Эффективность использования консультационных услуг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Консультирование. Основные понятия

1.1 Деловые услуги

1.2 Консультирование. Консультационные услуги

1.3 Профессиональные консультанты

2. Выбор консультационной фирмы

2.1 Причины обращения к консультантам

2.2 Критерии профессионализма консультанта

2.3 Поиск консультанта

3. Организация совместной работы клиентской организации и консультационной фирмы. Оценка результатов

3.1 Контракт. Организация отношений между клиентом и консультантом

3.2 Модели и методы консультирования

3.3 Управление консультационным проектом

3.4 Результативность и эффективность консультирования

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Постоянный успех сопутствует компаниям, способным быстро меняться. Стремительно изменяется рынок, потребители, конкуренты, и тот, кто стоит на месте - неизбежно отстает. Динамика современного рынка требует от бизнеса получения высоких результатов в сжатые сроки, эффективных инноваций, профессионально разработанных и внедренных изменений. Но, инновации требуют дополнительных ресурсов, объем которых в каждой компании ограничен. Это, в первую очередь, информация, квалифицированный персонал, время. Сотрудники каждой компании имеют опыт решения широкого круга задач, но не всегда обладают информацией, достаточной для разработки и внедрения инновационных решений. Команда каждой компании формировалась под решение определенных задач. Инновации требуют либо увеличения штата, либо спешного приобретения сотрудниками новых квалификаций, зачастую в ущерб основным обязанностям.

В процессе деятельности фирмы возникает множество проблем, существенную помощь в решении которых может оказать управленческое консультирование.

Цель работы - рассмотрение такого важного вопроса, как эффективность использования консультационных услуг. Эффективная экономика - это, прежде всего эффективное управление, а консультационные услуги - это то, что может помочь эту самую эффективность обеспечить.

В данной работе будут рассмотрены сущность понятия «управленческого консалтинга», цели консультирования как вида профессиональной деятельности, будет затронута проблема поиска и выбора консультанта, методы оценки консультирования, организация совместной работы клиента и консультанта, суть составляемых договоров и их условий - то, что позволяет эффективно использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента.

1. Консультирование. Основные понятия

1.1 Деловые услуги

Ключевым понятием в консалтинге является услуга, то есть полезная и приемлемая для клиента деятельность, имеющая определенную направленность.

Деловые услуги создают необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства. В качестве их основных функций можно выделить:

1. Формирование компонентов систем управления - к ним относится техника управления, кадры, информация.

2. Текущее обслуживание процессов управления.

3. Создание адресного распространения и внедрение управленческих нововведений.

4. Формирование стандартов, предъявляемых к качеству управления.

Развитая сеть деловых услуг делает неэффективным образование ряда собственных обслуживающих производств на функционирующих предприятиях, а также предоставляет возможность создавать новые предприятия без существенных затрат. Что означает комплексное вовлечение всех видов ресурсов в хозяйственный оборот, а следовательно, влияет на рост товаров народного потребления, услуг, создание дополнительных рабочих мест. В свою очередь, развитие предпринимательства способствует развитию конкуренции, развитию деловых услуг.

Деловые услуги часто предоставляются одновременно по нескольким видам консультаций, одна из которых является главной, другие -- побочными. Эти виды деятельности тесно связаны между собой, логически дополняют друг друга. консультационный услуга профессионализм

Консультационные услуги являются частью деловых услуг, а управленческое консультирование - одним из видов консультационных услуг.

Многие консалтинговые фирмы оказывают и неконсалтинговые профессиональные услуги. Происходит «переплетение» менеджмент-консалтинга (управленческое консультирование) и других видов профессиональных услуг. Эта связь проиллюстрирована на схеме 1 Посадский А.П. «Основы консалтинга», 2004. - стр.15:

Причины этой взаимосвязи - усиливающаяся конкуренция на рынке консультационных услуг, а также всевозрастающая сложность заказов клиентов. Работа над проектом специалистов разных специализаций (управленцы, экономисты, юристы, бухгалтеры и т.д.) стала объективной необходимостью, позволяющей консультационным компаниям выжить на рынке.

Деятельность по оказанию профессиональных услуг требует регламентации. По законам РФ некоторые из них (юридические услуги, аудиторская деятельность и т.д.) подлежат обязательному лицензированию.



1.2 Консультирование. Консультационные услуги

Существует множество определений консультирования. На мой взгляд, наиболее точно его суть отражает определение, данное В.И. Алешниковой: «консультирование -- деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей коммерческих и некоммерческих организаций, … физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития».

Правда, мне кажется, более уместным в данном случае было бы называть консультирование предпринимательской деятельностью, так как работа консультационных фирм, так или иначе, связана с получением прибыли, услуги осуществляются за определенное денежное вознаграждение.

Консалтинг - это комплекс знаний, связанных с научным поиском, проведением исследований, постановкой экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установления закономерностей, научных обобщений, научного обоснования проектов для успешного развития организации. Консалтинг - очень сложное многофакторное социальное явление, значение которого по мере развития общества, рыночных отношений постоянно возрастает Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных организаций»: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - стр. 9.

Управленческое консультирование - это и деятельность, и профессия. Его содержанием является помощь руководителям в решении управленческих проблем.

Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) определила: «менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации FEACO Information Document. Bruxelles, 1994. P. 2. ».

Управленческое консультирование широко применяется в развитых странах, где эффективно работают консультационные фирмы, и деятельность профессионала-консультанта стала привычной. Приглашение профессиональных консультантов стало одной из сторон деловой культуры фирмы; клиент вовлечен в работу с консультационной компанией, принимает участие в процессе консультирования, что обеспечивает высокую эффективность всего процесса.

Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, предпринимаемые консультантом для достижения позитивных перемен внутри клиентской организации, разрешения проблем или создания условий, при которых у клиента появится возможность сделать это самостоятельно.

Недостаточные знания научных основ управления, навыков управленческой культуры часто мешают руководителям вовремя обнаружить принципиальные недостатки организации и найти правильные решения. Особенно это характерно для России, где, несмотря на некоторые успехи в развитии, консалтинг еще не получил должного распространения.

Основу управленческого консультирования составляют достижения экономики, социологии, психологии и других наук. Профессиональный консультант наряду со специальным образованием должен иметь большой опыт в этой области. Базой деятельности консультанта являются специальные знания, аналитические способности, владение методами и технологиями современного управления. Одной из главных особенностей профессиональных консультантов является их гибкость. Они должны выступать именно в том качестве, которое необходимо клиенту именно в данный момент.

Продуктом консультационной деятельности является консультационная услуга, то есть какой-либо совет, прогноз, возможно, рекомендация в области интересов клиента. Она отражается в изменениях клиентской организации, осуществляемых совместными действиями объекта и субъекта консультирования, т. е. клиента и консультантов.

Консультационный продукт отличен и от продукта промышленности и от продукта отраслей сферы услуг. У услуги отсутствует возможность хранения. Консультационную же услугу клиент может, а часто даже должен получить заранее (разнообразные прогнозы, стратегии развития).

Консультационных продуктов множество, и все они плохо поддаются оценке в силу своей нематериальности. «Восполнение» данного факта производится путем предоставления клиенту полной информации о знаниях, компетентности и опыте консультантов. Клиент должен требовать от консультанта информацию, которая дает представление о характере выполняемых консультантом работ, рекомендациях и результатах их реализации. Здесь важную роль имеет известность компании, ее место в рейтингах (например, рейтинги, составляемые специалистами «Эксперт РА»), наличие рекомендаций от предыдущих клиентов. При наличии данной информации можно судить о надежности консультационной фирмы (консультанта).

Качество услуг отличается не только у разных консультантов, но может меняться и у одной и той, же фирмы. Консультанты должны разъяснять клиентам суть и характер стоящих перед ними проблем, сообщать клиентам о любых сомнениях, которые у них имеются в отношении возможности применения рекомендации, дать объективную характеристику реалистичности их решения; показать необходимые условия и альтернативные пути решения проблем.

Консультирование трудоемкий вид профессиональной деятельности. Его эффективность, прежде всего, определяется потенциалом консультантов.

Важной чертой консультационного продукта является то, что его качественные показатели продолжают формироваться и в процессе послепроектного обслуживания.

Виды консультационных услуг.

Клиенту может понадобиться помощь консультантов по одной или нескольким проблемам, при описании которых следует учитывать рекомендации об их отнесении к тому или иному виду консультационных услуг, принятым в международной практике. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту консультационные услуги объединены в восемь групп:

1. Общее управление: оценка эффективности менеджмента, оценка бизнеса, диверсификация и становление нового дела, аудит управления, управление нововведениями, международный бизнес, организационная структура, стратегическое планирование, управление проектом, управление качеством, и т.д.

2. Администрирование: планирование рабочих помещений и их оснащение, управление офисом, организация и методы менеджмента, регулирование риска.

3. Финансовый менеджмент: системы учета, оценка капитальных вложений, доходы, налоги, финансовые резервы т.д.

4. Менеджмент персонала: оборот кадров, планирование рабочей силы, набор персонала, поиск кадров, обучение, мотивация, повышение квалификации, психологическая оценка, анализ функционирования.

5. Маркетинг: реклама и сбыт, имидж фирмы и связи с общественностью, послепродажный сервис, прямой маркетинг, международный маркетинг, исследование рынка, стратегия маркетинга, новая продукция, ценообразование, социально-экономические исследования и прогнозирование, розничная продажа и дилерство, управление сбытом, обучение сбыту.

6. Производство: автоматизация, использование и обслуживание оборудования, схема организации работ, промышленный инжиниринг, переработка материалов, регулирование внутреннего распределения материалов, упаковка, конструирование и совершенствование продукции, управление производством, планирование и контроль, производительность, контроль качества, контроль за поставками, закупки.

7. Информационные технологии: Системы Автоматизированного Проектирования - Автоматизированные Системы Управления (САПР-АСУ), компьютерный аудит, электронные публикации, информационно-управленческие системы, проектирование и разработка систем.

8. Специальные услуги. Включают девять видов консультирования:

- обучающее,

- по управлению электроэнергетикой,

- инженерное,

- экологическое,

- информационное,

- юридическое,

- по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению,

- по управлению в государственном секторе,

- по телекоммуникациям.

1.3 Профессиональные консультанты

Консультант - физическое или юридическое лицо, специалист в конкретной области, который обладает знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, способный применить их для решения проблем клиента, приглашаемый клиентом на основе принятого решения для выполнения работы. Консультанты, оказывая деловые услуги, выступают в роли временных, дополнительных работников, которых нецелесообразно постоянно держать в штате предприятия. Они не реализуют самих функций управления, а дают рекомендации по их выполнению.

По отношению к клиентской организации консультанты подразделяются на внешних и внутренних. Внутренние -- консультируют, используя свои знания, связи, будучи сотрудниками клиентской организации. Внешние -- не являются членами клиентской организации. Они имеют опыт решения аналогичных проблем на различных предприятиях, знают различные методы диагностики, решения проблем и внедрения рекомендаций; соблюдают профессиональную этику (конфиденциальность получаемых данных, недопустимость одновременного обслуживания конкурентов и т.д.).

Советы и предложения консультанта носят рекомендательный характер и не имеют силы приказа или распоряжения.

Он предлагает различные варианты решения проблемы с анализом их положительных и отрицательных сторон. Так как консультант не является штатным работником и нанимается для решения четко сформулированной проблемы, его функции, обязанность, ответственность определяются совместно с клиентом и фиксируются в контракте.

2. Выбор консультационной фирмы

2.1 Причины обращения к консультантам

Процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения проблем и осуществления изменений. Проблема -- отклонение фактического состояния управляемого объекта от заданного, любая тенденция, которая может привести к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер.

Информация о внешней и внутренней среде может свидетельствовать о текущих проблемах предприятия или тенденциях, которые могут неблагоприятно сказаться на деятельности в перспективе.

При самостоятельном определении проблемы клиенты сталкиваются с определенными трудностями. Происходит это из-за некоторой ограниченности - им сложно «посмотреть» на компанию непредвзято. Часто они не способны увидеть причины нестабильности, а это приводит к неправильному определению проблемы, а, следовательно, к потере времени и дополнительным тратам.

В своём пособии (стр. 60) М. Кубр выделил 7 наиболее распространенных ошибок определения проблем:

1. Принятие симптомов за проблему;

2. Предвзятое мнение о причинах проблем;

3. Определение проблемы с позиций власти (причину проблемы может определить только руководитель);

4. Сложно установить, что является причиной, а что следствием;

5. Незавершенный диагноз проблем;

6. Не учитываются все аспекты управленческой проблемы;

7. Не учитывается восприятие проблемы в разных частях организации. Консультанты раскрывают суть проблемы, ее изначальные причины. Хотя трудности возникают и у консультантов. Тут многое зависит от их опыта, знаний, навыков. Конечно, после определения проблемы нет необходимости сразу нанимать консультанта для ее решения. Ведь со многими проблемами фирма может справиться и самостоятельно. Нужно решить, хватит ли у фирмы ресурсов для самостоятельного улучшения возникшей ситуации или дешевле, надежнее, быстрее и проще было бы пригласить консультанта? В случае наличия заинтересованных, имеющих необходимые знания и опыт работников, которых можно задействовать в данной области без особого вреда для деятельности компании, клиентская организация должна сформировать команду специалистов, проранжировать возникшие проблемы по степени важности, разработать программу действий и процедуру реализации.

Если же возможность самостоятельных действий у компании отсутствует, принимается решение о приглашении консультанта. Основные причины обращения к консультанту следующие:

1. Использование особых знаний и опыта - темп изменений в окружающей среде настолько высок, что даже крупной организации может не хватить внутренних ресурсов для решения новых проблем и использования новых возможностей.

2. Интенсивная профессиональная помощь на временной основе - невозможность высвобождения своих специалистов для решения проблемы.

3. Беспристрастный взгляд со стороны - независимость от организации позволяет консультанту быть объективным.

4. Обучение посредством консультирования - приобретение особых знаний консультанта, освоение методов консультанта, используемых для выявления проблем и осуществления изменений.

5. Помощь в разработке решения - в силу ограниченности возможностей человека (административная модель человека Герберта Саймона), недостатка информации, консультант может помочь руководителю разработать наиболее приемлемое решение для данной ситуации, выступить своеобразными источниками информации.

6. Обоснование решений, принятых руководством - использование авторитета консультантов, обоснование решения при сильном сопротивлении со стороны оппонентов.

2.2 Критерии профессионализма консультанта

Для наиболее эффективного использования консультационных услуг консультанты как профессионалы должны удовлетворять общим критериям профессионализма с позиций знаний и умений, этических норм и личностных качеств (таблица 1 Алешникова В.И. «Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. - М.: ИНФРА-М, 2005. - стр.25):

Таблица 1. Критерии профессионализма консультанта.

Требования к личности	Требования к профессиональной компетенции
	Должен знать	Должен уметь
* Творческое мышление * Развитые навыки делового общения * Психологическая зрелость * Хорошее физическое и духовное здоровье * Стабильность в поведении, уверенность в себе * Способность к самосовершенствованию, самодисциплина, самоорганизованность * Самокритичность * Профессиональная этика	* Проблемы теории и практики управления * Методы управления * Процедуры ведения отчетности * Системы обработки информации * Основы вычислительной техники * Организационные основы консультирования * Методические основы консультирования * Факторы, влияющие на результативность консультирования	* Определять и решать проблемы * Принимать нестандартные управленческие решения * Обучать, передавать знания * Побуждать работников к творческой деятельности * Формировать и развивать эффективные рабочие группы * Применять ранее накопленный опыт консультирования в различных областях при решении различных проблем * Непрерывно пополнять и обновлять знания * Участвовать в разработке и реализации стратегии консультационной организации



В соответствии с перечисленными знаниями, умениями и опытом этим выделяют консультантов-универсалов и консультантов-специалистов. Универсалы имеют широкое образование и широкий круг интересов. В круг их обязанностей входит подготовка и координация глобальных заданий, осуществление предварительной диагностики, представление клиенту предложения по решению проблем.

Специалисты имеют знания и опыт в конкретной отрасли или области работ. Большое разнообразие видов консультационных услуг предполагает и разнообразие специализаций консультантов. По базовому образованию они могут быть управленцами, экономистами, юристами, математиками, психологами, социологами, инженерами.

Следует отдельно обратить внимание на внутреннего консультанта. Появление должности внутреннего консультанта обусловлено необходимостью защиты государственной и коммерческой тайн, конкуренцией, конфиденциальностью получаемой информации и отсутствием четкого законодательного регулирования этих вопросов. Специалисты на должность внутренних консультантов подбираются в соответствии с критериями профессионализма (таблица 1). Они способны оказать услуги по широкому спектру вопросов.

Однако в ряде случаев эффективно использование и внутренних и внешних консультантов: масштабность проекта, сложность решаемых проблем; ограниченные сроки решения проблем, потребность в специальных знаниях и навыках, которых нет в клиентской организации, нецелесообразность иметь в штате внутреннего консультанта определенной специализации.

В случае необходимости совместной работы по проекту внешних и внутренних консультантов, внутренние консультанты:

- оценивают обоснованность приглашения внешних консультантов;

- координируют работу по проекту;

- определяют объемы и характер работ, требуемых от внешних консультантов;

- занимаются внедрением рекомендаций.

- выполняют задачи, находящиеся в их компетенции;

Использование принципа взаимодополнения внешних и внутренних консультантов позволяет повысить качество решения проблем, снизить проектные расходы и повысить квалификацию внутренних консультантов.

2.3 Поиск консультанта

Во многих консалтинговых фирмах развитых стран существует специальная должность - менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентно-ориентированный консалтинг, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынок.

В процедуре отбора можно выделить 3 стадии:

1) Предварительный отбор. На стадии предварительного отбора (Лонг-листинг) клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов.

Источниками информации здесь могут служить: списки членов национальных ассоциаций консультантов, рекламные объявления, статьи в прессе, справочники, (Европейский справочник-указатель консультантов, в который включены и российские консалтинговые фирмы), рейтинги консультационных компаний, различные конференции и семинары, а также рекомендации коллег и партнеров.

В случае, когда клиент сам не определил своих ключевых проблем, в такой список должны быть, прежде всего, включены консультанты-универсалы (их также называют дженералистами).

2) Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг). Из предварительного списка формируется окончательный (10-12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких). Выбор осуществляется в зависимости от профессионального уровня работающего в данных фирмах персонала, выполненных ранее консалтинговых проектов, предыдущих клиентов и т.д. Немаловажное влияние оказывает местоположение (предпочтительнее фирмы, территориально близко расположенные к клиенту).

3) Окончательный выбор. Осуществляется путем оценки технических предложений (содержательная часть предложения) консультантов и финансового предложения (обоснование стоимости консультационного проекта).

Обычно данная стадия осуществляется в форме закрытого тендера. Запросы на подачу предложений по осуществлению консалтингового проекта направляются ограниченному числу фирм, попавшим в окончательный список. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему.

Эксперимент может быть очень эффективным методом выбора. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы (например, экспресс-диагностика). Он вырабатывает первоначальную версию о проблемах, которая впоследствии выносится на рассмотрение руководителем. Если качество выполнения работы и возможность сотрудничества будут оценены положительно, данного консультанта можно пригласить для выполнения всего проекта.

К плюсам данного метода можно, несомненно, отнести его дешевизну и возможность для консультанта определить объем и сложность задачи заранее, до получения основного заказа. Да и при неудачном выборе консультанта для предприятия негативные последствия минимальны, так как вмешаться в деятельность компании консультант еще не успел.

Среди компаний, работающих на российском рынке можно выделить:

Квазиконсультационные компании - не имеют постоянного штата консультантов и либо являются чисто фиктивным юридическим образованием (расчетный счет для «сбрасывания» денег), либо имеют совершенно отличный от консалтинга профиль деятельности.

Мелкие российские консалтинговые фирмы (численность персонала от 3 до 20 человек). Среди них изредка попадаются фирмы, весьма квалифицированно делающие свою работу, укомплектованные высокопрофессиональными специалистами и проявляющие ответственность к договорным отношениям с клиентом. Преимущество заключается в том, что накладные расходы таких фирм невелики - большая часть издержек состоит из расходов на оплату труда. Недостаток - маленькие возможности в плане сбора информации для выполнения договоров (например, маркетинговых данных), выездов на места, спектра заключаемых договоров и широты их охвата (вследствие отсутствия узкопрофильных специалистов);

Средние и крупные российские консалтинговые фирмы (штат работающих от 20 до 200 человек). Несмотря на то, что расценки договоров здесь существенно выше, нежели в мелких консультационных фирмах, вследствие значительной доли накладных расходов, эти фирмы в состоянии удовлетворять более широкие запросы клиентов: работать по широкому спектру направлений, привлекая узкопрофильных специалистов, осуществлять широкомасштабный сбор информации для выполнения договоров, при необходимости ускорять срок выполнения работ, привлекая дополнительные ресурсы, работать с органами исполнительной власти.

Иностранные фирмы, действующие на российском рынке, имеют два основных преимущества:

1. наличие «торговой марки», устраивающей западных партнеров клиента;

2. получение заказов от западных корпораций через головную консультационную фирму.

Анализ деятельности различных групп консультационных компаний на российском рынке с точки зрения эффективности для клиентов в настоящее время можно представить в виде таблицы 2 Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных организаций»: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - стр.34, которая построена на основе четырехбалльной оценки:

4 - «высокая эффективность»,

3 - «средняя эффективность»,

2 - «слабая эффективность»,

1 - «неудовлетворительная эффективность»,

0 - «отсутствие эффективности».

Таблица 2. Эффективность работы для клиента различных групп консультантов

Виды консалтинговых компаний	Качество работ	Дешевизна услуг	Спектр предлагаемых услуг	Оперативность рассмотрения просьб клиента	Торговая марка
Квазиконсультационные компании	0	4	4	4	0
Мелкие российские компании	3	4	2	4	1
Средние и крупные российские компании	4	3	3	3	3
Иностранные компании	2	1	4	1	4

Общий балл в таблице 2 - величина достаточно условная. Так, например, «нулевой балл» за качество выполняемых работ обесценивает все остальные параметры деятельности квазиконсультационных фирм. Тем не менее, таблица, в общем, представляет сравнительный рейтинг фирм на рынке консультационных услуг: крупные отечественные фирмы являются наиболее «сбалансированными» и эффективными для клиентов; на втором месте мелкие отечественные фирмы.



3. Организация совместной работы клиентской организации и консультационной фирмы. Оценка результатов

3.1 Контракт. Организация отношений между клиентом и консультантом

Юридическая, формальная сторона контрактов на консалтинговые услуги не отличается существенно от любого другого контракта.

Контракт на консультационные услуги -- волеизъявление сторон по поводу осуществления консультационного процесса, не предполагающее объединения договаривающихся сторон в какую-либо организационно-правовую форму, форма закрепления партнерских связей.

Договор на консультационные услуги -- это компромисс сторон, закрепление обязательств, которые берет на себя каждая из них для получения того эффекта, который лежит в основе сделки Алешникова В.И. «Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. - М.: ИНФРА-М, 2005 - стр.97.

В мировой практике используются две формы фиксирования партнерских отношений между клиентами и консультантами: устный договор и письменный контракт. Письменная форма контракта является основой для рассмотрения возникающих претензий.

Письменная форма контракта определяет все основные аспекты взаимоотношений между клиентской и консультационной организациями в связи с выполнением консультационного проекта.

Наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг. В таком типе договора обязательно должны быть отражены обязательства консультанта и условия, которые должен предоставить ему клиент для выполнения этих обязательств (информация и возможности для ее сбора, оборудование, помещения и т.д.).

В настоящее время содержание договоров, в том числе и консалтинговых, является частным делом партнеров (конечно, если действия, предусмотренные договором, не будут нарушать законодательства государства). При составлении контракта консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон.

Некоторые виды договоров:

Одной из разновидностей письменного контракта является договор на абонементное обслуживание (закрепляет долговременные клиент-консультантские отношения). Консультанты дают рекомендации по возникающим в период действия абонемента проблемам или по заранее определенному кругу вопросов. Данная форма выгодна как клиенту, так и консультанту. Первый получает помощь в решении проблем, указанных в договоре, последним же обеспечивается стабильная загруженность на время действия договора. При таком способе организации работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена. Тема и цели работы формируются в соответствии с существующим на предприятии положением.

Договор по диагностике. Цель данного соглашения - разъяснение проблем клиента, причин их появления и тенденций развития в течение длительного времени. В случае необходимости даются индивидуальные консультации.

Договор по развитию организации. Предполагает проведение диагностики и разработку долгосрочной стратегии развития организации или внесение изменений в существующую стратегию. Консультации получают руководители высшего звена и ключевых подразделений.

Договор на разовую консультацию. Консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя.

Независимо от вида контракта, он должен состоять из 3 разделов: 1. Преамбула или введение, 2. Основная часть, 3.Заключительная часть. В любом контракте на консалтинговый проект оговариваются несколько ключевых моментов:

а) что будет делать консультант,

б) как он это будет делать,

в) когда он будет это делать,

г) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта в клиентской организации,) цена.

Обычно за основу описания проекта берется то предложение, которое подает отобранный консультант. Затем оно дорабатывается в процессе переговоров с клиентом.

Говоря об организации отношений между клиентом и консультантом, необходимо рассмотреть набор общепринятых и разделяемых всеми консультантами норм этики, определяющих их поведение как профессиональное:

1. Независимость и объективность по отношению к клиенту.

Консультант не имеет права одновременно обслуживать конкурирующие фирмы.

2. Конфиденциальность полученной от клиента информации.

Информация не может быть раскрыта кому-либо или использована консультантами в собственных интересах без разрешения клиента.

3. Установление и согласование с клиентом размера гонорара до начала работы.

Очень важно, чтобы нанимаемый консультант руководствовался данными принципами в своей деятельности, в противном случае можно получить недобросовестного работника и низкое качество предоставляемых услуг.

В качестве примера, выдержки из Кодекса профессиональной этики члена Национальной Гильдии Профессиональных Консультантов (www.ngpk.ru):

Принцип 1. Соответствие требованиям клиентов.

Консультант должен всегда уделять первоочередное внимание удовлетворению требований и интересов клиентов. Консультант возьмется за выполнение только такой работы, которая соответствует его квалификации и которой клиент мог бы быть удовлетворен. Консультант будет держать всю имеющуюся у него информацию о состоянии дел клиентов в строгой конфиденциальности гарантирует, что советы будут реалистичными, осуществимыми и ясными для клиента.

Принцип 2. Честность, независимость, объективность.

Консультант должен избегать любого действия или ситуации, не совместимых с его профессиональными обязательствами. Консультант не будет указывать никакие краткосрочные выгоды в ущерб, долгосрочному благосостоянию клиента, не уведомив клиента о возможных последствиях.

Принцип 3. Ответственность перед профессией и Национальной Гильдией Профессиональных Консультантов.

Поведение консультанта всегда должно быть максимально направлено на укрепление репутации и общественного признания профессии и НГПК. Консультант должен соответствовать требованиям к занятию профессией управленческого консультирования.

Если фирма является членом ассоциации, анализ требований этой ассоциации к своим членам, ее этических норм позволит получить кое-какое представление о компетентности работников фирмы, качестве предоставляемых услуг.

Принципы, которыми должны руководствоваться клиенты, выражены М. Кубром «Управленческое консультирование». Под ред. М. Кубра, Том 1. 2002. - стр.244. Они получили название «десять заповедей клиента»:

1. Узнайте все о консультировании и консультанте.

2. Определите проблему.

3. Определите цель.

4. Выберите себе подходящего консультанта.

5. Разработайте совместную программу действий.

6. Активно участвуйте во всех стадиях консультирования.

7. Привлекайте консультанта к внедрению предложений.

8. Следите за ходом выполнения задания.

9. Оцените полученные результаты и консультанта.

10. Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.

Можно сделать простой вывод - эффективность использования консультационных услуг зависит и от профессионализма консультантов и от умелого использования возможностей консалтинга клиентами.

3.2 Модели и методы консультирования

С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее. Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентской организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).

Экспертное консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.

Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.

Для определения необходимой степени вовлеченности персонала клиента в деятельность консультанта надо соизмерять затраты времени клиента и результаты консультационных работ (схема 2 Токмакова Н.О. Курс лекций по дисциплине «Основы Управленческого консультирования».).

Эффективность работы консультанта равна 0, если клиент в ней не участвует. При росте вовлеченности клиента эффективность растет до точки оптимума (t_opt), после которой начинает падать, что означает: клиент начинает выполнять за консультанта его работу.

Понятно, что минимальная вовлеченность клиента должна быть при реализации специальных проблем, максимальная - при решении стратегических задач.

Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри клиентской организации, разрешения ее проблем.

Консультационный процесс проходит 3 стадии:

- Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее -- обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.

- Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии - определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения проблем.

- Послеконтрактная. (Заключительная) Уход консультанта.

Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию проекта, ощутимые результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость, т.е. получается хорошо управляемый проект.

Консультанты используют множество приемов эффективного выполнения консультационного задания.

Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.

Существует следующая классификация методов консультирования, помогающая осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование наиболее соответствующих проблеме организации и модели консультирования методов:

1. Методы решения содержательной части проблем.

1.1. Методы диагностики.

1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки.

1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение.

1.2. Методы решения проблем.

1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения графа проблем.

1.2.2. Методы разработки и оценки решений: методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы групповой работы.

1.3. Методы реализации.

1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

2. Методы работы с клиентом.

2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента.

2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений.

2.2.1. Методы обучения и тренировки персонала клиентской организации.

2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентской организации.

2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, и т.д.

Существует несколько методик консультирования (совокупность директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей):

- Специализированные (для особых условий).

- Универсальные (для всех типов организации, вне зависимости от отрасли, формы собственности).

3.3 Управление консультационным проектом

Координацию работ и управление проектом в клиентской организации осуществляет специально назначенный работник клиентской организации, наделенный проектными полномочиями.

Для качественного управления консультационным проектом формируется досье, в которое входят техническое задание, материалы по процедуре выбора консультационной фирмы (консультанта), контракт, план работ; результаты мониторинга, промежуточных оценок, график платежей и копии платежных документов.

К числу эффективных средств взаимодействия с консультантами и установления обратной связи относятся Алешникова В.И. «Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. - М.: ИНФРА-М, 2005. - стр.114:

1) рабочие планы и отчеты:

* анализ реализации рабочих планов;

* промежуточные отчеты;

* краткие отчеты по ключевым вопросам;

* полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, рекомендации);

* резюме для руководства, ведущих специалистов;

* отчеты для публикации;

2) презентации, проводимые консультантами по результатам реализации этапов проекта.

Права консультантов при работе с документами и персоналом организации необходимо оговорить заранее, разграничить области работы и ответственность внешнего консультанта и сотрудников организации.

В целях эффективного использования услуг консультанта необходимо проводить регулярные встречи с консультантами с целью согласования последующих шагов и оценки результатов, необходим постоянный контроль. Команда, вовлеченная в проект должна перенимать навыки и знания консультантов, чтобы впоследствии иметь возможность проделать подобную работу самостоятельно.

Наличие заранее разработанного плана способствует эффективному внедрению предложений. Позволяет снизить сопротивление изменениям, затрагивающим некоторые личные или групповые интересы, связанным с неудовлетворительным управлением проектом со стороны руководства клиентской организации и консультантов. Механизм внедрения включает:

1. обсуждение с руководством рекомендаций и их поддержку;

2. формирование (при участии консультантов) команды со специальными полномочиями из специалистов клиентской организации для внедрения согласованных и одобренных руководством предложений;

3. смета возможных затрат, связанных с внедрением рекомендаций, и определение источников их покрытия;

4. использование помощи консультантов для внедрения рекомендаций.

По завершении проекта клиент проводит заключительную встречу с консультантами, на которой дается окончательная оценка проделанной работы, клиент получает ответ на вопросы, возникшие в процессе реализации предложений, а консультанты убеждаются, в верной трактовке их рекомендаций. Определяются перспективы дальнейшего сотрудничества.

Затем, ответственный за проект в клиентской организации окончательно оформляет досье, дополнив его:

* кратким отчетом о проделанной работе;

* оценкой затрат на реализацию;

* оценкой проекта и качества работ.

Досье проекта закрывается после утверждения его руководителем клиентской организации.

Важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется, прежде всего, соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, - клиентом.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться следующими тремя основными методами.

Первый метод - сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания. Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.

Второй метод - оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы клиентской организации. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Третий метод - определение реальных изменений, возникших в результате использования консультанта (новые возможности персонала организации, новые системы, новое поведение, новые программы, новые проекты).

Поскольку консультационный проект базируется на совместных действиях клиента и консультанта, то неготовность к сотрудничеству любой из сторон приводит к неудовлетворенности сотрудничеством, снижается качество выполнения консультационного проекта.

Контроль должен быть непрерывным. На каждом этапе консультационного проекта происходит сравнение клиентом и консультантами результата достигнутого с желаемым по направлениям: время, финансы, информация, качество, организация процесса консультирования - с использованием данных отчетности клиентской организации, отчетов консультантов и т.д.

Промежуточные отчеты являются инструментом контроля за ходом выполнения работ по контракту. На основе заключительных отчетов проводится оценка полученных результатов.

Неудачи консультационных проектов связаны, в том числе с незнанием или несоблюдением клиентской организацией определенных правил. Ведущая роль в управлении консультационным проектом принадлежит клиенту. Он оплачивает время консультанта, а потому должен максимально использовать возможности присутствия высококвалифицированных специалистов в его организации.

Предпосылками эффективного управления и успешной реализации консультационного проекта являются:

1. знание процедуры поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта),

2. согласование сторонами и включение в контракт формулировки проблемы, объемов и сроков выполнения работы, прав и обязанностей сторон в соответствии с выбранной моделью консультирования, принципов оплаты труда и т.д.,

3. формирование команды для работы по проекту из специалистов высокого профессионального уровня,

4. оперативная обработка, анализ информации, управление и контроль за ходом реализации проекта и курирование проекта руководителем клиентской организации.

3.4 Результативность и эффективность консультирования

Эффективность консультирования определяется достижением определенных договором консультирования целей.

Для клиента можно выделить прямые и косвенные результаты консультирования, причем важны как количественные, так и качественные показатели (ведь в силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке).

	Количественные показатели	Качественные показатели
Прямые результаты	Снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д.	Изменение стиля и методов работы, создание, изменение структуры производства и управления и т.д.
Косвенные результаты	Привлечение внешнего капитала, рост курса акций (если это не являлось целью консультирования) и т.д.	Обучение клиента, установление новых контактов.

В договоре целесообразно указывать направления, в которых управленческое консультирование может давать положительные результаты, т.е. определить перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчику результаты и со стороны определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект.

В общем виде экономический эффект может определяться по формуле Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных организаций»: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - стр.50:

Е = П * К1 * К2,

где Е - экономический эффект управленческого консультирования; П - изменение: прирост, уменьшение; K1 - доля управленческого консультирования в результатах работ; К2 - доля участия консультантов в получении экономического эффекта. Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что этот показатель синтезирует снижение издержек производства, рост объемов реализуемой продукции и оценивает изменение объема прибыли.

Еп = [(А2 - А1/А1)] * П1+ [(С1 - С2)/100)] * А2) * K1 * К2,

где Еп - экономический эффект за счет прироста прибыли; А1 и А2 - объем реализации продукции до и после рационализации работ в управлении; П1 - прибыль; C1 и С2 - затраты на 1 руб. реализуемой продукции до и после рационализации работ в управлении. В некоторых случаях управленческое консультирование оказывает особое влияние на работу по снижению условно-переменных расходов, поэтому этот результат можно оценивать отдельно, используя формулу:



Еy-п=Э * К1 * K2,

где Е - экономический эффект за счет снижения условно-переменных расходов в себестоимости; Эy-п -- экономия условно-переменных расходов. Оценку эффективности управленческого консультирования можно определить, сопоставляя результаты с затратами:

Эзу = Отп/3ук * К1 * К2,

...