Система управления производством

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРОЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ВОДНЫХ КОММУНИКАЦИЙ

КАФЕДРА МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА, МЕНЕДЖМЕНТА И ТУРИЗМА

Курсовая работа

по дисциплине: «Теория организации»

Система управления производством

Выполнил: студент группы ГМУ 3 курс

Егоричев Р.А.

Проверил: преподаватель

Смолокуров Е.В.

Санкт-Петербург

2005

Содержание

Введение

1. Принципы и формы организации управления предприятием

1.1 Системы управления предприятием

1.2 Принципы и формы управления

1.3 Организационная структура системы управления предприятием

1.4 Типовые структуры управления предприятием. Состав и взаимодействие их элементов

1.5 Тенденции изменения структур управления промышленными предприятиями и оценка эффективности работы аппарата управления

2. Структура управления ОАО «ЛУКойл-Ставрополь»

2.1 Функциональная структура предприятия

2.2 Организационно-управленческая структура ОАО«ЛУКойл-Ставрополь»

2.3 Анализ целей, стоящих перед предприятием

2.4 Анализ проблемных ситуаций

2.5 Описание организационно-экономической сущности проблемы

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Бурное развитие экономических преобразований в России выдвигает немало сложных теоретических и практических проблем. Среди этих проблем важное место занимает совершенствование методов управления производством. В свою очередь центральным и важнейшим (базовым) компонентом понятия «управление» является организация производства. Поэтому повышение научного уровня специалистов в области управления производственными предприятиями, студентов экономических специальностей -- залог успеха рыночных реформ.

Особая актуальность изучения научной и учебной дисциплины «организация производства» обусловлена глубинными изменениями внешних и внутренних факторов функционирования предприятия, среди которых можно выделить такие, как:

* ужесточение конкурентной борьбы;

* переход от рынка производителя, когда производственники диктовали количество, сроки и качество выпускаемой продукции, к рынку покупателя, когда заказчик из множества производителей выбирает наиболее ему подходящего;

* внедрение новых технологий и материалов;

* повсеместное внедрение информационных систем;

* удорожание материальных и трудовых ресурсов;

* необходимость в кратчайшие сроки перестраивать производство с целью расширения и замещения номенклатуры выпускаемых изделий и т.д.

Все это заставляет предприятия по-новому взглянуть на систему организации производственных процессов. Деятельность производственных предприятий на настоящем этапе чрезвычайно многогранна. С одной стороны, это текущий производственный процесс по выпуску освоенной продукции, с другой -- постоянный поиск новой продукции, новых заказчиков, новых рынков, инновационных решений. Кроме того, сами предприятия различаются и видом выпускаемой продукции, и размерами, и месторасположением, и сезонностью и т.д. Так, одно дело организовать крупносерийное производство автомобилей и совсем другое дело организация единичного производства, предположим, мебели. Однако, несмотря на резкие отличия в масштабах производства, в самом процессе производства, в тысячах мелких деталей и частностей, можно с уверенностью выделить основополагающие принципы и методы организации производства, присущие всем без исключения предприятиям независимо от региона, сферы деятельности, организационно-правовой формы и размеров.

В этом-то и заключается научность данной дисциплины и ее огромное значение. Специалист, освоивший основные понятия, методы, принципы организации производства, уверенно чувствует себя в любой сфере материального производства.

Так, во всех случаях организация производства предусматривает расчленение любого самого сложного технологического процесса на элементарные операции, с последующим их закреплением за отдельными лицами. Таким образом, формируются технологический процесс и организационная структура предприятия. При этом прохождение всех операций строго регламентируется и координируется. Определяются кратчайшие пути от начальной операции до конечной. Не допускается недозагруженность одних участков и перегруженность других, асинхронность работы смежных участков, возникновение сверхнормативных межоперационных и межцеховых заделов. Устанавливается система контроля процесса производства и предусматриваются меры устранения недостатков, вызывающих остановку процесса или некачественное выполнение отдельных производственных операций.

Согласно общим правилам, организация производства должна быть рассчитана и построена таким образом, чтобы:

* своевременно и качественно выполнялся весь комплекс работ, необходимых для получения готового изделия (результата);

* обеспечивалась равномерная и безостановочная работа персонала предприятия и работа действующего оборудования;

* работы выполнялись с минимальным количеством запасов.

Основные требования к формам и методам организации производства заключаются в рациональном использовании рабочего времени и пространства предприятия, разумном распределении основных и вспомогательных производственных процессов, максимальной экономии ресурсов производства как по отдельным продуктам, этапам производства, так и по предприятию в целом.

В итоге четко налаженная, научно обоснованная, комплексно увязанная с процессами планирования и контроля система организации производства обеспечивает эффективное функционирование предприятия.

Таким образом, организация производства является необходимым фактором деятельности любого предприятия.

Опираясь на общие правила организации производства, специалисты должны выработать и применить конкретные модели, соответствующие реальным условиям работы предприятия. Поэтому кроме теоретических основ и общих принципов организации производства в пособии представлены практически все сферы деятельности современного предприятия, в том числе:

* понятие и оценка производственного потенциала;

* организация труда на предприятии;

* организация планирования;

* организация инвестиционной деятельности;

* организация технической подготовки производства;

* организация снабжения и маркетинга;

* организация управления информационной деятельностью и т.д.

1. Принципы и формы организации управления предприятием

1.1 Системы управления предприятием

В общем виде управление -- это процесс воздействия субъекта управления -- управляющей системы на объект управления -- управляемую систему с целью достижения ею заданных свойств.

Управление предприятием включает в себя три аспекта:

1. Кто управляет кем? (Институциональный аспект.)

Он характеризует исполнителей задач управления, в частности менеджеров, и органы управления. Последние представляют собой субъект управления, или управляющую подсистему.

2. Как осуществляется управление и как оно влияет на управляемых, или на объект управления? (Функциональный аспект.)

Этот аспект рассматривает как возможные функции управления, так и специальные характеристики деятельности менеджеров (стили управления). С другой стороны, он характеризует отношения воздействия менеджера (эффективность управления) на объект управления, который является управляемой подсистемой.

3. Чем осуществляется управление? (Инструментальный аспект или механизм управления.) Именно через механизм управления обеспечивается взаимосвязь и взаимодействие управляющей и управляемой подсистем.

Этот аспект рассматривает инструменты, которыми пользуются менеджеры для осуществления своих задач (инструменты управления), в частности методы и способы стимулирования, поощрения и мотивации.

Целью управления предприятием является обеспечение оптимального использования всех видов производственных ресурсов для достижения поставленных целей. Для этого управляющая подсистема (субъект управления) осуществляет анализ и оценка внешней среды и внутренних возможностей, формирует механизм принятия решений по реализации поставленных целей и задач.

Субъект управления включает в себя:

* кадры;

* методы управления;

* технические средства управления.

Составляющими элементами управляющей подсистемы являются информационное обеспечение, организация выполнения решений (формирование организационной структуры), проверка и контроль их исполнения.

Управляемая подсистема предприятия (объект управления) -- это процессы, функции и организационные структуры.

Совокупность субъектов и объектов управления составляет систему управления производственного предприятия. Связь между субъектом и объектом управления осуществляется путем обмена информацией. Для слаженной работы системы управления необходима ее организация.

Организация управления производственными системами включает следующие этапы:

* постановка целей управления, ранжирование их по значимости, построение дерева целей;

* определение функций управления, направленных на реализацию целей;

* выделение структурных подразделений, реализующих функции управления;

* формирование управленческих задач, стоящих перед каждым структурным подразделением;

* установление содержания входной и выходной информации для каждого структурного подразделения;

* оценка трудоемкости сбора, обработки и передачи информации в каждом структурном подразделении;

* проектирование системы управления;

* разработка программы реализации проекта системы управления.

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечиваются соответствующим механизмом управления, устанавливающим внутренние связи между всеми хозяйственными звеньями.

Основной элемент системы управления -- это люди (кадры трудовые ресурсы), занятые как в производстве, так и в управлении им. От уровня их компетентности и квалификации зависит эффективность деятельности всего предприятия.

Следующий элемент системы управления -- это методы управления. В зависимости от направления воздействия обычно выделяют:

* организационно-распорядительные методы -- директивное воздействие на управляемую систему;

* экономические методы -- система материальной мотивации;

* социально-психологические методы -- создание необходимых условий для самореализации работников, комфортные условия труда, моральное поощрение и т.д.

Оптимальное сочетание методов управления дает возможность добиться определенного активизирующего результата. Другие элементы системы управления -- функции управления и организационная структура. Функции управления и организационная структура -- две неразрывно взаимосвязанные стороны управления, они выступают как содержание и форма управления.

Можно сказать, что организационная структура отражает статику управления, а функции -- его динамику. Вся сложная совокупность управленческих действий на любом уровне и в любой системе может быть формализована. При определении состава и классификации функций управления обычно исходят из особенностей процесса управления, процесса производства, необходимости увязки функций управления во времени и в пространстве с уровнями и звеньями управления.

Общими для любых уровней управления являются функции: прогнозирования, планирования, организации, координации, регулирования, контроля, учета, анализа, стимулирования.

Необходимым элементом структуры управления является информация. Информация -- столь же важный элемент производства, как люди, машины, сырье, деньги. Она составляет предмет и содержание управленческой деятельности, так же как сырье является объектом деятельности производственных систем. В настоящее время происходит существенное изменение роли информации, она приобретает преобразующий характер. Этот процесс осуществляется на вполне определенной материальной основе, которая включает компьютеры, видеоинформационные системы связи и передачи связи, банки данных, базы знаний, математические модели, программные средства, информационные технологии, специалистов и другие составляющие информационного обслуживания.

Основным объектом управления являются процессы или, как их еще называют, бизнес-процессы.

Бизнес-процесс -- это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, а в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. В цепочку бизнес-процесса входят различные операции, которые выполняются структурными элементами различных уровней организационной структуры предприятия.

Все названные элементы находятся в тесной взаимосвязи и взаимодействии (рис. 1.1). От того, насколько эффективно обеспечиваются связь и взаимодействие, зависит и эффективность управления.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1.1. Схема взаимосвязи элементов, реализующих процесс управления предприятием

1.2 Принципы и формы управления

Принципы управления -- это важнейшие руководящие правила, которым должна соответствовать система управления. Они определяют требования к системе, структуре организации и процессу управления, направления и рамки принятия решений Принципы, в соответствии с которыми должна формироваться функционировать и развиваться система управления предприятием в целом, называются общими, или основными, принципами управления. Принципы управления отдельными элементами или сферами деятельности управления называются частными, или локальными, принципами управления. Частных принципов много, например принципы хозяйственного расчета, принципы формирования потоков информации, принципы организации заработной платы и т.д.

Основной принцип управления, определяющий всю структуру предприятия, -- это принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации -- это проблема распределения полномочий принятия конкретных решений на каждом уровне управления. Оптимальным считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке стратегии предприятия в целом, а децентрализованными -- решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену -- производственным службам, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это обеспечивает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления предприятием, выступающим как единое целое.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в управлении предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю предприятия или подразделения полноты власти, необходимой для принятия решений, и установления персональной ответственности за результаты работы.

Коллегиальность -- это выработка коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений -- руководителей производственных подразделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной их реализации.

Разновидностью коллегиальности является коллективность. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

Другим важным принципом управления является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

Реализация этого принципа тесно связана с принципом единства команды. Каждый член команды должен выполнять поставленные перед ним задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый менеджер в иерархии управления наделяется конкретными правами, выполняет определенные функции и несет полную ответственность за возложенные на него обязанности.

Принцип демократизации управления предполагает корпоративную организацию собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.

Формы управления

Централизованная форма управления -- руководство хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткая регламентация и координация их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности.

Организация управления считается централизованной, когда:

на предприятии имеется значительное число функциональных служб (отделов);

функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;

исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании.

При мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта; функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Децентрализованная форма управления предполагает полную хозяйственную самостоятельность производственных отделений, наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность на коммерческой основе и вступает в партнерские отношения с любой третьей стороной.

Важнейшая организационная проблема управления -- определение оптимальных соотношений централизации руководства и децентрализации оперативной деятельности предприятия. Это означает ориентацию одних функций управления в основном на выполнение задач централизованного управления, других -- децентрализованного.

К функциям централизованного управления относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика (включая разработку схем специализации и кооперирования производства), материально-техническое обеспечение и руководство политикой фирмы в целом. К функциям децентрализованного управления относятся маркетинг, включающий выработку политики поступлений на рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой технологии, а также материально-техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадровых вопросов, взаимоотношений с партнерами и т.п.

Механизм управления крупными компаниями построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификации выпускаемой продукции объективно вызывает необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с научно-техническим прогрессом, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности.

1.3 Организационная структура системы управления предприятием

управление промышленный аппарат организационный

Чтобы реализовать задачи, стоящие перед предприятием, сделать его финансово-устойчивым в условиях рыночной конкуренции, необходимо выстроить систему управления предприятием, важнейшим элементом которой является организационная структура.

В системе управления можно выделить технологическую, производственную, хозяйственную и организационную структуры. Цель организационной структуры -- упорядочить взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели.

Технологическая структура определяет состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия продукции, то есть доминирующей по удельному весу в общем объеме производства.

Производственная структура включает в себя состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного (обеспечивающего и обслуживающего) производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.

Хозяйственная структура характеризует состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами считаются подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства.

Организационная структура управления выступает как организационное единство структур управления всех уровней и включает в себя все вышеперечисленные структуры и управленческие подразделения.

1.4 Типовые структуры управления предприятием. Состав и взаимодействие их элементов

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются посредством связей, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи -- это связи подчинения, и необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, полностью отвечающими за деятельность структурных подразделений. Функциональные связи -- это связи по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение. В этой связи структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение эффективности коммерческой организации. Под эффективностью предприятия будем понимать превышение доходов над расходами.

Многосторонность содержания структуры управления определяет множественность принципов их формирования. Структура управления должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться соответственно происходящим в ней изменениям. Структура также должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления (менеджеров), которые определяются правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, связанными с внутрихозяйственной деятельностью, но и факторами внешней среды. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия функций и полномочий, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры -- с другой.

В своем развитии организационные структуры претерпели ряд коренных изменений. В результате сложилось несколько типов структур: линейные, линейно-штабные, функциональные, программно-целевые, матричные и др. В условиях плановой системы хозяйствования управленческие структуры формировались в виде типовых структур и ориентировались, как правило, на решение задач, исходя из внутренних потребностей предприятий. В условиях рыночной экономики возникла необходимость понимания организационной структуры как закона взаимосвязи элементов в управляющей системе. Такой подход связан с необходимостью формирования механизма развития управления производством, его внутреннего содержания, внешней формы и ее особенностей на каждом уровне управления. Современные организационные структуры должны дополняться элементами и связями, производными от элементов научно-технической революции.

Организационная структура управления -- инструмент специализации и координации производственных предприятий. В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие основные типы (формы) организационных структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, дивизиональную.

В линейной структуре управления у каждого подчиненного есть начальник, а у каждого начальника -- несколько подчиненных.

Преимущества линейной системы управления:

* простое построение структуры;

* повышение ответственности руководителя за результаты деятельности подразделения;

* согласованность действий исполнителей;

* оперативность в принятии решений;

* координация, не сопровождающаяся трениями. Недостатки:

* перегрузка информацией, затруднительность связей между инстанциями;

* концентрация власти на управляющем уровне;

* сильная загрузка средних уровней управления.

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления (или исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

Для этого типа организационной структуры характерны:

* высокая централизация стратегических решений и децентрализация оперативных решений;

* организация директивных связей по однолинейному принципу;

* преобладающее использование координации одновременно с технической поддержкой.

Недостатки функциональной структуры управления:

* длительная процедура принятия решений;

* отсутствие взаимопонимания и единства действий работников функциональных служб разных производственных подразделений управления;

* дублирование и несогласованность указаний и распоряжений «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

В определенной степени отмеченные недостатки нивелируются путем придания первому (линейному) руководителю специального аппарата управления (так называемого штаба руководства) для подготовки (обоснования) соответствующих решений или программ.

Линейно-функциональная структура управления (штабная система управления) имеет следующие преимущества:

* дает возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

* позволяет оптимизировать необходимые ресурсы;

* способствует стандартизации и программному решению задач.

Недостатки:

* затрудняет горизонтальное согласование действий производственных подразделений предприятия, что приводит к росту затрат на производство и снижению выручки при сбыте;

* с трудом реагирует на изменения как относительно застывшая организационная форма.

Матричная структура управления. Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами). В этом случае происходит децентрализация внутрифирменного управления и планирования.

Типичная и самая распространенная структура управления коммерческой организацией -- линейно-функциональная организация управления, которая широко используется во всем мире. В силу сложившихся обстоятельств (менталитета, традиций и привычек, достаточно слабой инновационной активности и пр.) она характерна для подавляющего большинства отечественных организаций.

Эта структура содержит следующие принципиальные положения: специализация управленческого процесса по функциям (маркетинг, производство, финансы, кадры, безопасность и т.д.), четкое разделение труда, иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим, осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к конкретной должности.

Линейно-функциональная структура применяется предприятиями, основой деятельности которых является стабильный выпуск однородной продукции. Однако в экономической практике всего мира и России в частности с каждым годом все большее распространение находит концепция диверсификации производства. Ее внедрение в сферу хозяйствования приводит к объективной концентрации производства, выражающейся в объединении мелких и средних фирм в крупные посредством создания холдингов, финансово-промышленных групп, транснациональных корпораций и т.д. Такая тенденция обусловлена динамизмом внедрения новых технологий, жестокой борьбой за рынки сбыта продукции и другими причинами. По мере роста номенклатуры производимых товаров и увеличения количества рынков их сбыта линейно-функциональная структура управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряет способность быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения, тем самым нарушая основополагающий принцип ситуационного подхода к управлению коммерческой организацией.

В связи с расширением диверсификации производства в мировой практике наблюдается отход от линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизиональной (звенной) структуры.

Дивизиональная (звенная) структура предполагает организацию отделений по признаку выпускаемой продукции, введение высших управляющих для координации производственно-хозяйственной деятельности нескольких отделений.

Структура управления конкретного предприятия должна отвечать ряду критериев. Оптимальной можно считать структуру, которая будет закреплять наиболее целесообразные связи и взаимосвязи ступеней управления, реализуемые в процессе воздействия на объект управления, и обеспечивать эффективность его функционирования. Исходя из этого можно определить некоторые критерии оптимума:

* наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого (от источника команды до объекты управления);

* оптимальное число ступеней и звеньев;

* наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена;

* реальное участие каждого звена в процессе управления;

* четкий состав видов работ по управлению;

* отсутствие дублирования действий.

При проектировании структур существенное значение имеет комплексный анализ факторов, влияющих на проектируемый тип структуры, которые делятся на внутренние и внешние. К внутренним факторам можно отнести:

* технические (масштабы предприятий, сложность производимой продукции, технологических процессов и оборудования, уровень механизации и автоматизации производства и управления, характер информационных потоков);

* организационно-экономические (характеристика связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления, степень централизации функций, эффективность внутриэкономи-ческих регуляторов, культура кадров и т.п.);

* социально-психологические (социальная структура и отношения в коллективе, характеристика психологического климата и т.д.).

К внешним факторам можно отнести структурообразующие связи и условия, включая внешнеэкономические отношения (кооперация и размещение предприятий, система снабжения и сбыта, взаимодействие с органами государственного управления, климатические и природные условия и т.д.).

Наибольшее влияние на структуру управления оказывают Функции управления, их состав, содержание и объем. В связи с изменяющимися условиями хозяйствования предприятий, естественно, должна меняться совокупность выполняемых функций управления. Так, если сегодня на первый план вышли проблемы финансов и сбыта, необходимо развитие функций управления этим сектором хозяйствования с соответствующим совершенствованием звеньев структуры, выполняющих функции финансового менеджмента и маркетинга.

1.5 Тенденции изменения структур управления промышленными предприятиями и оценка эффективности работы аппарата управления

Говоря об изменениях структуры управления промышленных предприятий, отметим явно проявляющуюся тенденцию децентрализации. На предприятиях наблюдается процесс наделения самостоятельностью структурных звеньев (правда, чаще без предоставления прав юридического лица). Кроме того, в настоящее время происходят серьезные изменения в структурах управления предприятием.

Прежде всего, особая роль должна отводиться отделам маркетинга. Изучение рынка не было необходимо в условиях планово-распределительной системы. Предприятия практически не знали проблем сбыта. Существовавшие отделы сбыта решали в основном технические задачи и никогда не занимались анализом рынка продукции, его перспективами, стратегией сбытовой политики.

Управление экономикой и финансами предприятия невозможно без хорошо работающих маркетинговых служб. Надо всегда знать, какие соотношения цены, качества, сервиса и объема продаж существуют на рынке, каковы его тенденции и объемы, что предпринимают конкуренты, в чем они сильнее или слабее. Перед тем, как тратить немалые деньги на рекламу, нужно просчитать, будет ли эффект от нее. Если предприятие собирается расширять производство и сбыт в регионах, то необходимо знать положение в каждом из них.

Кроме внешней маркетинговой информации, необходимо иметь и сведения о ситуации на предприятии. Как тратятся деньги на производственный и коммерческий цикл? Какое из подразделений наиболее рентабельно? Как построить систему управления и оплаты по результатам? Эти и многие другие вопросы должна решать служба контроллинга на предприятии, которая может совмещаться с планово-экономическим или финансовым подразделением (департаментом экономики и бухгалтерского учета). Данная информация служит основой для эффективного управления издержками и себестоимостью, для разработки гибкой системы оптовых скидок и политики ценообразования.

Представляется целесообразным также создание специальных аналитических отделов, которые, будучи освобождены от «текучки», займутся проблемами стратегии развития предприятия, анализом его хозяйственного состояния и перспектив.

В качестве критерия успешного управления производственной системой выбирается показатель, имеющий целевой комплексный характер, например увеличение капитализации предприятия, рост объемов реализации продукции и т.п. Все остальные показатели управления учитываются в виде соответствующих ограничений. Достаточную представительность в качестве критерия управления может иметь общая сумма увеличения прибыли за планируемый период. Максимизация этого критерия при учете остальных показателей в виде ограничений может являться формализованной оценкой работы системы управления предприятием.

2. Структура управления ОАО «ЛУКойл - Ставрополь».

2.1 Функциональная структура предприятия

Процесс функционирования любой системы представляет собой взаимодействие ее элементов во времени и пространстве, обеспечивающий выполнение намеченных целей в условиях воздействия внешних возмущений с учетом имеющихся ресурсов.

Функциональная структура предполагает специализацию подразделений по отдельным функциям управления на всех уровнях. Такая организация значительно повышает качество управления за счет специализации руководителей, взамен универсальных руководителей появляются специалисты, компетентные в своей областях.

Деятельность предприятия можно рассматривать как совокупность в различных функциональных областях. Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах. В таблице 2.1 представлены функциональные области предприятия, выделенные по функциональному признаку и процессы , в них протекающие.

Таблица 2.1

Функциональные области управления и процессы, протекающие в них

№	Функциональная область управления	Процессы, протекающие в функциональной области
1.	2.	3.
1.	Управление функционированием	1.1. Разработка стратегических планов. 1.2. Связи с внешней средой. 1.3. Принятие управленческих решений. 1.4. Формирование приказов и распоряжений.
2.	Управление подготовкой производства	2.1. Расчет нормативов. 2.2. Управление качеством работ. 2.3. Контроль за технологией. 2.4. Планирование производственных мощностей.
3.	Управление производством	3.1. Управление качеством оказываемых услуг. 3.2. Управление котельным оборудованием. 3.3. Составление сводок и графиков выполняемых работ.
4.	Управление планово-экономическим планированием	4.1. Планирование производственных мощностей. 4.2. Составление схемы размещения рабочей силы. 4.3. Определение режима работы предприятия. 4.4. Анализ резервов хозяйственной деятельности. 4.5. Финансовое планирование. 4.6. Управление капитальными вложениями. 4.7. Управление фондами предприятия.
5.	Управление кадрами	5.1. Планирование численности работающих. 5.2. Комплектование штатов. 5.3. Планирование отпусков. 5.4. Составление штатного расписания. 5.5. Подготовка приказов. 5.6. Учет движения кадров.
6.	Бухгалтерия	6.1. Кредитование, дебетование. 6.2. Движение денежной наличности. 6.3. Производственный учет. 6.4. Анализ прибыли. 6.5. Движение материальных и товарных ценностей. 6.6. Исполнительные сметы отчетов. 6.7. Начисление заработной платы. 6.8. Подготовка отчетов для налоговой службы.
7.	Управление сырьем и материалами	7.1. Определение потребностей в материалах, ресурсах и комплектующих. 7.2. Контроль за хранением и качеством материалов. 7.3. Составление отчетов и документаций. 7.4. Закупочная деятельность. 7.5. Учет движения материалов и оборудования. 7.6. Связь с поставщиками. 7.7. Заключение договоров.
8.	Автоматизация задач управления	8.1. Постановка задач. 8.2. Разработка задач. 8.3. решение задач.

2.2 Организационно-управленческая структура ОАО«ЛУКойл-Ставрополь»

Полный жизненный цикл управления включает в себя все основные функции управления. В основу классификации основных функций управления положена модель полного жизненного цикла управленческого решения-прогнозирование. Определяются основные направления функционирования объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта. Этап прогнозирования охватывает интервал 5-20 лет.

Одной из основных функций управления является планирование, которое в свою очередь подразделяется на:

- перспективное - определяет конечные цели функционирования предприятия, средства и способы достижения. При этом решаются вопросы специализации организации, определения номенклатуры продукции. Результатом перспективного планирования являются контрольные цифры и задания по основным разделам деятельности предприятия с разбивкой по годам;

- текущее, определяет текущие цели и средства их достижения при существующих ограничениях. Решаются вопросы формирования годовых программ, определения необходимых транспортных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов;

- оперативно-календарное, определяет планы на короткие сроки, отличается конкретизацией основных показателей. То есть, решаются задачи по распределению основных элементов производственных процессов.

Организация обмена между всеми уровнями управления, подразделениями предприятия, между объектом и внешней средой осуществляется с помощью функции связи.

Функция регулирования направлена на ликвидацию критических рассогласований, возникающих в производственных системах. В свою очередь регулирование может подразделяться на:

- оперативное перераспределение производственных ресурсов под имеющиеся величины рассогласований;

- поиск набора необходимых и достаточных мероприятий для устранения непредвиденных возмущений;

- в случае необходимости переформирование календарных графиков производства при условии достижения заданных первоначально показателей.

Составными частями общей функции управления является учет, контроль и анализ. Функции учета, контроля и анализа формируют информацию о текущем состоянии объекта управления, используемую в дальнейшем для выработки управляющих воздействий. В свою очередь учетная информация разделяется в зависимости от временной иерархии на две группы: информация по оценкам закономерностей функционирования объекта и информация по учету возмущений в производственном процессе и обстоятельствам их возникновения. Информация о закономерностях функционирования используется при очередной выборке целей и основных способов их достижения, а информация о возмущениях используется при реализации функций регулирования.

Функция организация исполнения устанавливает постоянные и временные связи между всеми структурами подразделений объекта, определяет порядок и условия их функционирования. При реализации этой функции решаются задачи определения структур и функций управления предприятием, проектирования автоматизированных информационных технологий управления, выбор и реализация экономических, моральных и материальных стимулов, установления прав и ответственности и т. д.

Под управлением понимают целенаправленное воздействие системы управления, обеспечивающее поддержание и улучшение функционирования управляемого объекта в соответствии с имеющейся программой или целью. В общем случае можно предполагать наличие нескольких вариантов управления с учетом имеющихся в реальной ситуации ограничений.

Как и любая, организационно - управленческая структура, ОАО «ЛУКойл-Ставрополь» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

2.3 Анализ целей, стоящих перед предприятием

Под целью понимается информационный образ желаемого состояния или результата деятельности. Как правило, цели задаются в виде достаточно общих целевых установок для системы в целом и поэтому нуждаются в детализации и конкретизации по мере продвижения вниз по уровням иерархической структуры системы.

Следует отметить, что чем точнее сформированы и определены цели системы, тем легче выбрать средства их достижения.

Эти цели достаточно сложные, и, следовательно возникает необходимость в их декомпозиции.

Такую возможность создают методики построения дерева целей. На первом этапе формируется глобальная цель аппарата управления. Формулировка глобальной цели организации, либо воссоздается на основе анализа директивных документов, либо, как правило, она является сложной и требует конкретизации и уточнения, т.е. она может быть выражена через совокупность более простых подцелей методом декомпозиции.

При этом должны соблюдаться следующие основные принципы, следование которым обеспечит построение конечной идеально-иерархической и в то же время максимально простой модели:

- Принцип полноты (достижение совокупности, возникающей при декомпозиции должно быть достаточным условием для реализации декомпозируемой цели).

- Принцип суперпозиции подцелей (необходимо стремиться, чтобы при декомпозиции подцели одного уровня были относительно независимы, т.к. это упрощает проектирование организации. В случае независимости декомпозируемая цель будет аддитивной сумме подцелей.

- Принцип конечности декомпозиции (результатом декомпозиции должно быть конечное дерево, т.е. алгоритм декомпозиции должен заканчиваться за конечное число шагов).

Не следует забывать также о том, что система достигает цели не сама по себе, а через достижение цели подсистемами, ее составляющими. Дерево же целей строится по иерархической структуре и одновременно повторяет ее.

2.4 Анализ проблемных ситуаций

Выявление и формулировка проблемной ситуации является одним из наиболее сложных и ответственных этапов процесса предпроектного обследования предприятия. Четкая формулировка имеющейся проблемной ситуации является наиболее важной ступенью в решении самой проблемы. Правильная постановка вопроса не менее важна, чем получение правильного ответа.

Действительно, решение принимается для ликвидации проблемной ситуации. Проблемная ситуация возникает всякий раз, когда имеет место расхождение между желаемым и реальным состоянием системы (процесса, объекта).

Формулировка проблемы является наиболее важной ступенью в решениях самой проблемы. Проблема, правильно сформулированная, может считаться наполовину решенной.

В реальных условиях предприятие имеет множество проблем. Необходимо выделить основные, первичные проблемы. Устранение первичных проблем всегда содействует устранению многих второстепенных, вторичных проблем.

Сформированные основные проблемы и средства их достижения сведем в таблицу 2.2.

Таблица 2.2.

Проблемные ситуации и методы их разрешения

№	Проблемная ситуация	Способы решения
1	Трудоемкость обработки информации	1.1. Унификация документов. 1.2. Автоматизация задач управления.
2	Низкое качество используемой документации	2.1. Стандартизация форм используемой документации. 2.2. Автоматизация получения документации. 2.3. Повышение квалификации кадров предприятия.
3	Недостаток высококвалифицированных кадров	3.1. Проведение курсов по повышению квалификации. 3.2. Подготовка необходимых кадров в специализированных учебных заведениях. 3.3. Регулярная перерегистрация работников. 3.4. Внедрение автоматизированных обучающих систем.
4	Низкая рентабельность	4.1. Снижение себестоимости услуг. 4.2. Своевременный сбор средств за предоставленные услуги.
5	Принятие управленческих решений в условиях неопределенности	5.1. Автоматизация процессов, протекающих в функциональных областях предприятия. 5.2. Разработка информационно-поисковых (справочных) и информационно советующих систем.

2.5 Описание организационно-экономической сущности проблемы

Для решения средствами автоматизации выбрана проблема <<Принятие решений руководством в условиях неопределенности из-за отсутствия не - своевременности или недостаточной полноты необходимой информации>>.

Решение этой проблемы имеет важное значение в процессе принятия эффективных управленческих решений. Ручная обработка большого количества документов, циркулирующих на предприятии влечет за собой, как правило, возможные потери информации, возникновение ошибок, увеличение времени на обработку, что в свою очередь скажется на эффективность деятельности всего предприятия в целом.

При существующей на данный момент системы учета и анализа деятельности предприятия, руководителю несвоевременно поступает информация о том, в каком положении находится предприятие на текущий момент, что приводит к ошибкам при принятии управленческих решений.

Автоматизация этих процессов позволит в любой, нужный для руководства момент представить необходимую информацию о деятельности предприятия и создаст необходимые условия для принятия оптимальных управленческих решений для устранения возникающих проблем.

При автоматизированной обработке документов значительно сокращается время на обработку, уменьшается вероятность возникновения ошибок. Соответственно руководству своевременно поступает достоверная информация о деятельности предприятия, что позволяет повысить эффективность принятия решения управленческих решений.

Наиболее существенная проблема, имеющая место в отделе главного инженера предприятия - большие трудозатраты на обработку всей поступающей в нее информации и вследствие этого низкая производительность деятельности главного инженера и всего отдела в целом. Решение этих проблем существенно повысит эффективность принятия управленческих решений, исключит ручную выписку и обработку документов, потерю информации, повысит достоверность данных, освободит инженера от ручного формирования отчетных форм. Это положительно скажется на деятельности всего предприятия. При автоматизированной обработке существенно сократится время на обработку данных, уменьшится вероятность возникновения ошибок. Соответственно руководству будет поступать достоверная информация для принятия управленческих решений.

Заключение

«Система управления организации» - одно из ключевых понятий Теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих.

Необходимым условием, при котором имеет смысл говорить о совершенствовании системы управления, является наличие четких, ясных, измеримых и понятных всем (владельцам, менеджменту, персоналу) миссии и целей деятельности организации.

Лишь при соблюдении этого условия можно приступать к реорганизации системы управления, оценивая ее с точки зрения приемлемости для достижения поставленных перед организацией задач.

В результате анализа проблемы <<Принятие решений руководством в условиях неопределенности из-за отсутствия несвоевременности или недостаточной полноты необходимой информации>> на предприятии ОАО «Лукойл-Ставрополь» можно сделать следующие выводы:

необходимы частичные изменения в системе управления путем оптимизации и переложения некоторых функций;

целесообразно комплексное применение вычислительных средств в целях сокращения времени обработки информации, повышение ее достоверности, принятие эффективных и современных управленческих решений.

Основные шаги, которые следует предпринять для построения эффективной системы управления, можно представить следующим образом:

1. Четко сформулировать цели организации на кратко- и долгосрочную перспективу.

2. Обеспечить ясное понимание целей развития организации среди владельцев, менеджмента и остального персонала.

3. Соотнести цели и возможности каждой такой категории в достижении общей цели организации.

4. Создать ясную и понятную всем мотивационную модель, которая обеспечит возможность наиболее полно задействовать персонал для достижения поставленных целей.

5. Сформировать команду, способную обеспечить синергетический эффект при выполнении задач, стоящих перед организацией.

...