 1. Теоретические аспекты системы управления персоналом

1.1 Содержание, функции и цели системы управления персоналом

Система управления персоналом организации формируется в ряде организаций под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом и объединяет в себе все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Это система, в которой реализуются цели и функции управления.

Все цели организации в основном делятся на 4 блока: производственно-коммерческие, экономические, научно-технические, социальные.

Давайте рассмотрим их подробнее:

1) производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью;

2) экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции, работ, услуг;

3) научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок. Повышение производительности труда за счет привлечения современных технологий.

4) социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения потребностей работников [8, с. 39].

Исходя из того, что социальная цель является основой в направлении формирования целей системы управления персоналом, то этот вид целей должен рассматривается отдельно и более подробно. Она должна отвечать двум главным вопросам: каковы основные потребности работников? Какие цели по использованию работников ставит перед собой организация?

Одной из целей, сформированных по факторному признаку, является целевое обеспечение общих функций управления.

Таких как - планирование, организация и регулирование, учёт и контроль, стимулирование. Эти функции задействованы на всех уровнях управления персоналом.

Рисунок 1. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели -- получению прибыли.

Рисунок 2. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации



Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников [2, с. 121].

Функции системы управления персоналом организации [13, c. 93]:

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

Планирование - координация ожидаемых результатов и способов их достижения. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам:

быть экономически обоснованным и рациональным;

опираться на реальные возможности организации;

должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.

Организация - координация действий для достижения результата. Создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.

Хороший организатор не тот, кто хорошо работает только сам, а тот у кого работают хорошо и подчинённые. Основные принципы управления [15, c. 45]:

чёткое разделение труда;

чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;

строгая дисциплина;

принцип единоначалия;

принцип единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя;

подчинённость личных интересов общим интересам;

справедливое вознаграждение работникам;

централизация в системе управления;

четкая регламентация полномочий руководства;

принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

принцип стабильности рабочих мест;

поощрение инициативы со стороны работников.

Формы организационной деятельности:

делегирование полномочий (передача части управленческих функций более низкому уровню, но с сохранением ответственности);

регламентирование прав и обязанностей, профессиональных функций (юридическое оформление прав в должностных инструкциях и трудовых контрактах);

создание организационной структуры;

нормирование трудозатрат и норм времени;

инструктаж работников;

принятие управленческих решений.

В структуре предприятия выделяют подсистемы:

технологическая система поведения;

формальная организационная структура (структура подчинения прав, обязанностей, зафиксированная в юридических документах);

внеформальная структура (решение деловых задач не по формальным правилам, а на основе человеческих отношений). Чем более выражена внеформальная структура, тем хуже предприятие;

неформальная межличностная структура отношений в коллективе, симпатии, антипатии.

Стимулирование - распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами. Необходимо для того, чтобы вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнять поставленную задачу наиболее эффективно [15, c. 47].

Систему целей управления персоналом можно рассматривать с двух сторон. С одной стороны она должна отвечать на вопрос: Удовлетворение, каких конкретных потребностей работников они в праве требовать у руководства? С другой стороны, система должна задаваться вопросом: Какие цели ставит перед собой руководство организации по использованию персонала для достижения целей организации, и какие для этого необходимо создать условия? При этом эти цели не должны быть противоречивыми.

Система целей является основной базой для определения состава функций управления. Состав функций управления определяется целями организации. Первоначально при формировании функций выявляют объекты и их носителей. Объектами управления являются все сотрудники организации. Носителями функций управления в свою очередь являются: непосредственный руководитель организации; заместители руководителя по экономическим, научно-техническим и производственным вопросам; линейные руководители производственных и функциональных подразделений организации; специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом; специалисты, занимающиеся вопросами по управлению персоналом.

Современная концепция управления персоналом склоняется к тому, чтобы передавать большую часть объёма управленческих функций непосредственным руководителям подведомственного им подразделения. При этом они должны получать необходимые для данного аспекта инструкции, профессиональную и методическую помощь [1, c. 24].

Этапы процесса управления персоналом и их задачи [14, c. 111]:

1 этап - Определение потребности в персонале - Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчёта количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.

2 этап - Обеспечение потребности в персонале - Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.

3 этап - Мотивация результатов труда и поведения персонала - Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, конфликтами, использование монетарных и немонетарных побудительных систем групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.

4 этап - Развитие персонала - Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений, организация и проведение обучения.

5 этап - Использование персонала - Введение персонала в производство, его адаптация в трудовой деятельности. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах. Упорядочение рабочих мест: обеспечение безопасности труда на рабочих местах.

6 этап - Обеспечение процесса управления персоналом - Правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учёт и статистика персонала, информационное обеспечение персонала и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Общей и главной задачей управления персоналом является: обеспечение соответствия качественных (способности, мотивация, свойства) и количественных характеристик персонала целям и потребностям организации [14, c. 112].

Качественные характеристики:

cпособности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

мотивация (круг профессиональных и личных потребностей, стремление достичь большего);

cвойства, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Служба управления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

оформление трудовых взаимоотношений;

проведение собеседования, определение требований и задач вакантных должностей, условия принятия на работу, планирование карьеры;

подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

выявление социальной напряжённости и её снятие;

оценка результативности труда работников;

консультирование и поддержка руководящих работников;

соучастие в принятии решений по кадровым вопросам;

и др.

Способы выполнения задач службы кадров:

через затребованную линейным руководителем консультативную помощь;

через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (в области персонал маркетинга).

через контроль за выполнением выше перечисленного.

Дополнительные задачи могут выполняться совместно с основными, но управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние подразделения:

охрана туда и техника безопасности

расчёт и выплата заработной платы

оказание различного рода услуг.

Организационный статус службы управления персоналом определяется уровнем профессионального, организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции её руководства.

Основные тенденции в развитии функционального разделения труда по управлению персоналом организации [6, с. 52]:

выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности фирмы;

широкое развитие внешних консультативных посреднических фирм, работающих с организациями на договорной основе, активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого и непрерывного обучения;

развитие центров переподготовки и развития персонала, специализированных кадровых подразделений.

1.2 Организационная структура системы управления персоналом

Подразделения - носители функций управления могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объём и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы [6, с. 75]:

структуризация целей системы управления персоналом;

определение состава функций управления для реализации целей системы;

формирование состава подсистемы оргструктуры;

установление связей между подсистемами оргструктуры;

определение прав и ответственности подсистем;

расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем;

построение конфигурации оргструктуры.

Предполагаемая типовая структура системы управления персоналом ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями.

Особенности той или иной организации определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Важную роль здесь играет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной цели. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, входящих в службу управления персоналом.

Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом производится на основе структуризации целей, критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей.

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между её подсистемами. Можно выделить четыре вида структурной связи [6, c. 76]:

линейное подчинение;

функциональное руководство;

соисполнительство;

функциональное обслуживание.

Этап определения прав и ответственности тесно связан с предыдущим этапом. Как показывает мировая практика, здесь следует шире использовать принцип рационального делегирования полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа нужно всю процедуру решения задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За это несёт ответственность исполнитель.

Затем определяется трудоёмкость каждой функции с учётом требуемой квалификации при её выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений.

Роль и организационный статус службы управления персоналом определяются уровнем организационного и финансового состояния, позицией руководства по отношению к кадровой службе [6, c. 80].



Глава 2. Анализ целей и функций системы управления персоналом на примере Rolsen Electronics

2.1 Общая характеристика организации

За плечами компании Rolsen Electronics более 20-ти лет успешной работы в области проектирования, производства и продажи аудио-/видео, бытовой и цифровой техники. Основными приоритетами нашей деятельности неизменно остаются профессионализм и развитие долгосрочных, взаимовыгодных отношений с клиентами и партнерами. Rolsen Electonics поддерживает самые высокие стандарты качества в менеджменте, человеческих ресурсах, корпоративной культуре и оказании услуг.

Сотрудники Компании соответствуют надлежащему уровню квалификации, обладают всеми профессиональными знаниями и опытом для эффективного взаимодействия с Клиентами Компании, партнерами и коллегами.

Мы стремимся сохранять ведущее положение на рынке, благодаря использованию инновационного подхода в разработках, изучении рынка и управлении.

Компания Rolsen Electronics процветает благодаря корпоративному единству, духу борьбы, бесконечному творческому потенциалу и кадровым нововведениям. Создавая новые более функциональные продукты и выводя на рынок новые технологии - мы стремимся в первую очередь сделать вашу жизнь более комфортной и интересной.

1990 - Компания Rolsen Electronics начала свою деятельность в 1990 году в Сеуле (Южная Корея) - как самостоятельное предприятие. На первом этапе приоритетным направлением развития стали крупные инвестиции в производство и НИОКР.

1995 год - Rolsen первой из иностранных компаний открывает в России производство ТВ LG, JVC, Thomson, Toshiba, Philips, Daewoo, Funai.

1999 год - выход на российский рынок с собственной торговой маркой - Rolsen.

2001 год - компания вышла на уровень производства в 1 млн. телевизоров в год.

2003 год - расширение ассортиментной линейки продукции ТМ Rolsen и производства: плазменных панелей, пылесосы, СВЧ-печи, мобильные телефоны.

2003 год - заключены партнерские контракты с торговыми сетями MediaMarkt и Saturn (Германия), Tesco (Англия). В странах СНГ продукция компании представлена в магазинах Steptron (Молдова), Foxtrot (Украина).

2003 год - расширение производственных мощностей.

2004 год - Rolsen Electronics входит в десятку крупнейших производителей ТВ в мире. На предприятиях Rolsen Electronics в России производится более 2,5 млн. телевизоров в год.

2005 год - экспансия компании в страны СНГ. Rolsen Electronics производит 13 видов товаров.

2007 год - Rolsen Electronics стала эксклюзивным дистрибьютером продукции марки R-TOUCH (мр-3-мр4 плееры).

С каждым годом растет экспансия Rolsen Electronics по всей территории России. В настоящий момент более 350 дилеров Rolsen действуют в 197 городах России. Сеть сервисных центров Rolsen (она является одной из самых разветвленных в стране) предоставляет возможность отремонтировать технику везде, где ее может приобрести потребитель. Срок гарантийного обслуживания на технику под маркой Rolsen составляет от одного года до пяти лет в зависимости от номенклатуры товара.



2.2 Организационная структура и структура управления Rolsen Electronics

На рисунке 3 представлена организационная структура и структура управления Rolsen Electronics.

Рисунок 3. Организационная структура и структура управления предприятием

На предприятие Rolsen Electronics используется линейно-штабная организационная структура и структура управления предприятием. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная (линейно-функциональная) структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

В таблице 1 представлены преимущества и недостатки линейно-штабной организационной структуры и структуры управления предприятем.

Таблица 1. Преимущества и недостатки линейно-штабной организационной структуры и структуры управления предприятием

Преимущества	Недостатки
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов	недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
некоторая разгрузка высших руководителей	тенденции к чрезмерной централизации управления;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов	аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Вывод:

линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества. Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

В таблице 2 представлена динамика абсолютных показателей в Rolsen Electronics.

Таблица 2. Динамика абсолютных показателей Rolsen Electronics

Показатель	Ед. измерения	Период исследования	Значение для 2012 года	Значение для 2013 года	Отклонение, +/-	Темп отклонения, %
Выручка предприятия	Тыс. млн. руб.	2012-2013 гг.	28753,5	31333	+2579,5	8,2%
Себестоимость реализованных товаров	Тыс. млн. руб.	2012-2013 гг.	11335	12100	+765	6,3%
Фонд оплаты труда	Тыс. млн. руб.	2012-2013 гг.	0,565	0,622	+57	9,1%
Средняя з/п	Тыс. руб.	2012-2013 гг.	94166	98730	+4564	4,6%
Прибыль до налогообложения	Тыс. млн. руб.	2012-2013 гг.	17998,6	18453,6	+455	2,46%
Налог на прибыль	Тыс. млн. руб.	2012-2013 гг.	0,7	0,9	+0,2	22%
Дополнительные расходы	Тыс. млн. руб.	2012-2013 гг.	0,988	0,536	-0,452	-84%

По данным таблицы 2 следует:

в период 2012-2013 года выручка предприятия выросла на 8,2%, что вызвано расширением производственных мощностей компании Rolsen Electronics;

значительно увеличилась средняя з/п сотрудников предприятия;

себестоимость реализованных товаров возросла на 6,2%, что свидетельствует о повышении качества товара, его функциональности, а также повышением уровня покупательной способности;

существенно снизились дополнительные расходы предприятия, вызываемые непредвиденными обстоятельствами и неправильно выстроенной системой сбыта продукции (порча товара во время его транспортировки, ошибки на производстве).



2.3 Кадровый состав в Rolsen Electronics и его структура

В компании Rolsen Electronics среднесписочная численность сотрудников на 2012 год составляла 500 человек и 510 человек в 2013 году соответственно.

В таблице 3 представлен возрастной состав персонала (%) в компании Rolsen Electronics.

Таблица 3. Возрастной состав персонала в Rolsen Electronics

Возраст	2012 г.	2013 г.
18-20 лет	3,1	4,5
21-24 лет	12,4	1,1
25-30 лет	17,6	19,4
31-45 лет	28,0	30,9
45-65 лет	17,7	22,9
56-65 лет	17,6	14,9
Старше 65 лет	3,6	6,3
Итого	100	100

На основе анализа данных таблицы мы можем сказать, что большинство работников относится к категории 25-45 лет с преобладанием работников в возрасте от 31-45 лет. В 2013 г. увеличилось количество сотрудников в возрасте от 18-20 лет на 1,4%, а количество работников в возрасте от 21-24 лет уменьшилось на 11,3%, а доля работников пожилого возраста, наоборот, увеличилась на 2,7%.

В таблице 4 представлен стаж работников в компании Rolsen Electronics.

Таблица 4. Стаж работников в Rolsen Electronics

Стаж	Кол-во чел. (%) 2012 г.	Кол-во чел. (%) 2013 г.
до 1 года	24	14
1-3 лет	19	27
4-5 лет	22	17
6-9 лет	16	22
более 10 лет	5	6
Итого:	100	100

Стаж работников компании от 1-3 лет в 2013 г. увеличился на 8%. Однако стаж работы сотрудников, проработавших меньше 1 года, уменьшился, что объясняется меньшим количеством принятых работников в 2012 г.

Стаж работников, проработавших от 4-5 лет уменьшился на 5%, работников проработвших от 6-9 лет увеличился на 6%, что свидетельствует о переходе больше части работников категории 4-5 лет в категорию 6-9 лет.

Вышеприведённые выводы свидетельствуют о достаточно высоком уровне корпоративной культуры, что вызывает у сотрудников компании дальнейшее желание продолжать в ней свою дейятельность.

В таблице 5 представлен состав персонала по полу в 2013 году в компании Rolsen Electronics.

Таблица 5. Состав персонала по полу

	Мужчины		Женщины
Возрастная категория	Кол-во чел (%)		Возрастная категория	Кол-во чел (%)
18-20 лет	17		18-20 лет	5
21-24 лет	23		21-24 лет	7
25-30 лет	15		25-30 лет	8
31-45 лет	5		31-45 лет	9
45-65 лет	4		45-65 лет	3
56-65 лет	2		56-65 лет	1
Старше 65 лет	1		Старше 65 лет	0
Итого мужчин	67		Итого женщин	33

По данным таблицы 5 следует, что в компании Rolsen Electronics большая часть рабочих мест (67%) приходится на мужчин, которые расположены в производственных цехах, в финансовом и кадровом отделах. В то же время на женщин приходится 33% рабочих мест, пребывающих в отделах маркетинга, бухгалтерии.

В таблице 6 представлен удельный вес персонала компании Rolsen Electronics.

Таблица 6. Удельный вес персонала

Категория работников	Удельный вес, %
	2012 г.	2013 г.
Руководители	8	8
Специалисты и служащие	59	61
Рабочие	32	33
Итого:	100	100

В 2013 г. удельный вес специалистов и служащих увеличился на 2%, что связано с расширением штата компании с 500 человек в 2012 году до 510 человек в 2013 году.

2.4 Анализ целей и функций системы управления персоналом в Rolsen Electronics

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая политика и кадровые стратегии.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качественного и количественного состава кадров организации в соответствии с потребностями бизнеса.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Функция делопроизводителя в Rolsen Electronics возложена на заместителя начальника отдела кадров. Ведутся дела:

приказы по личному составу;

личное дело на каждого работника;

В личное дело работника включается: заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, свидетельства о рождении детей до 14 лет, необходимые для расчета заработной платы, трудовая книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работ.

Решения о приеме на работу, увольнении, предоставлении внеочередного отпуска принимается непосредственно руководителем. Приказы и договоры составляются бухгалтером и передаются директору на подпись.

Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Обучение персонала в Rolsen Electronics проводится как непосредственно на рабочем месте, так и вне его. Менеджер может предупредить отсутствие профессиональных умений только на собеседовании, хотя даже наличие свидетельств о дополнительной подготовке не всегда может свидетельствовать о практических навыках соискателя. К сожалению, это приводит к тому, что очень большое значение имеют рекомендации с предыдущих мест работы, то есть субъективные показатели. Аттестация на предприятии проводится только в менеджерском составе - по личной инициативе руководителя - старшего менеджера. Оценка трудовой деятельности остальных работников происходит по результатам их работы.

К плюсам кадровой службы предприятия можно отнести:

высокая скорость оформления документации, за счет простоты устройства кадровой службы;

отсутствие административных барьеров;

близкое сотрудничество руководства и персонала. Коллектив лично знает своего руководителя;

незначительные и эффективные расходы администрации предприятия на достижение поставленных целей кадровой службы;

возможность обучения и курсы повышения квалификации

Основные минусы кадровой политики предприятия:

социальная незащищенность персонала;

высокая вероятность ошибок по причине сосредоточения всех обязанностей в одних руках не специалиста кадрового профиля;

необъективность подбора персонала вследствие невозможности применения специальных методик (тестирований, аттестаций и прочего). Немалую роль играют личные симпатии руководства.

В организации Rolsen Electronics несмотря на некоторый сумбур в кадровой политике, коллектив на предприятии сохраняет устойчивость и практически неизменный состав на протяжении нескольких лет.



Заключение

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственная системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.

Система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.

Структура анализа курсовой работы определена темой, целями и задачами. В результате проведенных исследований выявлены элементы целей и функций системы управления персоналом в Rolsen Electronics, являющиеся важным звеном в организации. К ним относятся:

грамотно выстроенная кадровая политика;

чётко определенная стратегия предприятия;

эффективное делегирование полномочий сотрудников кадровой службы

На основе проведённого кадрового анализа Rolsen Electronics можно сделать следующие выводы:

численность работников в 2013 году выросла на 10 человек и составила 510 по сравнению с 2012 годом, что вызвано расширением производственных мощностей;

в 2013 году было принято меньше работников чем в 2012 на 10%;

в компании Rolsen Electronics на 2013 год количество мужского коллектива преобладает над женским на 66%, большая часть которого занята в производственных цехах;

удельный вес специалистов и служащих в рассматриваемый период 2012-2013 гг. занимал большую часть (59% на 2012 год и 61% на 2013 год соответственно).

В процессе анализа динамики абсолютных показателей

в период 2012-2013 года выручка предприятия выросла на 8,2%, что вызвано расширением производственных мощностей компании Rolsen Electronics;

значительно увеличилась средняя з/п сотрудников предприятия;

себестоимость реализованных товаров возросла на 6,2%, что свидетельствует о повышении качества товара, его функциональности, а также повышением уровня покупательной способности.

Ключевая роль целей и функций системы управления персоналом - обеспечение здорового климата персонала и повышение эффективности отдачи труда.



Список использованных источников

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004.

2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования - М.: ГАУ, 2003.

3. Бавыкин В.Г. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2004.

4. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2004.

5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2004.

6. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 2006.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 2004.

8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2003.

9. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. - М.: МИУ, 2004.

10. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2003.

11. Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 2003.

12. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2005.

13. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

14. Шакирова Р.Д Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром, 2005.

15. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2006.

16. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М, 2004.

Размещено на Allbest.ru

...