Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Организация, рассматриваемая в данной курсовой работе, ООО «Дельта», работает на рынке в станице Выселки и Краснодарском крае. Специализация организации - строительство, содержание и ремонт автодорог, производство асфальтобетона, дорожных знаков.

Предприятие осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности:

- инженерные изыскания для строительства, реконструкции и ремонта автомобильных дорог и дорожных сооружений;

- проектные работы для строительства, реконструкции и ремонта автомобильных дорог и дорожных сооружений;

- строительство, реконструкция автомобильных дорог и дорожных сооружений;

- производство материалов, изделий и конструкций для дорожных работ;

- ремонт и содержание автомобильных дорог и дорожных сооружений;

- погрузка и выгрузка опасных грузов, перевозимых железнодорожным транспортом;

- проведение работ по установке, обслуживанию и ремонту дорожных знаков, ограждающих и направляющих устройств, нанесению дорожной разметки на территориальных автодорогах Краснодарского края;

- производство и реализация товаров народного потребления;

- оказание платных услуг физическим и юридическим лицам;

- торгово-закупочная, коммерческая и посредническая деятельность.

Основные поставщики ООО «Дельта»: ООО «Красноармейское ДРСУ» (минеральный порошок), Павловское ДРСУ (битум), Ванновский карьер (песок), ОАО «Кубаньэнерго» (электроэнергия), ОАО «Краснодаррегионгаз» (природный газ), ОАО «Полтавская нефтебаза» (ГСМ) и другие.

Потребители: Министерство автомобильных дорог, транспорта и связи РФ.

К конкурентам относятся субподрядные организации, такие как: филиал ООО «Дорспецстрой», ВСЦМ ДП РП «Росдор НИИ», ООО «Усть-Лабинское ДРСУ».

Основной целью и миссией организации является обеспечение населения качественными автодорогами.

Цель курсовой работы - стратегический анализ существующего положения компании на рынке и разработка стратегии развития на ближайшие десять-пятнадцать лет. Для этого требуется осуществить стратегический анализ внутренней и внешней среды, должна использоваться модель пяти сил М. Портера. Далее необходимо сформулировать альтернативные стратегии развития организации и затем, в соответствии с выбранными стратегиями, сформулировать основные положения стратегического плана на десять-пятнадцать лет и плана развития организации на период от года до пяти лет. Так же следует изложить рекомендации по решению организационных вопросов, связанных с реализацией стратегии.

1. Стратегический анализ

1.1 Анализ внутренней среды организации

1.1.1 Оценка финансово-экономического состояния организации

Одним из основных источников как сильных, так и слабых сторон любой организации является её финансово-экономическое состояние. В связи с этим, анализ внутренней среды организации начнем с проведения оценки финансово-экономического состояния объекта исследования. Исходной информацией для оценки финансово-экономического состояния организации являются данные бухгалтерских балансов, годовых отчетов и приложений к ним за период от трех до пяти лет. Для анализа финансового состояния заполним таблицу 1.

Таблица 1

Аналитическая характеристика имущества организации

Наименование показателя	На начало 2008 года	На конец 2008 года	Отклонение
			Абсолютное	Относительное, %
1.Общая стоимость имущества организации (итог баланса, форма №1), тыс.руб.	14756	15126	370	2,5
2.Стоимость иммобилизованных (внеоборотных) активов (итог I раздела актива баланса, форма №1), тыс. руб. в процентах к имуществу, %	9403 63,7	8524 56,4	-879 -7,3	-9,34 -11,4
3.Стоимость оборотных средств (активов) (итог II раздела актива баланса, форма №1), тыс. руб. в процентах к имуществу, %	5353 36,3	6602 43,6	1249 7,3	23,3 20,1
4.Собственные средства (итог III раздела пассива баланса + строки 640 и 650 из V раздела пассива баланса, форма №1 - строка 220 из II раздела актива баланса), тыс. руб. в процентах к имуществу, % из них собственные оборотные средства (итог III раздела пассива + строки 640 и 650 из V раздела пассива - строка 220 из II раздела актива баланса - итог I раздела актива баланса, форма №1), тыс. руб. в процентах к собственным средствам, %	13153 89,1 3750 28,5	12972 85,6 4448 34,3	-181 -3,5 698 5,8	-1,3 -3,9 18,61 20,35
5.Заёмные средства (сумма итогов IV и V разделов пассива баланса за вычетом строк 640 и 650, форма №1), тыс. руб. в процентах к имуществу, % из них: -долгосрочные обязательства (итог IV раздела пассива баланса, форма №1), тыс. руб. в процентах к заемным средствам, % -краткосрочные займы и кредиты (строка 610 баланса, форма №1), тыс. руб. в процентах к заемным средствам, % -кредиторская задолженность (строка 620 баланса, форма №1), тыс. руб. в процентах к заемным средствам, % в процентах к оборотным средствам, %	1603 10,9 1603 100 29,9	2154 14,2 2154 100 32,6	551 3,3 551 2,7	34,37 30,2 34,3 9,03

Анализ данной таблицы показал, что стоимость имущества организации к концу 2008 года увеличилось на 2,5% и составило 15126 тыс.руб. Структура собственных средств претерпела изменения, сумма снизилась на 1,3%, в то время как сумма заемных средств увеличилась на 34,37%.

Далее рассмотрим состав основного капитала (иммобилизованных активов) ООО «Дельта» и произошедшие в нем изменения на основе данных первого раздела актива бухгалтерского баланса за 2008 год, заполнив для этого таблицу 2.



Таблица 2

Состав и структура основного капитала организации в динамике

Наименование показателя	Стоимость, тыс. руб.	Структура капитала, %
	на начало 2008 года	на конец 2008 года	абсолютное отклонение	на начало 2008 года	на конец 2008 года	абсолютное отклонение
Основные средства	9403	8524	-879	100	100	-
Долгосрочные финансовые вложения
Незавершенное строительство
Доходные вложения в материальные ценности
Нематериальные активы
Прочие оборотные активы
Итого	9403	8524	-879	100	100	-

Стоимость основных средств на конец 2008 года снизилась на 879 тыс. руб.

Следующим этапом изучения структуры капитала является исследование состава и динамики оборотных средств (оборотного капитала) как наиболее мобильной части имущественного комплекса, оказывающей значительное влияние на финансовое состояние организации.

Для изучения структуры и динамики оборотного капитала заполним таблицу 3, используя данные второго раздела актива бухгалтерского баланса за 2008 год.



Таблица 3

Состав и структура оборотного капитала организации в динамике

Наименование показателей	Стоимость, тыс. руб.	Структура средств, %
	на начало 2008 года	на конец 2008 года	абсолютное отклонение	на начало 2008 года	на конец 2008 года	абсолютное отклонение
1.Денежные средства 2.Краткосрочные финансовые вложения 3.Дебиторская задолженность, всего в том числе: -платежи по которой ожидаются более, чем через 12 месяцев после отчетной даты; -платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты 4.Запасы и затраты, всего в том числе: -сырье, материалы и другие аналогичные ценности; -животные на выращивание и откорме; -затраты в незавершенном производстве; -готовая продукция и товары для перепродажи; -товары отгруженные; -расходы будущих периодов; -прочие запасы и затраты 5.Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 6.Прочие оборотные активы	612 487 3725 185 344	630 1099 4522 351	18 522 797 -185 7	11,4 9,1 69,6 3,5 6,4	9,5 16,6 68,5 5,3	-1,9 7,5 -1 -3,5 -1,1
Итого	5353	6602	1159	100	100	-

При анализе информации таблицы 3 мы видим, что денежные средства за 2008 год увеличились на 18 тыс. руб., краткосрочных финансовых вложений нет, дебиторская задолженность к концу 2008 года увеличилась на 522 тыс. руб., которую составляют только платежи, осуществляющиеся в течение 12 месяцев после отчетной даты. Запасы составляют сырье, материалы и другие аналогичные ценности, которые увеличились на конец 2008 года на 797 тыс. руб., а расходы будущих периодов снизились до нуля. Таким образом можно отметить, что стабильная структура оборотного капитала свидетельствует о стабильной работе организации, о хорошо отлаженных процессах материально-технического снабжения.

Далее охарактеризуем финансовое состояние ООО «Дельта», используя перечень показателей, отраженных в таблице 4. Для ее заполнения используем данные бухгалтерского баланса за последний год и приложения к нему.

Таблица 4

Характеристика финансового состояния организации

Наименование показателя	Нормативное значение	на начало 2008 года	на конец 2008 года	Отклонение от нормативного значения
				на начало 2008 года	на конец 2008 года
1	2	3	4	5	6
1.Коэффициент текущей ликвидности	2	3,1	2,9	1,1	0,9
2.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,1	0,7	0,67	0,6	0,57
3.Коэффициент восстановления платежеспособности	1	1,4	1,4	0,4	0,4
4.Коэффициент утраты платежеспособности	1	1,4			0,4
5.Коэффициент автономии	0,5	0,9	0,86	0,4	0,36
6.Соотношение заемных и собственных средств (коэффициент финансового риска)	0,5	0,12	0,17	-0,38	-0,33
7.Соотношение оборотных и внеоборотных средств		0,57	0,77
8.Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности	1	0,3	0,44	-0,7	-0,56
9.Коэффициент устойчивого финансирования		1	1
10.Коэффициент маневренности собственных средств	0,5	0,28	0,34	-0,22	-0,16
11.Коэффициент инвестирования	1	1,4	1,5	0,4	0,5
12.Коэффициент краткосрочной задолженности
13.Коэффициент кредиторской задолженности		1	1

Коэффициент текущей ликвидности представляет собой отношение фактической стоимости имеющихся у предприятия в наличии оборотных средств к наиболее срочным обязательствам (краткосрочным займам и кредиторской задолженности).

К_т.л.= .

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности.

Структура баланса считается удовлетворительной, а предприятие - платежеспособным, если К_{т.л .}> 2.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие у организации собственных оборотных средств, необходимых для обеспечения ее финансовой устойчивости. Он рассчитывается как отношение собственных оборотных средств к общей стоимости оборотных средств.

К_о.с.о.с.= .

Если К_о.с.о.с. > 0,1, то у предприятия достаточно собственных оборотных средств, необходимых для его хозяйственной устойчивости.

Коэффициент восстановления платежеспособности определяется по зависимости:

К_в.п. = ,

где Т = 12

К_{т.л.норм} = 2

Если К_в.п > 1, то у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность.

Если К_в.п < 1, то - такой возможности нет.

При К_в.п < 1 исчисляется коэффициент утраты платежеспособности:

К_у.п. =

Если К_у.п. > 1, то это свидетельствует о реальной возможности предприятия не утратить свою платежеспособность.

Если К_у.п. < 1, то предприятию грозит утрата платежеспособности.

Коэффициент финансовой независимости или автономии представляет собой удельный вес собственного капитала в его общей сумме:

К_ф.н =

Коэффициент устойчивого финансирования рассчитывается как удельный вес долгосрочных пассивов и собственных средств в общей сумме средств организации:

К_у.ф. = .

Коэффициент маневренности собственных средств представляет собой отношение собственных оборотных средств к величине собственного капитала организации:

К_м.с.с. = .

Коэффициент инвестирования определяется отношением собственного капитала к внеоборотным активам:

К_и = .

Коэффициент краткосрочной задолженности характеризует долю краткосрочных пассивов в общей сумме заемных средств:

К_к.з.= .

Коэффициент кредиторской задолженности показывает долю кредиторской задолженности в общей сумме заемных средств:

К_кред.з.=..

По данным таблицы видно, что коэффициент текущей ликвидности превышает нормативное значение, значит, имеющееся у предприятия в наличие оборотные средства достаточны, чтобы покрыть займы. Предприятие является платежеспособным, с хорошей структурой. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами превышает нормативное значение на 0,6, значит организация финансово устойчивая. Коэффициент утраты платежеспособности свидетельствует о реальной возможности восстановить свою платежеспособность. Коэффициент утраты платежеспособности больше нормативного значения, значит, предприятие не утратит свою платежеспособность. Организация способна погасить краткосрочные обязательства легко реализуемыми средствами и привлечением для её погашения дебиторской задолженности. Превышение оборотных активов над краткосрочными финансовыми обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие.

Для выявления сильных и слабых сторон организации необходимо провести оценку экономических результатов деятельности. Для этого заполним таблицу 5.

Таблица 5

Экономические показатели хозяйственной деятельности организации

Наименование показателей	Годы
	2004	2005	2006	2007	2008
1.Стоимость реализованной продукции, тыс.руб.	14215	18000	18050	18168	25269
2.Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	7510	7690	7885	8644	8964
3.Фондоотдача, тыс.руб./тыс.руб.	1,94	2,33	2,28	2,11	2,85
4.Фондоёмкость, тыс.руб./тыс.руб.	0,54	0,42	0,47	0,52	0,38
5.Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	3070	3410	3988	4671	5978
6.Коэффициент оборачиваемости, об	4,68	5,34	4,51	3,96	4,27
7.Время оборота (длительность одного оборота), дни	78,84	69,16	80,67	93,81	86,34
8.Объём оборотных средств, приходящихся на единицу реализованной продукции в денежном выражении, руб.	0,21	0,18	0,22	0,25	0,23
9.Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	13200	15600	16200	17262	24338
10.Затраты на рубль товарной продукции, коп./руб.	92,85	86,66	89,75	95,01	96,31
11.Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	1015	2400	1850	906	931
12.Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс.руб.	1010	2500	1730	617	1011
13.Чистая (нераспределённая) прибыль (убыток), тыс.руб.	768	1900	1315	148	252
14.Рентабельность производственной деятельности, %	5,81	12,17	8,11	0,85	1,03
15.Рентабельность активов, %	7,25	17,11	11,07	1,11	1,68
16.Рентабельность собственного капитала, %	8,07	19,34	12,61	1,4	2,33
17.Рентабельность продукции, %	7,14	13,33	10,24	4,98	3,68
18.Среднесписочная численность работников, чел.	87	89	90	90	91
19.Годовая выработка одного работника, тыс.руб./чел. в год	163,39	202,24	200,55	201,86	277,68

По результатам расчетов показателей таблицы 5 делаем следующие выводы:

- в исследуемом периоде наблюдается тенденция к увеличению стоимости реализованной продукции, что отражено на рисунке 1:

Рисунок 1 Динамика стоимости реализованной продукции

Также заметно небольшое увеличение стоимости основных производственных фондов, с которым связано увеличение уровня фондоотдачи в 2008г по сравнению с 2007, что означает, что основные фонды предприятия используются более эффективно.

Среднегодовая стоимость оборотных средств почти равномерно возрастала в период с 2004 по 2007 год, а в период с 2007 по 2008 год наблюдается более резкое их возрастание.

Затраты на рубль товарной продукции в период с 2004 по 2005 год довольно резко снизились, в период с 2005 по 2007 наблюдался резкий и значительный рост, и далее до 2008 года наблюдается тенденция к стабилизации затрат.

Рисунок 2 Динамика затрат на рубль товарной продукции

- Динамика чистой прибыли сильно колебалась на протяжении рассматриваемого периода. В период с 2007 по 2008 год наметилась небольшая тенденция на увеличение:

Рисунок 3 Динамика чистой прибыли организации

Рентабельность производства достигла своего минимального значение в 2007 году и составила 0,85%, однако в 2008 увеличилась до 1,03%

Рисунок 4 Динамика рентабельности производственной деятельности

Низкие уровни рентабельности производственной деятельности, рентабельности активов и собственного капитала говорят о том, что издержки не окупаются в полной мере, а собственные средства используются недостаточно эффективно. Однако наблюдается рост этих показателей по сравнению с 2007 годом. Также по расчетам из таблицы 4 мы видим, что ООО “Дельта” является платежеспособным предприятием, с удовлетворительной структурой баланса. Таким образом, предприятие смогло выйти из кризисного состояния и к концу 2008 года повысить свою финансовую устойчивость.

1.1.2 Анализ бизнес-портфеля организации

Успешность функционирования многопрофильных фирм зависит от сбалансированности их бизнес-портфеля, то есть рационального сочетания различных направлений деятельности. В связи с этим, необходимо провести анализ бизнес-портфеля организации для того, чтобы отнести его к сильным либо слабым сторонам объекта исследования.

Рисунок 5 Матрица Томсона и Стрикланда

Стратегии концентрации, вертикальной интеграции и центрированной диверсификации можно использовать и для СБЕ А, и для СБЕ В. Строительство и ремонт дорог - два достаточно близких по сути вида услуг, различающихся лишь масштабами производства: строительство дорог - укладка дорожного полотна в больших объемах на участках земли впервые; ремонт дорог - реконструкция, замена, ремонт уже имеющихся участков дорожного полотна с использованием тех же материалов и дорожной техники, что и при строительстве дорог. Рассмотрим поочередно все три стратегии для двух данных СБЕ.

Рассмотрим три вида стратегии концентрации: стратегию усиления позиций на рынке, стратегию развития рынка и стратегию развития продукта.

Стратегия усиления позиций на рынке имеет возможность применяться, так как для Выселковского района Краснодарского края, а так же для самой станицы Выселки ООО «Дельта» является, по сути, единственным многопрофильным предприятием, оказывающим необходимый спектр услуг по строительству и ремонту дорог. Это говорит о том, что рынок в указанном районе является не насыщенным предприятиями ДРСУ. Так же есть возможность прогнозировать рост нормы потребления данного вида услуг, имеются недорогие каналы продвижения, эффект масштаба серьезно влияет на конкурентные преимущества: предприятие, являясь государственным, получает абсолютное большинство заказов на строительство и ремонт дорог, что делает нерентабельным создание конкурентами коммерческого предприятия, аналогичного по видам оказываемых услуг.

Стратегия развития рынка (старый продукт на новом рынке) также может использоваться. Ближайшим предприятием такого же профиля является ООО «Усть-Лабинское ДРСУ», расположенное в 60 км южнее станицы Выселки. Следовательно, предприятие может довольно успешно расширять рынок путем создания дочерних предприятий севернее, западнее и восточнее, то есть в районы, где фактически отсутствуют предприятия ДРСУ, что приведет к значительному увеличению прибыли.

Стратегия развития продукта (новый продукт на старом рынке) характеризуется увеличением цены, качества продукции и услуг путем добавления им новых, лучших характеристик. Например, согласно стратегии развития рынка, предприятие имеет возможность расширяться в северные и западные районы, где проходит федеральная трасса М4. Для реконструкции и строительства нового дорожного полотна, ДРСУ, имея хороший научно-технический потенциал, может предложить технологию и материалы, которые по качеству не будут уступать аналогичным у конкурентов в борьбе за тендер на выполнению работ на трассе.

Далее рассмотрим стратегию вертикальной интеграции.

Вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт предприятия в той же отрасли. Она увеличивает области деятельности предприятия либо назад, в сторону источников сырья и исходных материалов (когда важно качество потребляемого сырья, когда рынок стабилен, когда можно снизить затраты на транспортировку), либо вперед, в направлении конечных потребителей готовой продукции (когда важно быстро осуществлять доставку до потребителя, важен контроль за рынком).

Рынок услуг по строительству и ремонту автодорог, как описывалось выше, остается стабильным. Приобретение собственных источников сырья снизит цену на материалы, на их транспортировку, а создание собственных производственных мощностей позволит охватывать другие звенья отраслевой цепи издержек. Например, создание собственного цеха по ремонту строительно-дорожной техники и цеха по изготовлению запасных частей первостепенного значения (наиболее сильно изнашивающиеся узлы гидронасосов, рабочих органов экскаваторов, грейдеров и т.д.) позволит сэкономить значительную часть бюджетных средств.

Стратегия центрированной диверсификации.

Предполагается, что предприятие будет выпускать новый продукт или оказывать услугу только в том случае, когда технология производства нового продукта тесно связана с технологией производства старого и с компетенциями предприятия. Например, предприятие может оказывать услуги частным лицам по асфальтированию дворовых территорий, проведению земельных работ (копке траншей, ям и др.) с использованием принадлежащей предприятию строительной техники. Также на базе производственных мощностей предприятия может осуществляться ремонт, обслуживание техники и машин других предприятий станицы.

Для СБЕ С наиболее подходят стратегия концентрации (стратегия развития рынка и продукта), и стратегия центрированной диверсификации.

Рассмотрим стратегию развития рынка при производстве асфальтобетона. Резонно заметить, что основным потребителем асфальтобетона будет являться само ООО «Дельта». И следовательно, при отсутствии заказов на строительство и ремонт автодорог производство асфальтобетона будет остановлено. Чтобы его производство не остановилось, необходимо расширить географию его продаж, найти новых потребителей, в качестве которых может выступить ООО «Усть-Лабинское ДРСУ» и другие предприятия аналогичного профиля на территории Краснодарского края.

При применении стратегии развития рынка стратегия развития продукта может также оказаться довольно успешной. Выпуская продукт более высокого качества, чем конкуренты, ООО «Дельта» может завоевать наибольшую долю рынка производителей и поставщиков асфальтобетона. Хорошо оснащенная научно-техническая база предприятия так же располагает к этому.

При применении стратегии центрированной диверсификации предприятие, выпуская асфальтобетон, может так же выпускать новый продукт - щебень. Два этих производства взаимосвязаны: щебень - одно из составляющих асфальтобетонной смеси. На предприятии существуют производственные мощности для получения щебня самых различных марок, и при выходе на рынки строительных материалов это принесет ООО «Дельта» существенную дополнительную прибыль.

В модели ADL/LC, разработанной консалтинговой компанией Arthur D. Little (ADL), в отличие от матриц БКГ и Томсона и Стрикланда, по вертикальной оси вместо темпа роста рынка откладывается стадия жизненного цикла отрасли. Этим фактом объясняется использование в названии модели сокращения LC, происходящего от английского термина Life-Cycle, который переводится как жизненный цикл.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, положенной в основу модели ADL/LC, отрасль в своём развитии проходит четыре стадии: рождение, рост (развитие), зрелость и старение. На основании двух параметров: стадии жизненного цикла отрасли и конкурентной позиции бизнеса эксперты компании Arthur D. Little разработали матрицу ADL/LC, изображённую на рисунке 6.

Рисунок 6 Матрица ADL

В результате анализа, проведенного для СБЕ А с помощью модели ADL/LC выявлена позиция организации - Ведущее \ Рост. Эта позиция характеризуется как прибыльная. Вероятно, порождает чистый положительный поток денежной наличности.

Естественное развитие позиции можно осуществить через удержание положения - достижение лидерства в ценообразовании:

- Обратная интеграция.

- Развитие производственных мощностей позволит охватывать другие звенья отраслевой цепи издержек(например, создание собственного цеха по ремонту строительно - дорожной техники и цеха по изготовлению запасных частей первостепенного значения).

- Эффективная технология.

Для СБЕ B выявлена позиция организации- Сильное / рост.

Это вероятно прибыльная позиция, и чистая наличность берется в заем.

Естественное развитие позиции можно осуществить через: попытку улучшить положение достичь лидерства в ценообразовании:

- Обратная интеграция.

- Развитие производственных мощностей.

- Эффективная технология.

Для СБЕ C выявлена позиция организации - Прочное /рост.

Это неприбыльная позиция. Чистая прибыль берется в заем, или поток наличности сбалансирован.

Доказать жизнеспособность через: стремительный поиск своей доли- успеть:

- Проникновение на рынок.

- Рационализация системы сбыта.

- Рационализация ассортимента продукции.

- Наращивание производственных мощностей асфальтобетона имеет смысл в том случае, если у организации ООО «Дельта» в будущем планируется много заказов, либо идет тенденция к увеличению спроса на асфальтобетон со стороны других предприятий.

- Рационализация продукции

Для сопоставления результатов моделирования бизнес-портфеля организации с помощью матрицы Томпсона-Стрикланда и модели ADL/LC заполним таблицу 6.

Таблица 6

Результаты исследования бизнес-портфеля организации

Наименование СБЕ	Методы портфельного анализа	Рекомендуемые к реализации стратегические решения
	Матрица Томпсона и Стрикланда	Модель ADL/LC
1	2	3	4
Предлагаемые стратегии
1. Строитель-ство дорог	1.Крнцентрация. 2.Центрированная диверсификация. 3.Вертикальная интеграция.	1.Обратная интеграция. 2.Развитие производственных мощностей. 3.Эффективная технология. 4. Методы и функции эффективности 5. Те же продукты, те же рынки 6. Эффективная технология 7. Традиционная эффективность снижения себестоимости	1.Обратная интеграция. 2.Развитие производственных мощностей. 3.Эффективная технология.
2. Ремонт дорог	1.Крнцентрация. 2.Центрированная диверсификация. 3.Вертикальная интеграция.	1.Обратная интеграция. 2.Развитие производственных мощностей. 3.Эффективная технология. 4. Методы и функции эффективности 5. Те же продукты, те же рынки 6. Эффективная технология 7. Традиционная эффективность снижения себестоимости	1.Обратная интеграция. 2.Развитие производственных мощностей. 3.Эффективная технология.
3. Асьфаль-тобетон	1.Крнцентрация. 2.Центрированная диверсификация.	1. Проникновение на рынок 2. Рационализация системы сбыта 3. Рационализация ассортимента продукции 4. Наращивание производственных мощностей 5. Рационализация рынка 6. Новые продукты, те же рынки 7. Рационализация продукции	1. Проникновение на рынок 2. Рационализация системы сбыта 3. Наращивание производственных мощностей 4. Рационализация продукции
Заключение о сбалансированности бизнес-портфеля организации (сбалансирован или несбалансирован)
Бизнес - портфель организации в целом	сбалансирован

Результатом анализа бизнес-портфеля организации является его сбалансированность. Организация обладает тремя стратегическими единицами, что в условиях наступления кризиса в одной и даже в двух из отраслей не может привести к банкротству всего предприятия, так как есть возможность поддержать деятельность за счет других СБЕ.

1.2 Анализ внешней среды организации

Выполняя анализ внешней среды будем использовать модель пяти сил М. Портера. Данная модель позволяет изучить структуру отрасли, в которой работает рассматриваемая организация, и выявить опасности и возможности, существующие для любой компании, действующей в данной отрасли.

Теоретической основой данной модели выступает утверждение о том, что прибыльность отрасли определяется не внешним видом производимой продукции, не уровнем используемой технологии, а таким фактором, как структура отрасли. По мнению М. Портера, уровень конкурентной борьбы в отрасли зависит от степени действия пяти сил:

1. Конкуренции в отрасли (соперничества между конкурентами внутри отрасли);

2. Угрозы появления новых конкурентов;

3. Угрозы появления товаров и услуг-субститутов (заменителей);

4. Способности поставщиков диктовать свои условия (силы поставщиков);

5. Способности потребителей диктовать свои условия (силы потребителей).

Если действие всех сил на рынке является достаточно ощутимым, то, независимо от вида производимой продукции (услуг), уровень прибыли в отрасли будет минимальным. При слабом воздействии указанных сил организация может повысить уровень цен и, соответственно, получить большую прибыль.

Рассматривая ООО “Дельта” в отношении строительства автодорог, можно отметить:

Конкурентная борьба в сегменте крупных потребителей будет выражена достаточно слабо, так как на рынке действует не так много крупных и мелких предприятий-конкурентов. К тому же ООО «Дельта» является предприятием ДРСУ районного значения.

Угроза появления новых конкурентов будет также слабо выражена ввиду того, что, как было описано выше, слишком мало предприятий такой специализации, таким перечнем производимых работ.

Угроза появления товаров-заменителей не действует на рынке строительства автодорог.

Сила поставщиков оказывает довольно ощутимое воздействие, так как строительство дорог - довольно материалоемкая сфера деятельности, и от качества поставляемых материалов, а также от сроков их поставки зависит хоть и не все, но многое.

Сила покупателей (заказчиков) также имеет не второстепенное значение, так как от количества заказов на услуги строительства автодорог зависит существование предприятия.

В отношении ремонта автодорог можно сказать:

Конкурентная борьба будет выражена ярче, чем в строительстве дорог, так как с крупными предприятиями по строительству и ремонту автодорог, будут конкурировать предприятия более мелкие, специализирующиеся только на ремонте. Но все же значение их не велико.

Угроза появления новых конкурентов так же малозначительна, так как рынок услуг по ремонту и так перенасыщен.

Угроза появления товаров-заменителей не действует на рынке ремонта автодорог.

Сила поставщиков оказывает менее ощутимое воздействие, чем при строительстве дорог, так как ремонт менее материалоемкий и не так сжат сроками выполнения.

Сила покупателей менее значительна, чем при ремонте, так как отсутствие заказов не сильно скажется на материальном благополучии предприятия.

Рассматривая предприятие в отношении асфальтобетона, можно отметить, что:

Конкурентная борьба выражена довольно сильно, так как производство асфальтобетона не наукоемкое, не требует сложного оборудования и вложений. Следовательно, риск появления предприятий конкурентов также довольно велик.

Угроза появления товаров-заменителей не действует в производстве асфальтобетона.

Сила поставщиков имеет большое значение, так как конкуренция большая и, следовательно, велика зависимость производства от цены и сроков поставок.

Сила покупателей равна силе поставщиков.

Таблица 7

Результаты использования модели пяти сил М. Портера для различных направлений деятельности организации

Направление деятельности	Потребители	Силы, действующие в отрасли	Общее количество действующих сил/суммарная оценка
		1. Конкуренция	2.Угроза Появления новых конкурентов	3. Угроза появления товаровзаменителей	4. Сила Поставщиков	5. Сила Покупателей
Строительство дорог (30%)	Сегмент 1 (крупные потребители, 100%)	Действует, 0,5	Действует 0,5	Не действует	Действует 2	Действует 2	4 5
Ремонт дорог (60%)	Сегмент 1 (крупные потребители, 100%)	Действует 1	Действует 0,5	Не действует	Действует 1	Действует 1	4 3,5
Асфальтобетон (10%)	Сегмент 1 (крупные потребители, 100%)	Действует 2	Действует 2	Не действует	Действует 2,5	Действует 2,5	4 9

Продолжая стратегический анализ внешнего окружения необходимо изучить влияние на организацию следующих групп факторов внешней среды:

Экономических: рассматривая эту группу факторов, следует уделить внимание последствиям экономического кризиса, которые оказали сильное влияние на финансовое положение предприятия, которое в 2007 и начале 2008 года можно было охарактеризовать как неудовлетворительное. Так падение платежеспособного спроса в 2007 году привело к снижению объема реализованной продукции, а увеличение цен на ресурсы обусловленного высоким уровнем инфляции (13,3%), способствовало повышению себестоимости работ.

Политических: деятельность организации подпадает под множество правовых ограничений, которые устанавливает государство через законы, она действует в соответствии с налоговым законодательством. Организация должна выполнять не только федеральные законы, но и требования различных государственных органов - Госкомимущество, Госстандарт.

Технологических: в качестве технологических факторов можно рассматривать новые достижения в области строительной техники, материалов и проектирования. Связь с научными учреждениями позволит организации лучше освоить новые ресурсосберегающие технологии, использование новейших компьютерных технологий при проектировании строительства и как следствие снизить себестоимость производства.

Рыночных: эта группа факторов связана с экономическим положением в стране, которые значительно снизились в связи с мировым экономических кризисом, что привело к снижению платежеспособного спроса. Рассматриваемая организация имеет значительную долю рынка, и, являясь одной из ведущих компаний, может надеяться на получение крупных заказов.

Конкурентных: ООО “Дельта” находится в сильной конкурентной позиции.Так же существует серьезный барьер на входе в отрасль, так как строительство автодорог требует серьезных денежных вложений, квалифицированных работников и опыта работы. Вследствие чего, факторы конкуренции не оказывают решающего влияния на организацию.

Международных: не оказывают влияния, так как организация не выходила на международный рынок и долгосрочные планы расширения деятельности не включают в себя такую возможность.

Итогом анализа внешней среды является список возможностей и угроз, представленный в таблице 8.

Таблица 8

Перечень возможностей и угроз для деятельности организации

Возможности	Угрозы
1.Выход на новые рынки	1.Финансовый кризис в стране
2.Связь с научно-исследовательскими институтами	2.Рост цен на ресурсы
3.Возможность получения дорогостоящих заказов	3. Зависимость от поставщиков
4.Растущий спрос на строительство качественных автодорог	4.Падение платежеспособного спроса
5.Наращивание производственных мощностей	5.Сезонность спроса на оказываемые услуги
6.Внедрение ресурсосберегающих технологий	6. Повышение процентной ставки банка и курса валют

Все выявленные в процессе стратегического анализа сильные и слабые стороны, возможности и угрозы занесем в матрицу SWOT.



1.3 Матрица SWOT

Факторы среды

Возможности

Угрозы

Выход на новые рынки

Обратная интеграция

Связь с научными учреждениями

Возможность получения крупных заказов

Наращивание производственных мощностей

Внедрение ресурсосберегающих технологий

Финансовый кризис в стране

Рост цен на ресурсы

Падение платежеспособного спроса

Обострение конкуренции

Зависимость от поставщиков

Сезонность спроса

Сильные стороны

СИВ

СИУ

1. Опытное руководство

2. Устойчивое финансовое состояние

3. Обеспеченность трудовыми ресурсами

4. Опыт работы в отрасли

5. Налаженные связи с поставщиками

Слабые стороны

СЛВ

СЛУ

1. Износ борудования

2. Высокая себестоимость работ

3. Неэффективная маркетинговая деятельность

Рисунок 4 Матрица SWOT



2. Формулирование целей организации

На основе результатов стратегического анализа следует определить цели организации. Первым шагом данного процесса станет формулирование миссии организации. Цель формулирования миссии - уведомить всех участников выработки стратегических решений об основных правилах, которые устанавливает организация для ведения своих дел.

Исходя из миссии, разрабатывается система целей организации. Так как цели современной организации отличаются многообразием, то при их постановке используются системный и комплексный подходы.

Дерево целей для ООО ”Дельта” приведено на рисунке 7.

Рисунок 7 Дерево целей

Миссия организации: выполнение работ по строительству и ремонту дорог в станице Выселки и Выселковском районе.

1. Маркетинг: увеличить объемы работ ООО “Дельта”.

1.1. Выйти на новые географические рынки;

1.1.1. Осуществлять мониторинг рыночной ситуации на потенциальных рынках;

1.1.2. Наладить отношения с поставщиками из соседних регионов.

1.2. Назначить ответственных лиц по маркетинговой деятельности;

2. Персонал: повысить эффективность работы персонала

2.1. Улучшить систему мотивации работников;

2.1.1. Разработать новую систему премирования работников;

2.1.2. Обеспечить работников социальными льготами;

2.2 Повысить квалификацию работников;

3. Менеджмент: повысить эффективность управления организацией

3.1 Внедрять современные управленческие методы;

3.1.1. Организация развивающих занятий для руководителей.

3.1.2. Создание технологии подбора и адаптации персонала.

3.2 Привлекать к разработке управленческих решений передовых специалистов организации.

3.3 Изменять организационную структуру под конкретные цели организации

4. Финансы: поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.

4.1 Усовершенствовать систему финансового планирования.

4.2. Снижать необоснованную дебиторскую задолженность;

4.2.1. Активизировать взыскания просроченной дебиторской задолженности;

4.2.2. Заключать контракты с проверенными и надежными клиентами

4.3. Продуманная кредитная политика.

5. Производство: повысить эффективность производства.

5.1. Переход на новые технологии.

5.2. Снижение издержек.

5.2.1. Покупка нового оборудования;

5.2.2. Увеличение процента автоматизированного произвоства;

5.2.3. Оптимизация транспортных расходов.



Таблица 9

Ранжирование целей организации

Цели	Ранг,	Вклад цели в итоговый результат,	Балл,
5.2.1	2	0,4	0,8
5.2.2	3	0,1	0,3
5.2.3	1	0,5	0,5
Итого		1

Таблица 10

Итоги ранжирования целей

Очерёдность выполнения целей	Балл,	Цели
1	0,5	5.2.3.
2	0,8	5.2.1.
3	0,3	5.2.2.



3. Разработка стратегии организации

На основе проведенного SWOT-анализа, разработаны следующие корпоративные стратегии:

1. При таких сильных сторонах предприятия как опытное руководство и устойчивое финансирование предполагается стратегия наращивания производственных мощностей, что в свою очередь поможет преодолеть такую угрозу, как обострение конкуренции.

2. Стратегия оптимизации маркетинговой деятельности, вкупе с предложенной выше стратегией наращивания производственных мощностей, поможет наиболее полно реализовать возможность получения новых дорогостоящих заказов, а также значительно снизить себестоимость оказываемых работ.

3. Опыт работы предприятия в данной отрасли открывает ему такие возможности, как выход на новые рынки.

Из описанных выше трех стратегий развития предприятия, наиболее подходящей на данный момент, является стратегия №1. Финансовое состояние предприятия оценивается как устойчивое, и при опытных руководителях наращивание производственных мощностей скажется только положительно на его развитии. В дальнейшем, при сохранении налаженных связей с поставщиками, рекомендуется перейти к реализации стратегии №2, так как при достаточно большой производственной базе у предприятия появляется возможность выполнения крупных, и, следовательно, дорогостоящих заказов. А чем больше объем выполняемых работ, тем ниже их себестоимость. Предприятие, способное в кратчайшие сроки при использовании собственной производственной базы выполнять масштабные проекты, нуждается в выходе на новые рынки, что и предложено в стратегии №3. При имеющемся большом опыте работ, на новых рынках предприятие составит большую конкуренцию уже имеющимся ДРСУ.

Таблица 11

Предлагаемые деловые стратегии

СБЕ	Деловая стратегия	Достигаемые конкурентные преимущества	Необходимые условия	Риски и опасности реализации
1.Стро- итель- ство до- рог	Развитие производст-венных мощностей позволит своевременно и с минимальными издержками выполнять крупные заказы	-уменьшение себестоимос-ти работ -рост обьемов производства -снижение цены -увеличение доли рынка	- опыт внедрения ресурсосберегающих технологий - контроль за издержками -высоко квалифицирован-ный опытный персонал	- неокупаемость вложений -невыполнение условий договоров
2. Ре-монт дорог	Эффективная технология ремонта	-увеличение конкурентоспособности предприятия -уменьшение себестоимос-ти работ -снижение цены	-связь с научными учреждениями -высоко квалифицирован-ный опытный персонал	-сезонность спроса на услугу
3. Ас-фальто-бетон	Стратегия проникновения на рынок	-стабильность предприятия в кризисный период -расширение производства -увеличение сети сбыта	-опытное руководство -необходимость создания новых производственных мощностей -развитие службы маркетинга	-обострение конкуренции -падение платежеспособного спроса



4. Разработка основных положений стратегического плана и развития организации

стратегический план организация портер

4.1 Стратегический план

Стратегия, выработанная с учётом собственных компетенций (достоинств) организации, предполагает их дальнейшее развитие или овладение новыми компетенциями. В связи с этим, следует определить несоответствие между требуемым для реализации стратегии уровнем развития компетенций и их фактическим состоянием в организации. Мероприятия по ликвидации этого несоответствия составляют основу стратегического плана и плана развития организации.

Стратегический план предприятия будет включать 3 этапа. На первом этапе (2010-2012г.г.) необходимо выявить на предприятии ресурсы, территории, необходимые для расширения производственных мощностей, закупки соответствующего оборудования и материалов.

Второй этап (2012-2015гг.) будет направлен на создание отдела маркетинга и назначение (найм) старшего маркетолога. На этом этапе необходимо исследовать рынок на предмет соответствия оказываемых услуг потребностям клиентов.

Третий этап (2015-2020 гг.) будет содержать в себе сам процесс по расширению производства, внедрения новых ресурсосберегающих технологий с целью снижения затрат на ресурсы. Также деятельность отдела маркетинга будет направлена на исследование других рынков сбыта.



4.2 План развития организации

В таблице 12 отражены основные положения плана развития организации.

Таблица 12

Основные положения плана развития организации

Мероприятия	Дата исполнения	Ожидаемый эффект	Требуемые ресурсы	Ответственный исполнитель
1	2	3	4	5
1. Проведение анализа организации на предмет наличия необходимых финансовых ресурсов для расширения производства	15.01.2010-1.04.2010гг	Получение информации о финансовом состоянии предприятия	Информационные, кадровые	Главный бухгалтер.
2. Проведение анализа организации на предмет наличия необходимых материальных ресурсов для расширения производство	15.04.2010-1.07.2010гг	Получение информации о материальном состоянии предприятия	Информационные, кадровые

Подобные документы

• Анализ внешней и внутренней среды организации при разработке стратегического плана её развития

  Разработка стратегического плана развития ООО "АНКОР": характеристика организации; анализ хозяйственного портфеля с использованием матриц БКГ и Ансоффа; оценка внешней среды холдинга с помощью техники СТЭП, модели пяти сил конкуренции и SWOT-анализа.
  
  курсовая работа [140,2 K], добавлен 27.03.2011
  

• Разработка бизнес-плана реализации стратегии деятельности коммерческой организации

  Характеристика стратегии деятельности коммерческой организации. Бизнес-план и адаптация его структуры к стратегии деятельности коммерческой организации в условиях жесткой конкуренции в отрасли. Разработка, формирование и обоснование финансового плана.
  
  курсовая работа [206,2 K], добавлен 03.05.2009
  

• Разработка стратегического плана организации (на примере организации ООО "Шелк")

  Сущность стратегии. Планирование и успех организации. Характеристика ООО "Шелк", анализ внутренней и внешней среды организации. Разработка стратегического плана предприятия, SWOT-анализ. Выделение ключевых пространств, определение долгосрочных целей.
  
  дипломная работа [995,2 K], добавлен 19.09.2011
  

• Процесс управления в организации на примере НПП РУП "Стройтехнорм"

  Общая и экономическая характеристика организации. Персонал организации и оплата труда. Организация маркетинга и сбыта продукции. Результаты деятельности организации. Анализ практики руководства организации и разработка предложений по её совершенствованию.
  
  отчет по практике [42,5 K], добавлен 15.05.2014
  

• Разработка стратегии в ООО "Автоцентр Транзит"

  Сущность, виды стратегий развития организации. Особенности стратегического управления предприятиями малого бизнеса в России. Анализ внешней и внутренней среды организации ООО "Автоцентр Транзит". Оценка экономического эффекта проектных предложений.
  
  дипломная работа [688,3 K], добавлен 11.09.2014
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Сущность стратегического управления как основы развития организации, разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей. Выбор и оценка направлений стратегии. Опыт ведущих компаний в области стратегического управления. Стратегии концентрированного роста.
  
  курсовая работа [165,9 K], добавлен 05.05.2014
  

• Разработка стратегии развития ЗАО "Дельта Банк"

  Анализ внутренней и внешней среды ЗАО "Дельта Банк", оценка стратегического плана. Проект мероприятий по совершенствованию деятельности банка: реклама на радио, организация семинаров, создание дополнительных филиалов, выпуск местного бизнес журнала.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 30.05.2012
  

• Разработка стратегии фирмы

  Характеристика организации. Сущность, функции стратегического планирования. Формулирование миссии, цели организации. Формирование благоприятного имиджа компании. Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка и выбор стратегии развития фирмы.
  
  курсовая работа [526,5 K], добавлен 02.12.2010
  

• Разработка стратегии развития предприятия ЗАО "Дельта Банк"

  Сущность и содержание стратегического планирования на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды ЗАО "Дельта Банк". Оценка стратегического плана. Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия, расчет их экономической эффективности.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 09.06.2012
  

• Бизнес-план как составная часть стратегического плана организации

  Необходимость и сущность стратегического планирования для эффективности деятельности предприятия. Общая структура и содержание разделов бизнес-плана таксопарка "Скорость". Оценка экономической эффективности бизнес-плана, оценка возможных рисков.
  
  дипломная работа [281,9 K], добавлен 26.12.2010
  

• Стратегия развития организации ООО "Галла"

  Роль и содержание стратегии развитие бизнеса в коммерческой организации. Типы стратегии развития бизнеса. Подходы к разработке стратегии. Инструменты стратегического анализа. Анализ деятельности ООО "Галла" и разработка рекомендации по выбору стратегии.
  
  дипломная работа [123,6 K], добавлен 04.06.2012
  

• Бизнес-планирование в кредитной организации

  Бизнес-планирование деятельности кредитной организации как механизм реализации стратегического управления. Оценка уровня бизнес-планирования в кредитных организациях на примере бизнес-плана ООО КБ "Регион" и предложения по его совершенствованию.
  
  дипломная работа [117,7 K], добавлен 26.07.2009
  

• Три основные области выработки стратегии поведения организации (по Портеру)

  Теоретические аспекты стратегии бизнеса. Организационно-экономическая характеристика ЗАО АКБ "ИнвестБанк". Анализ внешней среды. Разработка "дерева" целей организации. Анализ конкурентных сил по модели Портера. Выработка стратегии поведения на рынке.
  
  курсовая работа [505,9 K], добавлен 22.01.2015
  

• Разработка решения стратегического планирования в организации

  Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.
  
  курсовая работа [48,6 K], добавлен 05.05.2011
  

• Разработка развития стратегии организации

  Общая характеристика и направления деятельности ОАО "Владимирский молочный комбинат", особенности его организационно-правовой структуры и оценка производственной мощности. Анализ конкурентов и разработка стратегических направлений развития организации.
  
  курсовая работа [88,0 K], добавлен 09.01.2010
  

• Разработка стратегии развития ООО "БУК"

  Подходы к разработке стратегии развития организации, методический инструментарий стратегического менеджмента. Анализ результативных показателей деятельности организации в ретроспективном периоде. Разработка основных стратегических альтернатив развития.
  
  дипломная работа [709,1 K], добавлен 23.03.2019
  

• Улучшение системы стратегического менеджмента предприятия ОАО "Профи"

  Характеристика предприятия и его продукция. Анализ состояния внешней среды. Анализ внутренней среды организации. Оценка стратегической ситуации и стратегии развития. Разработка бизнес-плана по реализации стратегии. Производственный и организационный план.
  
  курсовая работа [95,8 K], добавлен 25.07.2011
  

• Как организовать эффективную службу управления персоналом организации

  Основные результаты деятельности по управлению персоналом. Последствия устойчивости организации к изменениям среды, факторы усиления ее безопасности. Преимущества системы бизнес-процессов и использования организационно-функциональной структуры компании.
  
  презентация [1,0 M], добавлен 12.11.2014
  

• Принципы разработки стратегии развития организации

  Принципы проведения первичного стратегического анализа на примере книжного магазина "Буквоед". Этапы и принципы формулировки стратегии развития организации. Особенности анализа конкуренции в отрасли с использованием модели М. Портера "Пять сил".
  
  практическая работа [54,2 K], добавлен 01.10.2012
  

• Исследование системы управления организацией

  Система управления организацией. Оценка экономического потенциала организации и эффективности его использования. Разработка стратегии развития организации. Организационное поведение работников. Исследование поведения потребителей продукции организации.
  
  отчет по практике [211,2 K], добавлен 03.07.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам