Стратегічне управління підприємством

З розвитком стратегічного управління з'явилася ще одна структуроутворююча база - продуктово-товарні стратегії. В ОСУ почали формувати самостійні організаційні одиниці, так звані стратегічні господарські центри (СГЦ) або «Strategic Business Unit» (SBU).

Концепцію SBU - Strategic Business Unit («стратегічну бізнес-одиницю», або, як прийнято серед вітчизняних науковців, «стратегічний господарський центр») - було розроблено менеджерами «Дженерал Електрик» (GE). Вони ввели це визначення для аналізу та оцінки діяльності великої та багатопрофільної організації. В основу поділу організації на СГЦ (SBU) покладено «портфель» бізнес-напрямків або стратегічних зон господарювання (СЗГ).

СЗГ або бізнес-напрямки одержали своє організаційно-управлінське оформлення у вигляді СГЦ (SВU). Всього у GE було іден-тифіковано та організовано 43 СГЦ (SBU).

Найчастіше СГЦ - це окремий підрозділ компанії, що має свою місію, конкурентів, «стратегічний набір». У практиці роботи українських підприємств останніми роками також спостерігається процес створення самостійних децентралізованих підрозділів. Стратегічний господарський центр - це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури» тощо), для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або «портфель») та «стратегічний набір» певного типу.

Завдяки створенню СГЦ зростає керованість великими організаційними системами. СГЦ являють собою цільові групи з різним ступенем господарської незалежності. Головні принципи діяльності такі: господарська незалежність; автономність у визначенні ринково-збутової діяльності; відповідальність за реалізацію стратегії, тобто за досягнуті результати.

Характеристиками СГЦ є кількісні та якісні показники ринків (СЗГ), що ним обслуговуються, конкурентна позиція, а також виробничо-господарські чинники, які формують його конкурентоспроможність.

Розрізняють два типи СГЦ:

1) децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ, з фінансовим «самообслуговуванням». Ці СГЦ можуть існувати за умови: стійкої ринкової позиції, коли вони мають великий обсяг реалізації та прибутків, обмежену диверсифікацію виробництва, керовані апаратом управління (іноді - досить розвиненої форми з декількома структурними підрозділами) на чолі з менеджером, успішно реалізують стратегії зростання;

2) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ, де відбувається перехресне (централізоване і децентралізоване) фінансування.

Такі організаційні структури створюються в диверсифікованих фірмах, що мають нові та освоювані (нові) напрямки діяльності між якими потрібно перерозподіляти ресурси з метою досягнення загальної стратегії зростання через переливання прибутків з менш перспективних у більш перспективні напрямки. У цьому разі СГЦ може мати «урізаний» апарат управління, підпорядкований централізованому органу по стратегічному розвитку, в якому остаточно і формуються «портфель підприємства» та «стратегічний набір».

Кожне підприємство - це унікальний об'єкт, і для кожного з них треба створити індивідуальну ОСУ.

Водночас приймаючи рішення про створення ОСУ з виділенням СГЦ, треба знати їх переваги та недоліки:

Стратегічні переваги:

· забезпечує стратегічну відповідність поєднання великої кількості різноманітних напрямків (business) у працюючу систему;

· полегшує координацію між окремими напрямками діяльності з несхожими стратегіями, ринками та можливостями зростання;

· дає змогу перенести основні операції зі стратегічного планування на відповідний рівень управління підприємством;

· допомагає вищим рівням управління встановлювати загальні стратегії для всього підприємства більш об'єктивно та ефективно;

· допомагає розподіляти ресурси з найбільшими можливостями зростання в довгостроковій перспективі;

· налагоджує більш тісну взаємодію між новими напрямками діяльності, які пов'язані з діючими;

· координує всі види діяльності, пов'язані з функціонуванням СГЦ;

· якнаслідок,підвищується прибутковість стратегічних дій у СГЦ;

· збитки та ліквідація окремих СГЦ не руйнують всієї організації.

Стратегічні недоліки:

- об'єднання у СГЦ кількох напрямків діяльності може обгрунтовуватися лише метою підвищення керованості, що призводить до перенесення недоліків адміністрування на нижчий рівень управління;

- створює додатковий зайвий рівень управління, що перешкоджає поширенню загальних рішень вищого керівництва;

- стратегічна координація між окремими напрямками діяльності об'єднаними СГЦ нерідко залежить від волі керівника СГЦ;

- створюються умови для конкуренції за кредити та прихильність вищих керівників.

Централізовані формування в ОСУ стратегічного типу

Різні фірми по-різному оцінюють роль центральних органів управ-ління. Нижче наведені найбільш поширені характеристики, що дозволяють підприємству ефективно працювати у стратегічному режимі.

1. Центральні підрозділи в ОСУ стратегічного типу мають виконувати функції внутрішнього консультаційного органу, який забезпечує перш за все аналітичні, методичні та навчально-консультаційні функції.

2. Вищі органи управління - це координаційний центр, за допомогою якого забезпечується досягнення синергії в діяльності підприємства, що застосовує диверсифікацію різних типів, у тому числі розробкою стратегічних планів, проектів і програм.

3. Центр - це «надбудова», яка виконує представницькі функції. У цьому контексті виникають сумніви щодо доцільності його існування та витрат на його утримування.

З метою координації діяльності окремих спеціалістів і забезпечення всебічного опрацювання управлінських рішень на певному етапі розвитку управління почали створювати так звані «штаби» - централізовані організаційні формування в основно-му дорадчого типу. Як правило, штаби не мають розпорядних повноважень, а лише готують рішення. Однак, як довела практика, реальна роль штабів суттєвіша порівняно з наданими повно-важеннями.

«Штабне свавілля» - це процес отримання штабами додаткових необгрунтованих повноважень, користуючись якими вони домагаються впровадження своїх рекомендацій. Це відбувається в такі способи:

1) вплив через керівника, якого переконали до дій під девізом: «Це наші спільні ідеї і ми повинні їх реалізовувати»;

2) підготовка розпоряджень, що віддаються штабом, з огляду на некомпетентність керівників і підлеглих у специфічних, вузькоспе-ціалізованих питаннях (може надати переваги окремим особам);

3) передача рекомендацій компетентному підлеглому некомпетентного керівництва з використанням «псевдоповноважень»;

4) застосування санкцій чи наказів у тих сферах діяльності, що непідпорядковані штабу (в порушення ролі штабів як консультаційної ланки взагалі);

5) віддача розпорядження з приводу бездіяльності лінійного керівника (підміна керівника).

Спостереження за діяльністю штабів допомагає виявити прорахунки розподілі влади та повноважень в організації.

Треба розрізняти «штаб» і «штаб-квартиру». В останньому випадку йдеться про централізований апарат управління, де приймаються основні стратегічні рішення.

Ці рішення стосуються:

- управління «стратегічним набором» підприємства;

- системи планування;

- розподілу капітальних вкладень у філії (відділення);

- фінансування із зовнішніх джерел;

- контролю за використанням фінансових ресурсів;

- формування та розвиток потенціалу підприємства (в тому числі виробничого,функціонального, науково-технічного, кадрового тощо);

- визначення технічної політики та розвиток досліджень;

- придбання, злиття, венчурні проекти;

- організаційного аналізу та розвитку;

- оптимізації та контролю прибутків;

- системи обліку і аудиту внутрішньої діяльності;

- визначення кадрової політики;

- формування та підтримки організаційної культури;

- форм та методів реалізації зв'язку з громадськістю і іншими агентами зовнішнього середовища.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення

1. У чому сутність взаємодії «стратегія - структура»?

2. Що таке організаційна структура управління підприємством?

3. Які фактори впливають на вибір ОСУ?

4. Що являють собою матричні структури? Основні характеристики матричних структур?

5. Що являють собою проектні структури? Основні принципи створення проектних структур?

6. Переваги і недоліки дивізіональних структур?

Завдання, вправи, тести

Завдання 1:

1. Організаційної структури управління підприємством має відповідати вимогам:

а) забезпечувати певні реакції на зміни, не втрачаючи керованість підприємством;

б) зовнішнього середовища;

в) особливостям функціонування підприємства;

г) всі відповіді правильні.

2.Системи - це:

а) діагноз організаційних дефектів у технології управління;

б) оцінка факторів, що впливають на ефективність роботи ОСУ;

в) впорядковані процеси управління, що відбуваються на підприємстві з допомогою багатьох спеціалістів, які беруть участь у прийнятті рішень;

г) всі відповіді правильні.

3.Система прийняття рішень - це:

а) впливовий інструмент розвитку i перебудови;

б) розробка пропозицій щодо усунення організаційних дефектів;

в) оцінка факторів, що впливають на ефективність роботи ОСУ;

г) правильна відповідь відсутня.

4.Сутність організаційного аналізу та проектування ОСУ передбачає:

а) кількісний та якісний опис функціонування ОСУ, її переваг і недоліків;

б) розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу;

в) певний перелік етапів його проведення;

г) правильна відповідь відсутня.

5. Розробка плана-графіка передбачає:

а) визначення пріоритетів розвитку підприємства та критеріїв оцінки рівня управління;

б) визначення складу, структури, критеріїв і якості та відношень в ОСУ, що проектується;

в) узагальнення отриманих даних і визначення рівня управління;

г) всі відповіді правильні.

6.Організаційна структура - це :

а) розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу;

б) рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища;

в) система зв'язків і відносин, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління згідно з обраною стратегією розвитку загального управління;

г) всі відповіді правильні.

7. Диференціація - це :

а) керівництво прагне реалізувати свої підходи й порозумітися з опонентами змін;

б) розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу;

в) досягнення стратегічних цілей у межах зовнішнього середовища;

г) правильна відповідь відсутня.

8. Інтеграція - це:

а) процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій;

б) силу групи, зумовлену її чисельністю та ступенем влади;

в) рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища;

г) правильна відповідь відсутня.

9. Мета введення матричних і проектних структур передбачає:

а) підвищиння гнучкість ОСУ;

б) знайти організаційні форми виконання нових для діючих ОСУ робіт і делегувати повноваження;

в) здійснити децентралізацію прийняття рішень;

г) всі відповіді правильні.

10.Стратегічний господарський центр - це :

а) зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості;

б) організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця, для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію;

в) зміни, які відбуваються під час виконання функцій;

г) правильна відповідь відсутня.

ТЕМА 7. ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА Й УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЧНИМИ ЗМІНАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ

План викладу і засвоєння матеріалу:

7.1 Поняття організаційної культури

7.2 Фактори, які впливають на організаційну культуру

7.3 Культура і персонал підприємства

7.1 Поняття організаційної культури

Якщо організаційна структура, яка встановлює кордони організаційно виділених підрозділів і задає формальний зв'язок між ними, виступає «каркасом» організації, то свого роду «душею» організації, яка встановлює невидимі важелі, є організаційна культура.

Організаційна культура - певний набір цінностей та очікувань, які поділяються працівниками компанії та передаються від одного покоління працівників до іншого. Вона створює норми, які визначають правила поведінки персоналу на всіх рівнях управління, і впливає на управлінську структуру і кадрову політику компанії.

7.2 Фактори, які впливають на організаційну культуру

Формування і зміни організаційної культури відбуваються під впливом багатьох факторів. Один із спеціалістів у сфері організаційної культури, Едгар Шейн, вважає, що існує п'ять первинних та п'ять вторинних факторів, які визначають формування організаційної культури. Відповідно до його концепції, до первинних факторів належать наступні:

1. Точки концентрації вищого керівництва.

2. Реакція керівництва на критичні ситуації, які виникають в організації.

3. Ставлення до роботи і стиль поведінки керівництва.

4. Критеріальна база заощадження співробітників.

5. Критеріальна база відбору, призначення, звільнення з організації.

До вторинних факторів, відповідно до концепції Шейна, належать:

1) структура організації;

2) система передачі інформації та організаційні процедури;

3) зовнішній і внутрішній дизайн і оформлення приміщення, в якому розташована організація;

4) міфи та історії про важливі події та осіб, які відігравали і відіграють ключову роль у житті організації;

5) формалізовані положення про філософію і суть існування організації.

7.3 Культура і персонал підприємства

Велике значення для розробки та реалізації стратегії має соціально-психологічне забезпечення, що передбачає відповідну організацію системи соціально-психологічного супроводження стратегічного управління.

Важливість цього явища полягає в тому, що воно створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє всім стратегічним процесам на підприємстві або в разі нехтування ним - заважає.

Стратегічне управління зазнає краху, якщо міцно вкорінені зв'язки та пріоритети управлінських працівників та іншого персоналу підприємства ворожі або суперечать потребам, передбаченим системою стратегічного управління.

Такого балансу можна досягти за умови, якщо враховуються особливості функціонування системи соціально-психологічного супроводження стратегічних цілей, а також той факт, що будь-яке підприємство є не простою сумою особистостей, що до неї входять, а синтезом стосунків між ними, які породжують нову потенційну організаційну силу.

Завдяки соціально-психологічним чинникам організація як система набуває як позитивних, так і негативних властивостей з точки зору стратегічного управління. Вплив цих чинників створює умови для кращого або гіршого пристосування підприємства до змін.

Система соціально-психологічної підтримки стратегічного управління має такі переваги:

· когнітивні та пізнавальні, які забезпечують «економію пізнання» за рахунок зменшення сфери застосування «методу проб і помилок»;

· розподіл та спеціалізація праці, які створюють основу для ефективної роботи кожного та функціонування організації загалом;

· взаємозалежність відповідальності та захисту, які допомагають зосередити увагу кожного з членів колективу на виконанні власних обов'язків (щоб не підвести тих, чия праця залежить від результатів діяльності кожного) та забезпечити «відчуття захищеності» в умовах змін, що постійно відбуваються.

Зв'язок контурів наведеної схеми складний та взаємо-залежний. Процеси у внутрішньому контурі формуються та розвиваються опосередковано як результат змін у зовнішньому контурі, а ті, в свою чергу, перебувають під впливом структурних, процесних (динамічних) і соціально-психологічних змін, які є реакцією на вимоги зовнішнього середовища.

Організаційна культура (ОК) - це явище, що існувало завжди, але увагу йому стали приділяти на певному етапі розвитку підприємств і персоналу, який працює у великих організаціях. ОК складається з комплексу взаємопов'язаних факторів (досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національнокультурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в організації).

Елементи організаційної культури розглядалися в різних розділах. Наприклад, при характеристиці моделей середовища, сутності стратегій, а також ресурсних і функціональних стратегій, організаційних структур тощо. Тепер розглянемо деякі аспекти ОК, що є важливим для реалізації стратегічних планів, проектів і програм.

Останніми роками в менеджменті велика увага приділяється категорії «цінностей, що поділяються».

До них відносять основні філософські ідеї та положення, що прийняті в тому чи іншому підприємстві й становлять основу ОК.

Цінності визначають напрямок та умови (неписані норми, неформальні стандарти поведінки, прийняті всіма) діяльності працівників конкретного підприємства, які дають змогу кожній особі та підприємству загалом досягти успіху. Цінності, формуються, як правило, на неформальній основі, а поширюються, наприклад, через усне спілкування - у формі історій, міфів, легенд і метафор. Цінності, що поділяються, формуються кожним підприємством індивідуально. Значення цінностей в організації важко перебільшити: залежно від системи цінностей розрізняють різні типи ОК.

Ідентифікація типу ОК надає керівникам інформацію про можливості, характер та швидкість здійснення стратегічних змін.

Існує досить широкий перелік характеристик організаційної культури та субкультур, що визначають їх зміст. Треба зазначити тільки те, що кожна з них має своє змістовне наповнення та різну швидкість змін; більшість з елементів ОК дуже інертні, що треба враховувати. Внаслідок зміни характеристик відбувається трансформація

Уже йшлося про необхідність встановлення певного порядку дій. Так, у разі «готовності» ОК сприйняти стратегії, можна починати зміни в організації з перебудови ОСУ та організаційного механізму, прийнявши стратегії «підтримки» або «зв'язку» щодо окремих елементів і всієї ОК.

Ще одна проблема - наявність так званих «субкультур» у межах великих організацій (наприклад, субкультури у наукових, збутових, виробничих та ін. підрозділах). Окремі групи можуть мати різні культурні орієнтації, тобто готовність відстоювати свої інтереси та переконання перед іншими. «Єдина культура» організації складається під впливом і на основі взаємопроникнення цих субкультур, оскільки завжди існують подібні та різні елементи ОК. Іноді цей процес потребує особливої уваги, спеціальних стратегій, пов'язаних насамперед з реалізацією глобальних стратегій, зорієнтованих на освоєння нових ринків, купівлю, злиття та створення зарубіжних філіалів тощо.

Впливаючи на іншу організаційну культуру і відстоюючи свою, ОК використовують владу. Найбільше можливостей для цього мають особи, наділені цією владою формально, тобто ті, хто займає певні посади в ієрархії управління. Функції керівника - розуміння та підтримка позитивно спрямованої ОК.

У стратегічному управлінні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу, оскільки «здоров'я» підприємства формується через об'єднання духовних і матеріальних цінностей, причому треба забезпечувати їхню ефективну взаємодію у довгостроковій перспективі.

Це можливо лише за умови формування керівника-стратега, котрий має стратегічне мислення. Велике значення мають якості керівника-стратега, який здатний зрозуміти проблеми та можливості розвитку, а потім перевести заходи щодо розв'язання проблеми та реалізації можливостей у плани, які можна адресувати іншим фахівцям фірми для виконання. Такий процес (у спрощеному вигляді) й означає стратегічне управління.

Цей підхід потребує від керівника набуття певних знань і навичок.

Загальні знання, якими повинен володіти стратег-менеджер, можна визначити як опанування теорією та практикою стратегічного управління.

Керівник - стратег повинен вміти:

- творчо розв'язувати слабоструктуровані проблеми, тобто володіти ефективними методами прийняття рішень;

- аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства;

- передбачати можливі варіанти розвитку подій;

- розробляти, аналізувати та забезпечувати здійснення стратегій;

- проектувати та використовувати гнучкі оргструктури, тобто мати організаційні навички;

- уміти адекватно реагувати на обставини та освоюватися в невизначеній ситуації тощо.

Крім того, він має бути комунікабельним і вміти організувати колективну працю.

Варто зазначити, що неабияке значення для забезпечення успіху підприємства мають особисті якості керівника.

Особисті якості керівника-стратега:

· схильність до ризику, швидка реакція;

· перспективність, свобода мислення, схильність до творчості;

· твердість характеру та вміння доводити діло до кінця, тобто цілеспрямованість;

· уміння знаходити підтримку в людей, формувати власний авторитет;

· схильність до навчання;

· лідерські якості, «чарівність» і харизма;

· комунікаційні якості тощо.

Особисті якості, знання та навички допомагають оцінити здатність тієї чи іншої людини до стратегічної діяльності, розробити спеціальні навчальні заходи та індивідуальні «кар'єрні» стратегії. Кожен фахівець, який прагне набути певних якостей, щоб очолити стратегічно-орієнтоване підприємство, має ретельно досліджувати особисті можливості та обмеження, щоб у повсякденній праці над собою розвивати свої можливості та переборювати свої недоліки.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення

1. Що таке організаційна культура? Складові організаційної культури?

2. Охарактеризуйте фактори, які впливають на організаційну культуру підприємства?

3. Типи організаційної культури залежно від цінностей в організації?

4. Визначення послідовності дій залежно від зміни організаційної культури в процесі впровадження стратегій?

Завдання, вправи, тести

Завдання 1:

1. Організаційна культура - це:

а) метод, який потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків;

б) розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу;

в) певний набір цінностей та очікувань, які поділяються працівниками компанії та передаються від одного покоління працівників до іншого;

г) правильна відповідь відсутня.

2. Які фактори впливають на організаційну культуру:

а) критеріальна база відбору, призначення, звільнення з організації;

б) ставлення до роботи і стиль поведінки керівництва, критеріальна база заощадження співробітників;

в) точки концентрації вищого керівництва, реакція керівництва на критичні ситуації, які виникають в організації;

г) всі відповіді правильні.

3.Функції керівника -це:

а) напрямок розвитку, основні параметри, яких має досягти організація для її реалізації;

б) розуміння, підтримка позитивно спрямованої організаційної культури;

в) регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства;

в) правильна відповідь відсутня.

4.Система соціально-психологічного супроводження покликана:

а) зосередити увагу кожного з членів колективу на виконанні власних обов'язків;

б) сприять балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини;

в) сприяти досягненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових характеристик діяльності підприємства;

г) всі відповіді правильні.

5. Система соціально-психологічної підтримки стратегічного управління має такі переваги:

а) можливості застосування колективних знань та досвіду;

б) розподіл та спеціалізація праці, які створюють основу для ефективної роботи кожного та функціонування організації загалом;

в) взаємозалежність відповідальності та захисту, які допомагають зосередити увагу кожного з членів колективу на виконанні власних обов'язків;

г) всі відповіді правильні.

6. Ідентифікація типу ОК надає керівникам інформацію про:

а) можливості, характер та швидкість здійснення стратегічних змін;

б) ефективними методами прийняття рішень;

в) слабоструктуровані проблеми;

г) правильна відповідь відсутня.

Размещено на Allbest.ru

...