Стратегічний план та бізнес-план підприємства ТОВ "Воля-Кабель"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи та необхідність стратегічного планування та бізнес-планування на підприємстві

1.1 Зміст та значення планування діяльності підприємства

1.2 Теоретико-суттева характеристика стратегічного планування та бізнес-планування, їх необхідність в ринковій економіці

1.3 Стратегічне планування в державному управлінні

Розділ 2. Аналіз сучасного стратегічного планування та бізнес-плануваняя

2.1 Сучасні моделі стратегічного планування

2.2 Особливості процесу бізнес-планування в сучасних умовах розвитку

2.3 Аналіз бізнес-планувану на підприємстві ТОВ «Воля Кабель»

Розділ 3. Шляхи вдосконалення стратегичного планування та бізнес-планування на сучасному етапі розвитку підприємств

3.1 Напрямки вдосконалення процесу стратегічного планування на підприємстві

3.2 Пропозиції щодо вдосконалення бізнес планування на підприємстві

3.3 Вдосконалення бізнес планування з використанням комп'ютерних технологій

Висновки

Список використаної літератури



ВСТУП

За останні роки в економіці і фінансової системі України відбулися радикальні зміни, обумовлені досягненням Україною політичної та економічної незалежності і переходом до розбудови соціально орієнтованої ринкової економіки. Стратегія розвитку підприємства повинна відповідати вимогам ринкової економіки і реагувати на всі процеси в державі. У зв'язку з цим на підприємствах України виникла проблема стратегічного планування і бізнес-планування.

Уміння розробляти стратегічні плани (з облік фінансової діяльності підприємства) і бізнес-плани в умовах реформування української економіки в ринкову стає вкрай актуальним у силу наступних причин:

- з'явилося нове покоління підприємців, що не має досвіду планування і керівництва комерційних структур, і тому погано представляє коло проблем, що їх очікують;

- досвідчені керівники старої формації в нових умовах господарювання не готові до конкурентної боротьби, не можуть прорахувати свої майбутні кроки;

- розраховуючи на одержання інвестицій, потрібно вміти розробити й обґрунтувати бізнес-план, довести інвесторам, що гроші вкладаються в надійне, ефективне підприємство;

- аналізуючи ефективність інвестиційних проектів, необхідно врахувати усі фактори, що визначають ризики: фінансово-економічні, соціальні, технічні й екологічні.

Об'єкт дослідження - підприємство ТОВ "ВОЛЯ - КАБЕЛЬ", предметом діяльності якого є:

- надання телекомунікаційних послуг, включаючи послуги з доступу до телепрограм (кабельного телебачення і кабельного радіомовлення), надання програмної послуги з трансляції, ретрансляції програм телебачення та радіомовлення, послуги з доступу до міжнародної мережі Інтернет тощо;

- надання послуг засобів зв'язку, включаючи послуги з передавання даних та повідомлень; послуг місцевого телефонного зв'язку загального користування, міжміського телефонного зв'язку та мобільного телефонного зв'язку; послуги мережі передавання даних; послуги з електронного передавання повідомлень та інформації тощо.

Предмет - підприємство на базі якого досліджується бізнес - план.

Завданням є дослідити сутність та поняття стратегічного плану та бізнес - плану на ТОВ "ВОЛЯ - КАБЕЛЬ".

Метою роботи є теоретичне обґрунтування стратегічного планування і бізнес-планування, розкриття діючої практики складання бізнес-плану, а також пошук шляхів удосконалення цієї роботи на підставі систематизації існуючих пропозицій із приводу цього питання.

Для досягнення поставленої мети в роботі вирішуються такі задачі:

- дослідження ролі бізнес-планування в розвитку підприємства;

- аналіз діючої практики складання бізнес-плану на досліджуваному підприємстві;

- запропонувати напрямки по удосконаленню процесу бізнес-планування на підприємстві.

Зазначеній проблемі приділяється значна увага в навчальних виданнях і публікаціях по фінансам підприємства, стратегічному менеджменту, аналізу господарської діяльності і т.д.



РОЗДІЛ 1. ТЕОРИТИЧНІ ОСНОВИ ТА НЕОБХІДНІСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ ТА БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЕМСТВІ

1.1 Зміст та значення планування діяльності підприємства

Найважливішою функцією управління підприємством є планування його діяльності. Планування є, процесом визначення цілей, що їх підприємство передбачає досягти за певний період, а також способів досягнення таких цілей.

Планування об'єднує структурні підрозділи підприємства спільною метою, надає всім процесам однонапрямленості і скоординованості, що дає змогу найбільш повно й ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно та своєчасно вирішувати різноманітні завдання управління.

За нових умов господарювання й переходу до ринкового регулювання підприємство самостійно здійснює весь комплекс планової роботи. Надання самостійності підприємству означає не тільки відмову від повної регламентації «зверху» всієї його діяльності і надання підприємству широких прав щодо визначення та реалізації виробничої програми, шляхів розвитку виробництва, мотивації праці, а й усвідомлення важливості безперервного вивчення ринку та готовності нести відповідальність за кінцеві результати господарювання. Усе це має відбитися в планах діяльності підприємства. Відкрита система підприємства як його нова якість за ринкових умов і пряма залежність від взаємодії попиту та пропонування зумовлюють необхідність створення системи планування та управління підприємством, здатної швидко й ефективно реагувати на ринкові потреби.

Поряд із загальними принципами управління та планування (оскільки останнє є функцією першого) існують і специфічні принципи планування, а саме: цільова напрямленість (цілепокладання), системність, безперервність, збалансованість, оптимальність використання ресурсів, адекватність об'єкта та предмета планування.

Найважливішим принципом планування є вибір та обґрунтування цілей (цілепокладання), кінцевої мети, результатів діяльності підприємства. Чітко визначені кінцеві цілі є вихідним пунктом планування.

Ефективність і реальність планів значною мірою залежить від ступеня реалізації принципу системності. Цей принцип передбачає, щоб планування охоплювало всі сфери діяльності підприємства, усі тенденції, зміни та зворотні зв'язки в його системі. Системний підхід треба використовувати для обґрунтування й розв'язування планових завдань на будь-якому рівні управління. За допомогою системного аналізу можна відповісти на такі важливі питання, як: визначення цілей та їхньої субординації, можливість знайдення альтернативних шляхів та способів досягнення цілей, що різняться за складністю, термінами реалізації, соціальними наслідками тощо.

Важливою проблемою та вагомою передумовою реалістичності планування е забезпечення його безперервності. Принцип безперервності означає:

- підтримування безперервної планової перспективи, формування й періодичну зміну горизонту планування, що залежить від загальних соціально-політичних та економічних передумов, темпів науково-технічного прогресу в галузі, тривалості впливу управлінських рішень, вірогідності передбачення майбутнього;

- взаємопогодження довго-, середньо- та короткострокових планів;

- своєчасне коригування перспективних і поточних планів, виходячи із одержаних сигналів щодо зовнішніх (регіон, економіка в цілому) та внутрішніх (усередині самого підприємства) змій умов господарювання.

Однією із найважливіших вимог до планових рішень є забезпечення оптимальності використання застосовуваних ресурсів. Використання ресурсів підприємства має орієнтуватись на потреби, умови та кон'юнктуру ринку, інтенсифікацію виробництва, запровадження досягнень науково-технічного прогресу, максимально повну реалізацію наявних резервів як суто виробничих, так і організаційних тощо.

Важливою якісною характеристикою плану є його збалансованість, тобто необхідна та достатня кількісна відповідність між взаємозв'язаними розділами й показниками плану. Збалансованість - це визначальна умова обґрунтованості планів, реальності їхнього виконання. Головним її проявом є. відповідність між потребами в ресурсах та наявністю таких.

За ринкових умов, коли постійно змінюється зовнішнє й внутрішнє середовище діяльності підприємства, украй важливо створити передумови для адекватної динамічної збалансованості, та мобільності виробництва. Навіть ідеально збалансований за його складання план не гарантує, що в процесі виконання не виникне диспропорцій під впливом різноманітних чинників. Принцип збалансованості потребує також планування ресурсного забезпечення можливості швидкої та адекватної реакції на зміни в умовах господарювання.

Принцип адекватності системи планування щодо об'єкта та умов його діяльності виходить із того, що, оскільки ринкове середовище зумовлює постійну зміну номенклатури продукції підприємства, його виробничої та організаційної структури, технологію факторів виробництва, остільки методи планування, показники та розділи планів, організація самого процесу їхньої розробки підлягають постійному перегляду, а за необхідності -- застосуванню поліпшених або принципово нових методів та процедур планування.

1.2 Теоретико-суттева характеристика стратегічного планування та бізнес-планування, їх необхідність в ринковій економіці

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Основні передумови переходу до стратегічного планування такі:

· необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;

· потреба в об'єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації;

· наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів), посилення конкуренції;

· інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв'язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

· наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

· розвиток теорії та практики, стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

· наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

· посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

· необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.

Стратегічне планування -- це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності -- це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів:

· встановлення цілей;

· визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

· передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

· організація виконання планових завдань;

· облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами.

Мета стратегічного планування -- встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

· цілевстановлення та цілереалізація -- всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

· багатоваріантність, альтернативність та селективність -- реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обгрунтовані та визначені альтернативи;

· глобальність, системність, комплексність і забалансованість -- орєнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об'єкта та взаємозв'язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

· спадковість і послідовність -- стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

· безперервність -- стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

· наукова та методична обгрунтованість -- використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

· реалістичність, досяжність -- врахування особливостей функціонування об'єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

· гнучкість, динамічність, реащія на ситуацію -- урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов'язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв'язку;

· ефективність і соціальна орієнтованість -- забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачениих плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого -- розв'язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом'якшенні суспільних проблем;

· кількісна та якісна визначеність -- планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

· довгостроковість заходів -- орієнтація на розв'язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обгрунтованих, послідовних, складних заходів.

Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рівня невизначеності та динамічності середовища.

Бізнес-план - ретельно підготовлений документ, котрий розкриває всі сторони будь-якого запроектованого комерційного заходу. Він дозволяє передбачати не лише всі заходи для реалізації нової ідеї, а й визначити необхідне фінансове забезпечення та можливість одержання доходу (прибутку). Практично його можна вважати формою експертної оцінки доцільності та ефективності здійснення нової підприємницької ідеї.

За сучасних умов господарювання бізнес-план практично є робочим інструментом, що використовується в усіх сферах підприємництва. Його бажано розробити у разі організації нової фірми; об'єднання існуючих підприємств і створення на базі цього інтегрованого організаційно-правового утворення; трансформації власності; започаткування зовнішньоекономічної діяльності.

До основних завдань розробки бізнес-плану належать:

· оцінка новизни і прогресивності підприємницької ідеї, її сильних та слабких сторін;

· визначення витрат, фінансових ресурсів і джерел фінансування;

· обґрунтування і вибір стратегії діяльності фірми, визначення концепції її розвитку в період реалізації підприємницької ідеї;

· оцінка кон'юнктури ринку та рівня конкуренції; визначення ступеня можливого господарського ризику;

· пошук надійних партнерів для розробки й реалізації інноваційно-

· інвестиційного проекту;

· прогнозування (приблизні розрахунки) очікуваних результатів реалізації нової підприємницької ідеї в перші та наступні три-п'ять років.

Щодо конкретних умов господарювання в Україні бізнес-план має замінити за змістом та призначенням застосовуване раніше техніко-економічне обґрунтування доцільності розробки і реалізації будь-якого проекту.

У зв'язку з тим, що бізнес-план відбиває результати досліджень і організаційної роботи з метою обґрунтування конкретного напрямку діяльності фірми на певному ринку в сучасних умовах господарювання, він має спиратися на:

· конкретний проект виробництва певного товару (продукту чи послуг);

· всебічний аналіз виробничо-господарської діяльності фірми (ситу-аційний аналіз);

· глибокий аналіз ринково-конкурентної ситуації і можливих прогнозованих її змін;

· результати вивчення найбільш дійових організаційних, техніко-економічних та фінансових важелів, застосовуваних у підприємництві; конкретних завдань інноваційного характеру;

· діагностику і прогнозування зовнішньої та внутрішньої політичної ситуації.

Звичайно бізнес-план є одним із сукупності ділових документів, що визначають стратегію розвитку фірми. Особливістю бізнес-плану як стратегічно зорієнтованого документа треба вважати узгодження поставлених завдань і реальних фінансових можливостей.

Добре розроблений та обґрунтований бізнес-план є важливим підґрунтям так званої бізнес-пропозиції, використовується у процесі переговорів з партнерами; він відіграє неабияку роль у підборі на роботу кваліфікованих фахівців; його обов'язково використовують задля залучення надійних інвесторів і кредиторів.

1.3 Стратегічне планування в державному управлінні

У державному управлінні стратегічне планування стосується, передусім, опрацювання та підготовки стратегій розвитку так званого державного простору, тобто країни, регіону чи визначеної території, оскільки кожна з цих територій має свого урядника, в обовґязки якого входить опрацювання такої стратегії розвитку.

У цьому контексті стратегічне планування, будучи формотворчим елементом системи управління, природно відтворює систему в собі, її елементи, надаючи їм власних параметрів і, як наслідок, стає підґрунтям виникнення та використання стратегічного управління в діяльності субґєктів реалізації державної політики.

Важливим є розуміння спільних і відмінних рис між стратегічним плануванням і менеджментом, оскільки в державному секторі спостерігається певна плутанина й неадекватне сприйняття цих термінів.

Досить часто ці два поняття використовуються як тотожні, хоча різниця між стратегічним плануванням і стратегічним менеджментом полягає загалом у тому, на якому етапі процеси завершуються або на яких специфічних моментах робиться наголос у кожному з них.

Стратегічне планування переважно наголошує саме на розробці стратегічного плану. Стратегічний менеджмент переважно звертає особливу увагу на етап реалізації. Це, звісно, не означає, що планування є менш важливим, швидше за все мовиться про таку саму значимість етапу реалізації. Згідно з цим у стратегічному управлінні можна виділити дві фази:

1) період стратегічного планування;

2) період реалізації стратегії.

В Україні унормовано низку документів, що стосуються стратегічного планування й управління. Тобто ми можемо говорити про систему стратегічного планування й управління в Україні.

Українське законодавство щодо стратегічного планування можна умовно поділити на кілька змістових блоків:

· До першого блоку можна віднести документи для формування стратегічного планування в Україні на загальнодержавному рівні: "Про державне прогнозування та розроблення програм економічного і соціального розвитку України" (Закон України), "Про державні цільові програми", "Про розроблення проекту Стратегії економічного та соціального розвитку України до 2011 року" (Розпорядження Президента України), "Про підготовку проекту Стратегії економічного та соціального розвитку України на 2002-2011 роки", "Про впровадження системи стратегічного планування і прогнозування", "Про проект Закону України про державне прогнозування та розроблення програм економічного і соціального розвитку України" (постанови Верховної Ради України);постанови і розпорядження Кабінету Міністрів України " Про схвалення Концепції вдосконалення системи прогнозних і програмних документів з питань соціально-економічного розвитку України", "Про прогноз економічного і соціального розвитку України на 2002-2006 роки", "Про розроблення прогнозних і програмних документів економічного і соціального розвитку та складання проекту державного бюджету";

Послання Президента України до Верховної Ради України: Європейський вибір. Концептуальні засади стратегії економічного та соціального розвитку України на 2002-2011 роки, "Про Стратегію економічного та соціального розвитку України "Шляхом європейської інтеграції" на 2004-2015 роки" та ін.

· Другий блок - нормативно-правові акти, спрямовані на розбудову стратегій регіонального розвитку: "Про затвердження Державної стратегії регіонального розвитку на період до 2015 року"

блок документів, що унормовують вироблення стратегій на рівні територіальної громади: закони України "Про місцеве самоврядування в Україні", "Про місцеві державні адміністрації", "Про власність", "Про звернення громадян", "Про забезпечення рівних прав та можливостей жінок і чоловіків", "Про статус депутатів місцевих рад", постанови Кабінету Міністрів України "Про деякі питання щодо забезпечення участі громадськості у формуванні та реалізації державної політики", "Про Порядок оприлюднення у мережі Інтернет інформації про діяльність органів виконавчої влади", укази Президента України "Про забезпечення умов для більш широкої участі громадськості у формуванні та реалізації державної політики", "Про забезпечення участі громадськості у формуванні та реалізації державної політики", розпорядження Кабінету Міністрів України "Про роботу центральних і місцевих органів виконавчої влади щодо забезпечення відкритості у своїй діяльності, звґязків з громадськістю та взаємодії із засобами масової інформації" тощо.

· Третій блок - стратегії галузевого розвитку: "Про затвердження Стратегії демографічного розвитку в період до 2015 року", "Про затвердження Порядку організації та фінансування стратегічного планування у сфері оборони і військового будівництва", "Про затвердження Стратегії модернізації системи бухгалтерського обліку в державному секторі на 2007-2015 роки", "Про затвердження Стратегії розвитку державної статистики на період до 2008 року", "Про затвердження Стратегії розвитку системи державних закупівель на 2005-2010 роки", "Про заходи щодо реалізації в 2006 році Стратегії подолання бідності", "Про схвалення Енергетичної стратегії України на період до 2030 року".

Зазначимо, що чинне законодавство потребує суттєвих корегувань та узгоджень щодо формування стратегічних планів як на національному, регіональному, так і на рівні розвитку територіальних громад.

Окремо слід наголосити на Розпорядженні Кабінету Міністрів України від 4 жовтня 2006 року № 504-р. "Про схвалення Концепції вдосконалення системи прогнозних і програмних документів з питань соціально-економічного розвитку України". Відповідно до зазначеного Розпорядження систему прогнозних і програмних документів складають довгострокові, середньострокові та короткострокові прогнозні і програмні документи, в яких відповідно до соціально-економічних та суспільно-політичних процесів, що відбуваються в державі, з урахуванням впливу зовнішньоекономічних та інших факторів і очікуваних тенденцій, визначаються цілі і пріоритети соціально-економічного розвитку та заходи, які необхідно здійснити для їх досягнення. Відповідно до Розпорядження: довгострокові прогнозні і програмні документи визначають напрями розвитку, стратегічні цілі та структурні пропорції економіки і соціальної сфери.

Довгостроковий період - понад пґять років. На цей період розробляється:

· стратегія економічного та соціального розвитку України - документ, у якому визначаються пріоритети, стратегічні цілі, структурні пропорції економіки і соціальної сфери та напрями державної політики;

· стратегія розвитку галузі економіки (сфери діяльності) - документ, у якому на основі прогнозу тенденцій розвитку відповідних ринків і напрямів науково-технічного прогресу визначаються довгострокові цілі та пріоритети розвитку галузі економіки (сфери діяльності), заходи, спрямовані на їх досягнення, та ресурси, що необхідні для здійснення таких заходів.

Крім того, варто мати на увазі, що на довгостроковий період (понад пґять років) розробляються проекти:

· стратегії економічного та соціального розвитку України;

· державної стратегії регіонального розвитку;

· стратегій розвитку галузей економіки (сфер діяльності) (у разі необхідності).

Середньострокові прогнозні і програмні документи розробляються на строк до пґяти років на основі довгострокових документів і визначають умови соціально-економічного розвитку, напрями дій та заходи на середньострокову перспективу з метою досягнення стратегічних цілей. До них належать:

· програми діяльності Кабінету Міністрів України;

· прогнози економічного та соціального розвитку України;

· основні напрями бюджетної політики і прогнозу показників зведеного та державного бюджетів України;

· державні цільові програми;

· стратегічні плани роботи центральних органів виконавчої влади.

Короткострокові прогнозні і програмні документи розробляються на основі середньострокових документів і визначають цілі, умови розвитку та відповідні заходи на наступний рік.

У разі потреби за рішенням Кабінету Міністрів України можуть розроблятися інші стратегічні документи. Всі інші прогнозно-планові документи спрямовуються на реалізацію відповідних стратегій розвитку.

Спираючись на систему стратегічного планування й управління в Україні, слід наголосити на розрізненні стратегічного планування для організації, тобто міністерства чи ЦОВВ і стратегічного планування для галузі, сфери діяльності, регіону чи територіальної громади.



РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СУЧАСНОГО СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ ТА БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ

2.1 Сучасні моделі стратегічного планування

Стратегічне планування спрямоване на те, щоб забезпечити успіх підприємства, закріпити завойовані ним позиції на ринку збуту, визначити перспективи для подальшого росту.

Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини» робить акцент на приведення «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти». Під «стратегічною прогалиною» розуміють «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини», тобто показники діяльності, які можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Верхню межу «стратегічної прогалини» можна визначити за встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного». Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом'якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. До недоліків даної моделі відноситься те, що на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини» витрачається багато часу та коштів. Для українських підприємств така модель прийнятна, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності.

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг в значній мірі враховує інтереси акціонерів, які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Недоліком цього підходу є складність, пов'язана з визначенням та балансуванням інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їх виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства. Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом. Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв'язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу має складний механізм та охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства. Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці -це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо.

Модель стратегічного планування, що враховує розмір підприємства. Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм. Це пов'язано з тим, що будь-яка помилка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів. Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів. Незважаючи на спрощеність підходу для підприємств малого бізнесу, існування підсистеми планування (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати.

2.2 Особливості процесу бізнес-планування в сучасних умовах розвитку

Українське законодавство на сьогодні не закріплює обов'язковість розробки бізнес-плану. Останній є новим документом для більшості українських підприємств. Незважаючи на прагнення країни приєднатися до європейської спільноти та підвищити стандарти якості продукції, послуг та принципів ведення бізнесу, значно поширена позиція, яка заперечує доцільність розробки розгорнутого бізнес-плану і передбачає, як альтернативу, стисле техніко-економічне обґрунтування. Іноді вважається, що відсутність проробленого бізнес-плану може бути компенсована знанням “глибин” вітчизняного бізнесу й інтуїцією.

Для такого стану подій в Україні існує багато передумов. Неконкурентоспроможність українських бізнес-планів пояснюється цілим рядом помилкового ставлення до цього питання перш за все зі сторони замовників бізнес-планів (під замовником розуміється юридична або фізична особа, яка володіє певною бізнес-ідеєю і прагне до її реалізації). Для цього необхідно знайти інвестора, якого можна залучити саме якісним бізнес-планом. Цей документ власник ідеї може доручити розробити своїм внутрішнім спеціалізованим підрозділам, які частіше всього в дрібному та середньому бізнесі просто відсутні, або ж замовити у сторонньої організації, яка пропонує такі послуги, маючи висококваліфікованих досвідчених фахівців у сфері бізнес-планування та консалтингу. Розглянемо саме останню ситуацію і, випливаючи з української практики, проблеми.

Бізнес-план повинен коротко та чітко відображати план реалізації проекту. Він дає змогу інвестору оцінити якість проекту та можливості учасників. Тобто це основний документ, переглянувши який, інвестор може прийняти рішення про вкладення своїх коштів у конкретну ідею. В той же час цей документ надає можливість особі, яка має певну бізнес-ідею, донести її до інвестора і отримати кошти на її реалізацію. Отже, можна зробити висновок, що даний документ являється корисним для кожного учасника бізнес-проекту і сприяє розвитку підприємництва та розвитку економіки і суспільства в цілому. Але дійсність і практичні аспекти відрізняються від теоретичних.

Окрім ціни бізнес-плану замовник зацікавлений у результаті. А щоб його отримати, важливо виокремити та позбавитися від певних помилкових позицій та поглядів, що супроводжують українських підприємців при замовленні даної специфічної послуги. Отже, розглянемо основні помилки замовників бізнес-планів.

Перш за все, найпоширеніша проблема полягає у обсязі робіт, який замовник бажає отримати від розробників. Замовник вважає, що бізнес-план у нього вже є і все, що необхідно, це консолідувати цифри у таблиці, які потім буде легко аналізувати інвесторові. Але в більшості випадків при детальному ознайомленні спеціаліста з об'ємом робіт виявляється, що замовник має лише опис своєї ідеї а для того, щоб фінансовий план був переконливим, потрібно ще серйозно попрацювати. Тобто на практиці бізнес-середовище зіштовхується з проблемою недостатньої обізнаності керівників у питаннях бізнес-планування і звідки беруться цифри, здатні вразити інвестора.

Отже, будь-який бізнес-план включає в себе три блоки: маркетинговий, організаційний і фінансовий. Перші два блоки бізнес-плану можна фактично розглядати, як підготовку вихідних даних для третього, фінансового. У маркетинговому блоці готуються вихідні дані для дохідної частини фінансового плану, в організаційному - для видаткової. Ось якщо всі ці цифри у вас є, тоді все готово для головного фінансового планування, оскільки в переважній більшості випадків саме там будуть зосереджені дані, що цікавлять інвесторів і замовників бізнес-плану. Фінансовий блок в обов'язковому порядку містить:

- бюджет доходів і витрат, який ілюструє прибутковість проекту;

- бюджет руху грошових коштів, який розраховується для визначення розміру інвестицій , термінів їх використання і повернення;

- розрахунок фінансових показників, що відображають прибутковість і стійкість проекту.

Але не варто робити швидких висновків і ставати прихильником поширеного погляду, що єдиним вагомим результатом бізнес-плану є фінансовий план. Безумовно, прогноз фінансових показників цікавить інвестора в першу чергу. Але, як правило, гарні цифри потрібно обґрунтувати і в цій справі будуть корисні і грамотний аналіз ринку, і переконлива програма просування та продуманий план розвитку продукту. А у випадку, якщо бізнес-план розробляється і для «внутрішнього користування», організаційний план повинен бути опрацьований максимально детально, щоб стати реальним керівництвом до дії.

Нажаль, іноді замовники взагалі вважають, що інвестор читає тільки резюме бізнес-плану, основу якого складають ключові фінансові показники. Але далеко не всі інвестори такі легковажні, адже не варто забувати про те, що він інвестує свої кошти і напевно прагнутиме бути максимально детально ознайомлений з бізнес-проектом. Саме тому бізнес-план повинен розроблятися поступово, починаючи з опрацювання маркетингової частини, щодо якої знову ж в українському бізнесі існують помилкові стереотипи, план - це все, маркетинг - ніщо. Навіть розуміючи необхідність обґрунтування дохідної частини, деякі замовники намагаються викреслити зі складу робіт аналіз ринку і опрацювання тактики маркетингу, вважаючи це зайвою тратою коштів за інформацію, яка не відіграє кардинальної ролі в їх діяльності.

У багатьох випадках маркетинговий блок, що включає дослідження ринку - це найбільш трудомістка частина бізнес-плану: ємність і динаміку ринку, виявлення конкурентів, їх слабкі і сильні сторони, розробка стратегії конкуренції, аналіз можливих постачальників, розробка тактики діяльності на ринку: ціноутворення, способи продажів і просування товару, перспективи розвитку і т.д.

Розглянемо ще однин проблемний аспект бізнес-плану, а саме аналіз ризиків. Незважаючи на той факт, що даний пункт входить у структуру бізнес-плану практично кожного стандарту, частіше за все до цього пункту підходять без особливої відповідальності, вставляючи в документ шаблонний примірник, навіть не корегуючи його з огляду до специфіки бізнес-проекту. Такий підхід являється вкрай непрофесійним. Розробник зобов'язаний виявити всі ймовірні ризики, тобто можливі обставини, здатні привести до істотного погіршення показників проекту. Потім по кожному ризику розробляються заходи, спрямовані на його запобігання або компенсацію його негативного впливу. На завершення проводиться кількісна оцінка наслідків негативного розвитку подій і розрахунок фінансових показників за умови такого сценарію. Таким чином, в результаті роботи над цим пунктом бізнес-плану замовник отримує відповіді на два питання:

- які ризики найбільш небезпечні для життєздатності проекту?

- що робити, щоб запобігти найбільш небезпечні ризики та їх негативні наслідки?

Слід відмітити також один із основних і частіше за все вирішальних аспектів специфіки бізнес-планування в Україні - ціна. Якісний, достовірний бізнес-план створюється висококваліфікованими спеціалістами під конкретний проект з урахуванням цілого ряду індивідуальних особливостей. Такий документ являється каталізатором розвитку підприємства або основним важелем старт-апів. Звісно, його ціна не низька, як і аналогічні консалтингові послуги. Саме тому замовники часто обирають не весь документ, а певні його частини, які являються для них найбільш складними і важливими при аналізі. Таке положення справ і являється передумовою появи всіх вище перерахованих помилок і хибного ставлення до певних структурних підрозділів бізнес-плану.

Якісний бізнес-план дасть змогу розв'язати чимало завдань, основними серед яких є такі:

1) обґрунтування економічної доцільності нових напрямків розвитку;

2) розрахунок очікуваних фінансових результатів діяльності, насамперед обсягів продажу, прибутку, доходів на капітал;

3) визначення джерел фінансування обраної стратегії, тобто способів концентрації фінансових ресурсів;

4) підбір працівників, спроможних реалізувати такий план.

2.3 Аналіз бізнес-плану на основі діяльності підприємства ТОВ «Воля Кабель»

Для реалізації теоретичного, методологічного та практичного підходів у вивченні бізнес-планування проаналізовано конкретний проект бізнес-плану для ТОВ "Воля Кабель".

Головним метою діяльності ТОВ "Воля Кабель" є є одержання прибутку в результаті підприємницької діяльності та наступний його розподіл між Учасниками Товариства. Предметом діяльності Товариства є:

- надання телекомунікаційних послуг, включаючи послуги з доступу до телепрограм (кабельного телебачення і кабельного радіомовлення), надання програмної послуги з трансляції, ретрансляції програм телебачення та радіомовлення, послуги з доступу до міжнародної мережі Інтернет тощо;

- надання послуг засобів зв'язку, включаючи послуги з передавання даних та повідомлень; послуг місцевого телефонного зв'язку загального користування, міжміського телефонного зв'язку та мобільного телефонного зв'язку; послуги мережі передавання даних; послуги з електронного передавання повідомлень та інформації тощо;

- надання послуг з технічного обслуговування і експлуатації мереж ефірного телемовлення, мереж ефірного радіомовлення, мереж проводового радіомовлення, телемереж (телекомунікаційних мереж);

- здійснення мовлення, надання програмної послуги;

- провадження будівельної діяльності, вишукувальні та проектні роботи для будівництва, зведення несучих та огороджуючих конструкцій, будівництво та монтаж інженерних і транспортних мереж тощо;

- надання споживачам побутових послуг з налаштування та підключення телерадіоапаратури;

- торгово-посередницька діяльність;

- товарообмінні, бартерні операції, в тому числі й зовнішньоекономічні;

- орендні, в тому числі лізингові операції;

- проведення операцій з рухомим та нерухомим майном, у тому числі купівлі та продажу, згідно чинного

законодавства;

- здійснення рекламної, видавницької, поліграфічної та інформаційної діяльності;

- надання посередницьких, агентських, комерційних, дилерських та дистриб'юторських послуг;

- надання маркетингових, інформаційних, юридичних і рекламних послуг;

- проведення інноваційної діяльності;

- сприяння залученню інвестицій, в тому числі іноземних, на територію України;

- сприяння іноземним інвесторам у розміщенні капіталу;

- фінансування капіталовкладень за дорученнями власників або розпорядників інвестованих коштів;

- здійснення всіх видів зовнішньоекономічної діяльності.

Відмінністю і конкурентною перевагою є те, що послуги, надані споживачам, відрізняються високою якістю, їх ціна не є вище, ніж ціна аналогічних послуг, що реалізуються у конкурентів.

Товариство діє на підставі Статуту, рішення засновників (протокол №1 від 12.06.2009 р.) та законодавства України. Товариство створено на невизначений термін. Місцезнаходження Товариства: Україна, 02660, м. Київ, вулиця Магнітогорська, 1, 4 поверх.

Статутний капітал Товариства становить 24 100 000,00 грн. (двадцять чотири мільйони сто тисяч гривень ). Він складається з вартості вкладів його Учасників.

В Товаристві утворюється Резервний фонд, який формується шляхом щорічних відрахувань у розмірі не менше п'яти відсотків від чистого прибутку. Такі відрахування здійснюються до досягнення Резервним фондом розміру 25% Статутного капіталу.

Прибуток Товариства повністю залежить від кількості продаж послуг інтернету і телебачення (Додаток 3).

Прибуток Товариства утворюється з надходжень від господарської діяльності після покриття матеріальних та прирівняних до них витрат і витрат на оплату праці. З балансового прибутку Товариства сплачуються проценти по кредитах банків та по облігаціях, а також вносяться передбачені законодавством України податки та інші платежі до бюджету. Чистий прибуток, одержаний після зазначених розрахунків, залишається у повному розпорядженні Товариства. Порядок розподілу чистого прибутку визначається Загальними Зборами Учасників.

Дивіденди виплачуються після затвердження Загальними Зборами Учасників річних результатів діяльності Товариства. Загальні Збори Учасників затверджують загальний обсяг, форму, та строки виплати дивідендів.

Збитки Товариства покриваються за рахунок його Резервного фонду. При нестачі коштів Резервного фонду для покриття збитків, рішення про джерела покриття збитків приймається Загальними Зборами Учасників.

Органи управління Товариства.

У Товаристві створюються і діють такі органи управління та контролю:

1) Загальні Збори Учасників;

2) Директор;

3) Ревізійна комісія або Ревізор.

Вищим органом управління Товариства є Загальні Збори Учасників, в роботі яких мають право брати участь всі Учасники Товариства.

Загальні Збори Учасників скликаються не рідше двох разів на рік.

Позачергові Загальні збори Учасників скликаються при наявності обставин, зазначених в Статуті, у разі неплатоспроможності Товариства, а також у будь-якому іншому випадку, якщо цього потребують інтереси Товариства в цілому, зокрема, якщо виникає загроза значного скорочення Статутного капіталу.

Директор діє від імені Товариства в межах, встановлених законодавством України та Статутом і в зв'язку з цим:

1) здійснює керівництво поточною фінансово-господарською діяльністю Товариства, вирішує оперативні питання

діяльності Товариства, приймає рішення та видає накази з оперативних питань діяльності Товариства;

2) забезпечує виконання планів діяльності Товариства, здійснює розробку і впровадження оперативних планів діяльності Товариства і заходів, що забезпечують виконання виробничих завдань, здійснює заходи по реалізації виробничої, технологічної, інвестиційної і цінової політики;

3) без довіреності здійснює дії від імені Товариства, представляє його інтереси у відносинах з органами державної влади та управління, правоохоронними органами, а також іншими юридичними і фізичними особами, а також у суді, господарському і третейському судах як на території України, так і за її межами;

4) укладає договори, угоди, контракти, підписує усі необхідні розрахункові, платіжні документи, здійснює інші правочини тощо;

5) розпоряджається грошовими коштами та майном Товариства в межах, встановлених цим Статутом, організовує ведення бухгалтерського, оперативного, статистичного обліку та звітності Товариства;

6) визначає умови оплати праці посадових осіб Товариства, його філій та представництв;

7) розробляє та подає на затвердження Загальних Зборів Учасників організаційну структуру управління Товариством, фонд оплати праці, плани (бюджети) основних напрямків діяльності Товариства та звітів про їх виконання;

8) приймає на роботу та звільняє з роботи працівників Товариства, приймає рішення про застосовування до працівників Товариства заходів заохочення і накладення на них дисциплінарних стягнень у відповідності до чинного законодавства;

9) затверджує правила, процедури та інші внутрішні документи Товариства, визначає організаційну структуру Товариства, затверджує Правила внутрішнього трудового розпорядку та розмір оплати праці працівників Товариства;

10) в межах затвердженого фонду оплати праці, затверджує штатний розклад працівників Товариства та структурних підрозділів;

11) укладає від імені Товариства з трудовим колективом (або уповноваженим ним органом) колективний договір;

12) видає довіреності та забезпечує їх виконання;

13) самостійно вирішує всі інші питання в межах прав, що надані йому Загальними Зборами Учасників Товариства.

Контроль за діяльністю Директора здійснюється Загальними Зборами Учасників. Перевірка діяльності Директора проводиться Учасниками Товариства з власної ініціативи. Учасники Товариства вправі вимагати від посадових осіб Товариства подання усіх необхідних матеріалів, бухгалтерських чи інших документів та особистих пояснень. При цьому працівники повинні у строк не більше 2 робочих днів з дати отримання ними письмової вимоги Учасника надати йому такі матеріали, документи та пояснення.

Контроль за фінансово-господарською діяльністю Товариства (внутрішній аудит) здійснює Ревізійна комісія, яка обирається Загальними Зборами Учасників у складі трьох осіб з числа учасників Товариства. Строк повноважень Ревізійної комісії визначається Загальними Зборами Учасників. Директор Товариства не може бути членом Ревізійної комісії.

Перевірка діяльності Директора Товариства проводиться Ревізійною комісією за дорученням Загальних Зборів Учасників, з власної ініціативи або на вимогу Учасників Товариства. Ревізійна комісія або її член вправі вимагати від посадових осіб Товариства подання їй усіх необхідних матеріалів, бухгалтерських чи інших документів та особистих пояснень.

Розглянемо рекомендації щодо складання бізнес-плану з позиції вимог економічної безпеки.

У розділі бізнес-плану «Галузь діяльності, компанія та її продукт» є підрозділ «широкий опис кінцевого продукту, сфери його використання, унікальні його властивості», який становить одну з найбільших комерційних таємниць фірми, отримання її - це одне з головних завдань служб економічної розвідки конкурентів. на цю обставину потрібно звертати особливу увагу при складанні презентаційних варіантів бізнес-плану.

У розділі «Стратегія заснування і подальшого розвитку» рекомендується максимально обмежити інформацію про швидкість зростання фірми в найближчі роки.

У розділі «дослідження ринку та його аналіз» обмеженню підлягає інформація про легкодоступних та «багатих» споживачів, про перелік отриманих замовлень, укладених контрактів, потенційних покупців.

Інформація, викладена у розділі «Конкуренція», дозволить спеціалістам-аналітикам економічної розвідки ваших можливих конкурентів визначити з достатньою достовірністю за методикою «мрячний дощик» всі джерела та канали отримання вами відомостей про конкурентів, про конкурентоспроможність їхньої продукції з вашої точки зору, про потужність ваших картотек з інформацією про лідерів-конкурентів, їхні фінансові можливості та про можливі методи захоплення частини бізнесу. А це дозволить службам економічної контррозвідки ваших конкурентів внести в свою діяльність певні корективи, що нейтралізує всі ваші подальші спроби отримати достовірну інформацію про них, натомість дії конкурентів на ринку стануть більш ефективними.

В розділі «Виробничий план» найбільш цінним для економічної розвідки конкурентів є підрозділ «стратегія та плани», де подається повний опис виробничого процесу, вказуються джерела постачання, тривалість виробничого циклу, необхідні матеріальні ресурси, характеристики постачальників та субпідрядників, розміри запасів, якість послуги - тобто основний масив інформації, який визначає динамічні характеристики фірми, а також дозволяє визначити «ахілесові п'яти» вашого виробництва, що дає змогу конкурентам нейтралізувати вас ціною незначних коштів та зусиль.

При формуванні розділу «Організаційний план, команда компанії» треба дуже обережно підходити до характеристик осіб першого рівня управління, особливо в питаннях досягнення кар'єри, здобутків, «ноу-хау», розміру заробітної плати, володіння часткою капіталу та сумою інвестицій, які призначені конкретно для даної особи. Ця інформація, якщо вона потрапить до ваших конкурентів, дасть їм змогу реально оцінити можливості переманювання на свій бік або вербування в інформатори цієї особи. Така тактика широко застосовується у світовій практиці вже понад 4 тисячі років.

Інформація з підрозділу «Інші інвестори» дає можливість вашим конкурентам отримати опис ваших компаньйонів з бізнесу та суми акцій, які їм належать, що дозволяє шляхом впливу на цих інвесторів заволодіти їхніми акціями з метою отримання контрольного пакету акцій вашої компанії. Отримавши список ваших радників та консультантів, можна спробувати завербувати найменш стійкого з них і таким чином негативно впливати на стратегічні, тактичні та оперативні дії вашої фірми. Саме тому більшість фірм старанно засекречують своїх радників та консультантів.

У розділі бізнес-плану «План подальшого розвитку послуги» критичним є підрозділ « труднощі та ризики», в якому описуються проблеми в розвитку продукту та можливі шляхи їх усунення. Визначаються впливи цих можливих труднощів на величину коштів, які необхідні для представлення послуги на ринок. Ця інформація дає вашому конкуренту можливість скоректувати власну стратегію на цьому ринку щодо досягнення максимального результату при мінімальних витратах.

...